新用戶登錄后自動(dòng)創(chuàng)建賬號(hào)
登錄迄今為止,“設(shè)計(jì)”多指的是對(duì)于物體的構(gòu)思。雷蒙德·洛威(Raymond Loewy)設(shè)計(jì)火車,弗蘭克·勞埃德·賴特(Frank Lloyd Wright)設(shè)計(jì)房屋,查爾斯·伊姆斯(Charles Eames)設(shè)計(jì)家具,可可·夏奈爾(Coco Chanel)設(shè)計(jì)高級(jí)定制服裝, 保羅·蘭德(Paul Rand)設(shè)計(jì)商標(biāo),大衛(wèi)·凱利(David Kelley)設(shè)計(jì)產(chǎn)品,比如他最著名的蘋果電腦鼠標(biāo)。
巧妙的設(shè)計(jì)是很多商品成功的基礎(chǔ),當(dāng)公司意識(shí)到這點(diǎn)時(shí),便開(kāi)始將設(shè)計(jì)應(yīng)用在更多維度上。雇用硬件設(shè)計(jì)師(比如設(shè)計(jì)智能手機(jī)的外觀)的高科技公司,開(kāi)始要求設(shè)計(jì)師創(chuàng)造出用戶界面軟件的外觀和手感。設(shè)計(jì)師還被要求幫助改善用戶體驗(yàn)。很快,公司把戰(zhàn)略制定也當(dāng)作了設(shè)計(jì)的一部分。今天,設(shè)計(jì)甚至被用于幫助多個(gè)利益相關(guān)方和組織,更系統(tǒng)地進(jìn)行合作。
這是知識(shí)演進(jìn)的經(jīng)典路徑。每個(gè)設(shè)計(jì)流程都比前一個(gè)流程更復(fù)雜更精致。每個(gè)設(shè)計(jì)流程的實(shí)現(xiàn)都以前一階段為基礎(chǔ)。因?yàn)樵O(shè)計(jì)師具有硬件搭載應(yīng)用程序的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn),所以可以很容易過(guò)渡到圖形用戶界面的軟件設(shè)計(jì)。通過(guò)為電腦用戶帶來(lái)更佳體驗(yàn),設(shè)計(jì)師打下了設(shè)計(jì)非數(shù)字化體驗(yàn)的基礎(chǔ),比如病人到醫(yī)院看病時(shí)的體驗(yàn)。一旦設(shè)計(jì)師懂得如何在某一組織中重新設(shè)計(jì)用戶體驗(yàn),就有了設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)下多個(gè)組織的整體經(jīng)驗(yàn)。舊金山聯(lián)合校區(qū)最近就和IDEO合作,重新設(shè)計(jì)了所有學(xué)校的餐廳體驗(yàn)。
當(dāng)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品世界漸行漸遠(yuǎn),設(shè)計(jì)工具也隨之調(diào)整和延伸,形成了獨(dú)立的新學(xué)科:設(shè)計(jì)思維。可以說(shuō),“設(shè)計(jì)思維”濫觴于諾貝爾獎(jiǎng)得主司馬賀(Herbert Simon) 1969年的經(jīng)典著作《人工科學(xué)》。這本書更多地將設(shè)計(jì)定義為一種思維方式,而非現(xiàn)實(shí)過(guò)程。李察·布坎南(Richard Buchanan)1992年的文章《設(shè)計(jì)思維中的邪惡?jiǎn)栴}》(Wicked Problems in Design Thinking)也起到了里程碑式的作用,他在文中提議用設(shè)計(jì)來(lái)解決極其頑固和困難的挑戰(zhàn)。
隨著設(shè)計(jì)過(guò)程變得越來(lái)越復(fù)雜,新的障礙出現(xiàn)了:利益相關(guān)方能否接納“設(shè)計(jì)物”——無(wú)論是產(chǎn)品、用戶體驗(yàn)、戰(zhàn)略、還是復(fù)雜的系統(tǒng)。我們認(rèn)為,對(duì)復(fù)雜人工制品而言,“介入設(shè)計(jì)”(intervention design,意即將新制品引進(jìn)并融入現(xiàn)有狀況)遠(yuǎn)比產(chǎn)品設(shè)計(jì)更重要。
