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做目的地產(chǎn)品（吃喝玩樂購(gòu)，包括用車、一日游、門票等）的 B2C 話題一度是熱門話題，理想很豐滿——自由行和目的地即時(shí)預(yù)訂的大趨勢(shì)，市場(chǎng)空間足夠大；滿足用戶個(gè)性化需求、做長(zhǎng)尾市場(chǎng)，剛好是互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)；當(dāng)時(shí)沒有巨頭切入，且即使巨頭切入，創(chuàng)業(yè)公司也更容易做到極致。

直到市場(chǎng)認(rèn)識(shí)到，目的地產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)很骨感：做平臺(tái)上下游的獲取一樣艱難，流量貴、整合上游資源更貴，低頻低客單價(jià)，用戶幾乎沒粘性。

所以結(jié)論是這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司不是沒機(jī)會(huì)，是太難跑出來？

上個(gè)月上海舉辦的環(huán)球旅訊峰會(huì)上，有一場(chǎng)關(guān)于目的地產(chǎn)品的分論壇，論壇開場(chǎng)前的即興調(diào)查顯示，在場(chǎng)觀眾只有非常小的一部分通過在線平臺(tái)預(yù)定過目的地產(chǎn)品，也印證了這一細(xì)分領(lǐng)域玩家的處境。當(dāng)時(shí)海玩網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼 COO 阿樂說了一段話讓我印象深刻，他說，同為目的地產(chǎn)品平臺(tái)的途風(fēng)，因?yàn)槭堑亟由缙鸺?，花了十年二十年的時(shí)間去打磨產(chǎn)品供應(yīng)鏈和響應(yīng)速度，而海玩討論這兩個(gè)指標(biāo)還太早，只能盡可能的縮短響應(yīng)速度。雖然海玩基于技術(shù)改善了一部分產(chǎn)品的響應(yīng)速度，但很多還是要靠傳統(tǒng)的方式來做?！肮?yīng)鏈，不花個(gè)十年二十年來打磨，就很難完美?！?他說，而這也是目的地產(chǎn)品平臺(tái)、甚至是整個(gè)旅游行業(yè) “看起來容易做起來難” 的核心原因了。

我們最近和攜程當(dāng)?shù)赝鏄窐I(yè)務(wù) CEO 潘飛做了一次深度溝通，攜程去年7月 上線這塊業(yè)務(wù)，潘飛用 “大風(fēng)口，我們輕盈的站在巨人的肩膀上” 來形容這塊業(yè)務(wù)——風(fēng)口如上文所說，巨人說的就是攜程。至今，攜程的表現(xiàn)還不錯(cuò)，訂單處理的自動(dòng)化率已經(jīng)從最初的 10%左右提高到 80%，投訴率也下降到千分之三，產(chǎn)品的峰值日訂單數(shù)已經(jīng)過萬，月流水過億，可在線售賣的商品達(dá)到 1 萬多個(gè)，SKU 超過 4 萬個(gè)。

我們希望攜程的做法和潘飛的觀點(diǎn)，能為同行甚至其他行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者一些啟發(fā)和思考。

目的地產(chǎn)品的碎片化和非標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致直采的成本和難度都很高，但為了保證能夠即時(shí)預(yù)訂即時(shí)確認(rèn)、快速響應(yīng)用戶的需求，目的地產(chǎn)品平臺(tái)，無論 2B 還是 2C，都想做到盡量多的直采。但在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，只依靠直采幾無可能。

潘飛說，攜程啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目之前，已經(jīng)做了 12年 的 FIT（境外獨(dú)立散客）業(yè)務(wù)的增值服務(wù)，即在自由行打包產(chǎn)品上附加接送機(jī)、門票、一日游等作為可選項(xiàng)，只不過那時(shí)候供應(yīng)鏈比較淺層次，每個(gè)目的地有一兩個(gè)核心供應(yīng)商，也僅提供一些最熱門的活動(dòng)。但這些產(chǎn)品以及提供這些商品的供應(yīng)商，已經(jīng)建立與攜程的聯(lián)系，依靠這些供應(yīng)商攜程上了 “第一批貨”。

