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“你們多少人自己有電鉆？”《合作消費的興起》的作者瑞秋.波茨曼（Rachel Botsman）在2010年悉尼的TED演講中向聽眾提問。不出所料，在場幾乎所有人都舉起了手。

“你家那個電鉆從被買來到被扔掉，其間被用到的時間大概只有12到15分鐘，”波茨曼繼續(xù)大肆嘲諷可憐的電鉆及其主人，“這可真滑稽。因為其實我們本來想要的就是洞，而不是鉆?！?/p>

她停下來等觀眾笑完，然后拋出了一個顯而易見的答案。

“為什么我們不租電鉆呢？又或者出租自己的電鉆，把它變成掙錢的工具?！?/p>

波茨曼所謂的合作消費——后來演變成更廣為人知的“共享經(jīng)濟”，在當時，為大家描繪了一個隱約卻誘人的未來，一切都那么合乎情理。

美國的消費者們經(jīng)受了有史以來最嚴重的經(jīng)濟衰退的沖擊，對環(huán)境的關(guān)注日益增長，新興的網(wǎng)絡(luò)為人們提供了聯(lián)系方式，讓人們可以通過社區(qū)之間的守望相助共度時艱。

“我們都是地球村的村民，在這里，我們能夠模擬真正的村莊里的那種親密的人際關(guān)系，而聯(lián)系的廣度卻是從前面對面的交往不可能企及的。”波茨曼宣告，這些新興的體系使我們可以“拾回被遺失了的人性”，她說，我們現(xiàn)在正在經(jīng)歷“一場從個人的索取消耗到重新發(fā)現(xiàn)集體利益的巨變?！?/p>

一眾以踐行社區(qū)分享電鉆夢為己任的公司陸續(xù)創(chuàng)立。2007年有Ecomodo；2009年有Crowd Rent，Share Some Sugar和NeighborGoods；2010年有Thingloop, OhSoWe和SnapGoods。

傳媒也都愛上了電鉆。NeighborGoods公司入選了《創(chuàng)業(yè)者》的2011年百佳公司。只要是有關(guān)科技的文章，鮮有不提及分享電鉆的。

很多文章都直接植入電鉆梗：《時代》雜志指出“從SnapGoods租一個電鉆比自己買一個便宜得多?！?/p>

《衛(wèi)報》介紹NeighborGoods的文章認為“一個電鉆每年平均使用時間僅為12分鐘”，顯然，租借是個好主意。

《紐約每日新聞》告訴紐約人“租借東西，例如跟鄰居借電鉆，可以省很多錢。”

《連線》則反問：“如果我可以向你借一個只需要用一次的電鉆，或者幾張開派對臨時要用的椅子，或者一個月才開兩次的車，為什么不呢？”

甚至那些不出租電鉆的公司也用起了電鉆梗?！霸诿绹?千萬個電鉆，平均使用時間僅有13分鐘，”Airbnb的CEO布萊恩.徹斯基（Brian Chesky）2013年在《紐約時報》的一個專欄中這樣介紹共享經(jīng)濟，“真的需要人手一個電鉆嗎？”

只有一個問題。正如Neighborrow的創(chuàng)始人亞當.柏克（Adam Berk）說的那樣：“一切都很合理，除了沒人把這當真。他們還是會去買（電鉆），或者干脆用螺絲刀在墻上鉆個洞。”

上邊提到的八家“社區(qū)分享”的公司，只有NeighborGoods還沒倒閉。在燒完了最初的種子資金后，該公司被一個對共享經(jīng)濟情有獨鐘的投資人拯救了。他們大約有四萬兩千個注冊用戶，其中活躍用戶還不到一萬。

然而，Airbnb和Uber越做越大，成了巨人，而這些讓我們在社區(qū)里分享電鉆的平臺卻毫無起色。

脫穎而出的不是這類真正地增進人際互動、減少浪費的平臺，而是一些打“社區(qū)分享”擦邊球的公司，還有一些就完全是掛羊頭賣狗肉了。

在“共享經(jīng)濟”的旗下，匯聚了五花八門毫不相干的公司。Groupon“分享”的是團購的優(yōu)惠；Kickstarter在眾多出資者之間“分享”資助目標；Airbnb之類的網(wǎng)站“分享”住房，卻像酒店一樣按日收費。