復(fù)雜創(chuàng)新的挑戰(zhàn)
推出和公司其他產(chǎn)品類似的一款新產(chǎn)品,比如現(xiàn)有車型的混合動(dòng)力版本,通常被視為好事:既能產(chǎn)生新收入,又不會(huì)給組織帶來(lái)什么副作用。新車型不會(huì)給組織或員工工作方式帶來(lái)任何意義重大的改變,因此,該設(shè)計(jì)本質(zhì)上不會(huì)危及任何人的工作或現(xiàn)有權(quán)力結(jié)構(gòu)。
當(dāng)然,新事物通常會(huì)引發(fā)不安?;旌蟿?dòng)力車可能在市場(chǎng)上遇冷,導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失和窘境。新車可能引發(fā)產(chǎn)品系列中的其他車型逐漸被淘汰,由此引發(fā)傳統(tǒng)車型支持者的焦慮。然而,設(shè)計(jì)師通常不會(huì)注意到這些問(wèn)題,他的職責(zé)是打造一款真正了不起的新車,但新車引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)則由他人處理——比如市場(chǎng)部和人力資源部的同事。
設(shè)計(jì)物越復(fù)雜、越抽象,設(shè)計(jì)師就越無(wú)法忽視其可能引發(fā)的蝴蝶效應(yīng)。商業(yè)模式本身很可能都要隨之改變。這意味著設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也需要關(guān)注新產(chǎn)品的介入方式。
當(dāng)涉及十分復(fù)雜的事物,比如整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)時(shí),新設(shè)計(jì)如何融入的問(wèn)題就變得更為嚴(yán)峻。例如,無(wú)人駕駛車的成功亮相將促使汽車制造商、技術(shù)供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、國(guó)家和地市政府、服務(wù)性質(zhì)企業(yè)和終端用戶以新方式合作,并采取新行為模式。保險(xiǎn)公司將如何與制造商和用戶合作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析,自動(dòng)駕駛汽車的數(shù)據(jù)將如何分享,如何在管理車流量的同時(shí)做好隱私保護(hù)?
當(dāng)新設(shè)計(jì)的規(guī)模達(dá)到此類程度時(shí),確實(shí)令人生畏。難怪很多原創(chuàng)的新戰(zhàn)略和系統(tǒng)以束之高閣命運(yùn)告終。但如果你能同時(shí)把大規(guī)模變革視作兩個(gè)平行同步的挑戰(zhàn)(對(duì)討論中的事物進(jìn)行設(shè)計(jì),以及將該事物變成實(shí)物而進(jìn)行“介入設(shè)計(jì)”)就能增大成功的幾率。
“介入設(shè)計(jì)”解決方案
為了更好地理解和預(yù)測(cè)顧客對(duì)新事物的反應(yīng),原型經(jīng)過(guò)迭代,被介入設(shè)計(jì)過(guò)程中, “介入設(shè)計(jì)”也在這一過(guò)程中應(yīng)運(yùn)而生。
在傳統(tǒng)方法中,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者往往先研究用戶并擬出產(chǎn)品簡(jiǎn)報(bào),然后致力于創(chuàng)造出精妙設(shè)計(jì),再由公司把設(shè)計(jì)推向市場(chǎng)。而在IDEO所倡導(dǎo)的設(shè)計(jì)主導(dǎo)的方法中,企業(yè)須要更加深入理解用戶,更關(guān)注人群文化特征,而非定量和統(tǒng)計(jì)分析。