之后，因?yàn)槟康牡禺a(chǎn)品已經(jīng)作為一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)了，潘飛的團(tuán)隊(duì)要確定采購(gòu)策略。目前他們執(zhí)行的是直采 + 集團(tuán)采購(gòu)的模式。大原則上是，增加熱門目的地和熱門產(chǎn)品品類的直采比例，例如港澳臺(tái)、日韓、東南亞地區(qū)，以及全球的迪士尼樂園、環(huán)球影城等，都是直采。潘飛說，熱門目的地增加直采，是出于效率上的考慮，因越熱門，直采資源的產(chǎn)出就越高。而面對(duì)長(zhǎng)尾需求，攜程也會(huì)從其他渠道采購(gòu)，例如 B2B 平臺(tái)、批發(fā)商。潘飛也表示歡迎與所有創(chuàng)業(yè)公司在產(chǎn)品上合作。

阿樂說，海玩目前實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品 70%的直采比例，但攜程的策略卻并不把直采比例作為核心指標(biāo)。潘飛說，對(duì)于用戶來說，是否資源直采并無價(jià)值，所以他們?yōu)?BD 團(tuán)隊(duì)設(shè)定的 KPI 也是直接和用戶體驗(yàn)掛鉤的，包括價(jià)格是不是便宜、提前預(yù)定期夠不夠短、訂單響應(yīng)速度夠不夠快等。

目前攜程采購(gòu)方主要有四類：

1）直簽資源方；

2）地接社，這其中一部分是地接社自己就是資源方，另一部分是地接社能夠高效采購(gòu)到當(dāng)?shù)氐哪康牡禺a(chǎn)品；

3）境內(nèi)資源整合平臺(tái)，例如出國(guó)去、歡逃游，我趣旅行等，還有一些 B2B 的平臺(tái)，比如力行網(wǎng)絡(luò)，商品信息質(zhì)量難以達(dá)到 to C 的質(zhì)量，攜程內(nèi)部團(tuán)隊(duì)還會(huì)對(duì)產(chǎn)品信息（例如產(chǎn)品描述等）做改造；

4）境外預(yù)訂平臺(tái)，例如 GTA，BeMyGuide，GetYourGuide 等，攜程已經(jīng)與不少此類平臺(tái)實(shí)現(xiàn) API 對(duì)接，并且引入漢化。

潘飛認(rèn)為，對(duì)上述四種平臺(tái)，都需要大量的人工介入，最多就是人工和機(jī)器的結(jié)合，而且他判斷不會(huì)有更好的辦法。

之所以需要人工介入，一方面是因?yàn)楹芏喙?yīng)商并沒有做信息的結(jié)構(gòu)化和電子化。潘飛說，由于 “行中預(yù)訂” 已經(jīng)是大勢(shì)所趨，所以信息的結(jié)構(gòu)化對(duì)預(yù)訂的傳遞效率有巨大的價(jià)值，但需要有足夠的數(shù)據(jù)樣本進(jìn)行科學(xué)的改善，這是一個(gè)較長(zhǎng)的過程，根本沒有通用的解決方案。攜程通過樣本分析，設(shè)計(jì)了多種解決方案，但每種方案就只能解決問題的一部分。

他舉例說，比如新西蘭一些做直升機(jī)活動(dòng)的公司，資源方都是用紙筆做庫(kù)存管理，那么開發(fā)一套基于移動(dòng)端的英文 PMS 并推銷給他們，針對(duì)一部分人群可能是不錯(cuò)的解決方案，但推銷成本高、使用率低可能都無可避免，這可能是個(gè)科學(xué)系統(tǒng)的改善方案之一，但未必是最高優(yōu)先級(jí)。

而一些之前專注于散客市場(chǎng)的地接社，比如泰國(guó)，香港，信息化程度較高，也能做到實(shí)時(shí)響應(yīng)——因?yàn)榧幢阒笆峭ㄟ^線下渠道分銷產(chǎn)品，也需要較高的信息化程度完成銷售和庫(kù)存管理。這部分地接社可以通過攜程后臺(tái)錄入產(chǎn)品并做庫(kù)存管理。但潘飛坦言，過去一年中，攜程做了很多代運(yùn)營(yíng)，即地接社提供相關(guān)產(chǎn)品信息，然后攜程員工手工錄入。