Uber、Handy一類的“零工經(jīng)濟”（Gig economy）平臺“分享”獨立承包人的勞動，按小時或英里收費；連Netflix都一度莫名其妙地被歸入了共享經(jīng)濟的門下。

是的，我們認為Uber屬于零工經(jīng)濟，并非嚴格意義上的“共享經(jīng)濟”范疇。

雖然有幾家正宗的“共享經(jīng)濟”公司生存下來，例如提供個人對個人的汽車分享服務(wù)的RelayRides和Getaround，還有分享自行車的siteSpinlister，今天大部分公司都與最初的地球村理念分道揚鑣了。

而神奇的是，當一個主流的連鎖酒店跟一個市值五十億美元的公司建立伙伴關(guān)系時，他們居然也敢大言不慚地將兩者的合作稱作是“共享經(jīng)濟”。

真正的共享經(jīng)濟死了

這個當初引起一片喝彩的美妙理想，無聲無息地破滅了（例如，一些文章在SnapGoods倒閉一年后，還在拿它說事）；也沒有人質(zhì)疑，這個曾經(jīng)深得人心、在實踐和社會層面都合情合理的理念，今天為什么會被純粹的資本主義所侵蝕。

加利.西格（Gary Cige）于2007年創(chuàng)建了個人對個人的租賃平臺Zilok；起因是某個周日，身處巴黎的他忽然需要一個電鉆。朗.J.威廉姆斯（Ron J. Williams）創(chuàng)建SnapGoods的起因是他從Craigslist租了一輛摩托車。齊阿拉.舒瓦茨（Keara Schwartz）創(chuàng)建Share Some Sugar的起因則是一架梯子。

無論具體的起因是什么，社區(qū)分享服務(wù)的故事背后一定是：“我不知道我們以后還需要不需要（梯子），所以，最好可以向誰借一個?！?/p>

舒瓦茨說，“我去敲了隔壁幾家的門，但是他們的梯子都不夠長……于是我上網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)買一個我大概只會用一次的梯子，得花175美元，真荒唐。但網(wǎng)購又實在是太簡單了。于是我想，要是可以把社區(qū)內(nèi)部互相借東西也弄得那么簡單該多好。創(chuàng)業(yè)靈感就是這么來的?！?/p>

社區(qū)租借的理念就在萬眾矚目和一片點贊中開始落地了。

威廉姆斯的母親拿介紹SnapGoods的文章給鄰居們看，威廉姆斯第一次覺得媽媽是真的了解自己的所作所為。

“我們沒有為公關(guān)花一分錢，”他說，“我們也從來沒有為大而無當?shù)氖袌鐾茝V砸錢……但是我們這幫從一無所有開始的菜鳥網(wǎng)站，起初的流量都出乎意料地可觀?！彼木W(wǎng)站最高峰的時候，每月吸引大約三萬的訪問者，SnapGoods大約有十萬用戶。

柏克說，在他受邀參加“今日秀”后的一周內(nèi)，大約有兩千人注冊成為Neighborrow的用戶。

然而，大多數(shù)此類平臺很快就感受到了表面熱情和實際使用之間的沖突。“每個人都覺得這是個好主意。大家都說‘啊，聽起來真棒！我一定會用它的?！笔嫱叽恼f，“然后，我們把網(wǎng)站搞起來，卻沒使用量增長卻超級緩慢?！?/p>

SnapGoods和NeighborGoods上都是出租東西的人多于租用東西的人。而Share Some Sugar遇到的問題則相反。有些網(wǎng)站上的某些特殊用品的借出借入流通良好——例如SnapGoods上電器和照相設(shè)備就表現(xiàn)不錯；但要成為一個像淘寶那樣萬能的租借平臺卻十分困難。

NeighborGoods的創(chuàng)始人米奇.克里米爾（Micki Krimmel）認為問題的癥結(jié)在于執(zhí)行。她目前正在著力于去掉一些租借物品，以保證平臺把重點放在社區(qū)真正需要的東西上。

“你做的事情被狂贊，人人都說‘這么好的事以前怎么沒人打過主意？’，你肯定會對自己的事業(yè)充滿自信，”克里米爾說，“可是現(xiàn)在，看看共享經(jīng)濟的現(xiàn)狀，我再也不那么盲目樂觀了。”