開(kāi)始時(shí),新舊方式間區(qū)隔十分明顯。但I(xiàn)DEO 意識(shí)到,無(wú)論一開(kāi)始的理解有多深,設(shè)計(jì)師終究無(wú)法預(yù)測(cè)用戶對(duì)最終產(chǎn)品的反應(yīng)。所以IDEO設(shè)計(jì)師提早和用戶接觸,把低清晰度的原型交給他們,收集反饋。然后他們不斷在短周期中重復(fù)這一過(guò)程,不斷改進(jìn)產(chǎn)品,直到用戶滿意為止。到了IDEO客戶真正發(fā)行產(chǎn)品的時(shí)候,幾乎可以確保會(huì)取得成功。這一現(xiàn)象讓快速迭代原型成為最佳實(shí)踐方式。
短周期迭代制造原型不僅改進(jìn)了設(shè)計(jì)物本身,也成為了獲得資金和促進(jìn)組織將之投入市場(chǎng)的有效方法。對(duì)于新產(chǎn)品,尤其是革新性相對(duì)較強(qiáng)的新產(chǎn)品,管理者批準(zhǔn)其上市就是在賭博。
對(duì)未知的恐懼往往會(huì)扼殺新創(chuàng)意。但快速迭代制造原型,能讓團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上取得成功的信心大增。對(duì)于那些復(fù)雜、抽象的設(shè)計(jì),效果尤甚。
例如在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí),傳統(tǒng)上是由戰(zhàn)略制定者——企業(yè)內(nèi)部員工或外部咨詢師來(lái)定義問(wèn)題,構(gòu)建解決方案,并將其報(bào)告給相應(yīng)的高層。通常高層會(huì)有如下幾種反應(yīng):(1)我所認(rèn)為的關(guān)鍵問(wèn)題未被觸及。(2)我不會(huì)考慮這些可能性。(3)這些不是我應(yīng)該研究的問(wèn)題。(4)我對(duì)這個(gè)答案不感興趣。因此,十有八九,高層并不會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略買賬,尤其當(dāng)戰(zhàn)略與現(xiàn)狀有重大偏差時(shí)。
因此,解決之道是:與決策者進(jìn)行迭代式互動(dòng)。也就是說(shuō),預(yù)先和對(duì)應(yīng)的高層打招呼:“我們認(rèn)為這是需要解決的問(wèn)題,在何種程度上符合你的觀點(diǎn)?” 然后很快,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師再次和高層溝通:“根據(jù)我們對(duì)問(wèn)題定義達(dá)成的共識(shí),這些是我們想嘗試的可能性,在何種程度上符合你的設(shè)想?是否有所遺漏?哪些你覺(jué)得沒(méi)必要嘗試?”之后,設(shè)計(jì)師繼續(xù)和高層溝通:“根據(jù)我們之前達(dá)成的共識(shí),我們計(jì)劃進(jìn)行這些分析,你在何種程度上認(rèn)同進(jìn)行這些分析,我們有無(wú)遺漏哪些分析?”
采取這種方法,落實(shí)新戰(zhàn)略的最后一步幾乎只需走走形式。批準(zhǔn)戰(zhàn)略的高層參與了定義問(wèn)題、確認(rèn)可能性以及分析的全過(guò)程。你所規(guī)劃的方向不再唐突,而是在整個(gè)創(chuàng)造過(guò)程中逐漸贏得高層首肯。
介入的過(guò)程須分成很多步驟,而且每個(gè)步驟都是細(xì)分的小步驟,而非幾大步驟。在整個(gè)過(guò)程中,和復(fù)雜設(shè)計(jì)產(chǎn)品的用戶互動(dòng)十分必要,這能淘汰不良設(shè)計(jì),并為好設(shè)計(jì)取得成功建立信心。
設(shè)計(jì)思維起始于改良具體產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程,但遠(yuǎn)不會(huì)就此結(jié)束。許多例子都表明,當(dāng)需要讓人們參與并接納創(chuàng)新性想法、體驗(yàn)等抽象性挑戰(zhàn)時(shí),設(shè)計(jì)思維原則具有更強(qiáng)大的潛力。
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