這主要是出于發(fā)展階段和效率的考量，因?yàn)閿y程的商品一上線就會(huì)開始接受大量預(yù)訂，所以前期的代理運(yùn)營(yíng)有利于保證用戶體驗(yàn)。經(jīng)過一年的積累，他們已經(jīng)為一部分地接社開放了后臺(tái)。但潘飛判斷，永遠(yuǎn)有一部分代運(yùn)營(yíng)存在，因?yàn)橛写罅康暮Ｍ獾亟由绺緵]有漢語(yǔ)能力。

潘飛認(rèn)為，上游信息化改造的問題，是平衡投入和可行性的一個(gè)優(yōu)先級(jí)問題，不可能一蹴而就。所以，在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)與大型供應(yīng)商做系統(tǒng)對(duì)接，反而更能提高行中預(yù)訂的體驗(yàn)，響應(yīng)速度夠快且提前預(yù)訂周期短。

所以攜程采用的是比較靈活的策略，除了那些做了系統(tǒng)對(duì)接、可以動(dòng)態(tài)更新庫(kù)存的供應(yīng)商之外，攜程也會(huì)買斷一些庫(kù)存，或者根據(jù)大數(shù)據(jù)判斷提前作即時(shí)確認(rèn)。

人工介入的另一個(gè)方面是因?yàn)槟康牡禺a(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化。潘飛說，目的地產(chǎn)品就像百貨公司，能拆分出十幾個(gè)品類，大的品類如用車，Wi-Fi，一日游，小的諸如滑雪，游船等，都是獨(dú)立品類，每個(gè)品類對(duì)信息結(jié)構(gòu)都有不同的要求。在業(yè)務(wù)啟動(dòng)之初，他們將目的地產(chǎn)品分成了門票、Wi-Fi 和其他三大類，最近開始對(duì)一日游，當(dāng)?shù)夭惋嫷乳_始做品類研究和優(yōu)化。

例如一日游產(chǎn)品中，集合地點(diǎn)，出發(fā)時(shí)間，是否上門接送等結(jié)構(gòu)化信息，都是這個(gè)品類獨(dú)有的一些特性，需要單獨(dú)管理。又比如在極限運(yùn)動(dòng)這個(gè)商品品類，安全性和保險(xiǎn)信息是需要在前端（即用戶能看到的一端）做突出展示的，這就需要介入品類的運(yùn)營(yíng)管理。

你就可以想到，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有多龐大了。目前當(dāng)?shù)赝鏄窐I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有 200 人，近一半是境內(nèi)外的 BD 和信息錄入團(tuán)隊(duì)；其它為技術(shù)人員和客服人員。

除了上游獲取資源成本高之外，下游獲取用戶的成本也在逐漸高漲，這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司一定不是好事，但攜程的做法似乎很難有借鑒的空間。一方面，“行中預(yù)訂” 的大趨勢(shì)之下，html5 還沒確立在移動(dòng)端的優(yōu)勢(shì)，所以短期還是 App 的天下，而新增 App 下載的成本已經(jīng)非常高，這就是 OTA 巨頭的天然壁壘。

另一方面，要想避免 App 被卸載，唯一的方法就是保持用戶粘性。而這里我認(rèn)同潘飛的觀點(diǎn)，保持用戶粘性，要么是高頻、剛需產(chǎn)品，要么提供超出預(yù)期的服務(wù)。目的地產(chǎn)品自身低頻、低客單價(jià)，服務(wù)環(huán)節(jié)又是由第三方來完成，也很難提供超出預(yù)期的服務(wù)。攜程雖然不做服務(wù)，但是能夠通過機(jī)票、酒店等其他品類，撐起頻次，維持用戶的粘性。

攜程的介入，無疑擠壓了目的地產(chǎn)品類平臺(tái)的空間，但也許攜程在非標(biāo)、碎片化類產(chǎn)品上的做法，值得其他行業(yè)的借鑒？