“我來問你，”威廉姆斯問道：“現(xiàn)在，你花三十美元就可以在亞馬遜上買到一個電鉆，而且如果你住在紐約，一個小時就有人送貨上門——為了這個標價三十美元的東西，值不值得你花二十五分鐘的時間去取一趟，送上十五美元租金，用一天，再跑一趟送回去?！?/p>

分享平臺上的大多數(shù)人的答案是：不值得。那些有可能不怕麻煩的人又多半不會是SnapGoods這類平臺的用戶，這些平臺一般來說吸引的都是那些對新科技先知先覺的中上階層人士。

威廉姆斯想方設(shè)法去解決這個矛盾。他想，也許，他可以說服出租車司機在空駛的時候順便送貨并且收取一定費用（妙招，Uber后來使的就是這招）；他發(fā)現(xiàn)人們愛發(fā)帖子多于借東西，于是他重新設(shè)計網(wǎng)站鼓勵用戶發(fā)求助貼“我需要一個電鉆，你知道誰有嗎？”改版效果很理想，比“我有一個電鉆”帶來的分享要多得多。

結(jié)果，這一功能顯示用戶的真正需求是：在社交網(wǎng)絡(luò)中更方便地四處求助。這看起來比繼續(xù)運作SnapGoods更有前途。于是，他將精力投入到現(xiàn)在被命名為Knod.es的相關(guān)技術(shù)開發(fā)上，并且結(jié)束了SnapGoods?，F(xiàn)在，他是一個名為proofLabsGroup的策略和產(chǎn)品開發(fā)顧問公司的經(jīng)營伙伴。

舒瓦茨從她創(chuàng)立Share Some Sugar的辛辛那提移居到了紐約，她逐漸停止回復(fù)顧客的服務(wù)郵件，三年前她關(guān)閉了網(wǎng)站。

“我們什么都試過了：學校、廟宇、社會團體、遠近郊區(qū)，”柏客談Neighborrow的經(jīng)營?！霸谵k公室應(yīng)該行得通吧，也不行?！彼暮献鲃?chuàng)始人向他發(fā)出一個挑戰(zhàn)：在數(shù)以千計的注冊用戶中促成三筆（沒錯，三筆）交易，他竟然輸了。于是，他決定放棄，另謀高就。

最成功的“共享經(jīng)濟”新創(chuàng)公司都是那些能提供快捷便利交易方式的公司?！癆irbnb干得好，因為你在那里租個房間實際上跟去酒店租個房間沒啥區(qū)別，”Zilok的創(chuàng)始人西格說，“私人專車，也完全一樣?！蔽鞲裼?011年離開了他自己在四年前創(chuàng)建的Zilok。網(wǎng)站仍然存在，但它分拆出一個更成功的汽車租賃平臺ouicar.com。

其他打著“共享經(jīng)濟”的旗號，沾著“共享經(jīng)濟”的光的公司，其實已經(jīng)名不副實。Lyft剛出現(xiàn)時，強調(diào)自己比Uber更注重社區(qū)，更個人化——它有毛茸茸的粉紅胡須以及乘客司機見面的碰拳禮——然而現(xiàn)在，他們只是在打價格戰(zhàn)而已。

Parking Panda曾經(jīng)宣稱自己提出了社區(qū)分享停車空間的解決之道，然而它現(xiàn)在分享的停車空間，不過是餐館、酒店、商業(yè)車庫和飛機場的停車場。Rent the Runway在服裝租賃市場很成功，但是他們出租的六萬五千件衣物都來自自己的倉庫，而不是時髦的社區(qū)居民。

2013年被Avis收購的Zipcar，成功地改變了我們租車的方式，但我們絕對不會因為在那里租了車而相互結(jié)識。如今的Groupon, Netflix或者Kickstarter全都跟“共享經(jīng)濟”八竿子打不著。

這當然不是說這些工具或網(wǎng)站沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、方便生活。這只是說他們離共享經(jīng)濟的初衷已經(jīng)很遠。威廉姆斯一開始就提到的“使用權(quán)經(jīng)濟（access economy）”，拿來形容它們的確更合適，“我們痛恨這個術(shù)語，十二萬分地痛恨?！彼f。

誰殺死了共享經(jīng)濟？正是我們自己。