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隨著資本市場進入寒冬季，一大批O2O項目上榜各類死亡名單。其實，從一級市場價值投資的的角度來看，沒有寒冬的季節(jié)，只有寒冬的項目。所謂，潮水退去，就知道誰在裸泳。無論形勢如何變化，商業(yè)的本質(zhì)從來沒有變過?；ヂ?lián)網(wǎng)改變的只是市場要素連接的方式和路徑，因此會帶來不同的成本結(jié)構(gòu)，換句話說，互聯(lián)網(wǎng)可以從宏觀上改變服務的業(yè)態(tài)，但無法從微觀上改變服務自身的屬性。無論是互聯(lián)網(wǎng)時代還是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，尊重商業(yè)的常識依然尤為重要。資本的力量可以超越局部，但無法穿透商業(yè)的邏輯的慣性。順之者昌，逆之者亡。

資本的力量可以局部地改變O2O項目切入時的“亢奮”程度，給“心臟”提供能量，但無法代替“心臟”本身的力量。所以，O2O項目要想保持持續(xù)的融資能力，必須符合商業(yè)和市場自身的邏輯。結(jié)合之前看過的各種O2O項目，梳理一下針對O2O項目的一些粗淺認識。本文繼續(xù)保持原來的風格，只做形而上的邏輯分析，不涉及具體案例。

狹義O2O的本質(zhì)：移動服務電商

從根本上來說，通過互聯(lián)網(wǎng)來賣商品和賣服務并沒有本質(zhì)的差別。所以，O2O也可以分為商品O2O和服務O2O。通常我們狹義上講的O2O是指服務O2O。

除了極少數(shù)業(yè)務(如互聯(lián)網(wǎng)金融、網(wǎng)上銷售電子書)外，大部分的互聯(lián)網(wǎng)商務都是O2O的。淘寶就是一個廣義的O2O電商平臺，只不過馬云把互聯(lián)網(wǎng)能干的、他想干的全都自己干了，把線下那些他不想干也干不好的苦活、臟活、累活甩給了廣大的淘寶店家。之所以后來出現(xiàn)O2O這個概念(狹義O2O)，本質(zhì)上還是因為產(chǎn)品和服務的本質(zhì)區(qū)別。在我的概念里，是以有形或者無形來區(qū)分產(chǎn)品和服務的。

真正的產(chǎn)品其生產(chǎn)、交付和使用這三個環(huán)節(jié)是分離的，因此可以通過大工廠體制進行大規(guī)?？蓮椭频纳a(chǎn)，然后通過大物流體制進行配送以降低成本，這是現(xiàn)在所有B2C電商能夠發(fā)展起來的根本所在;而嚴格意義上的服務其生產(chǎn)、交付和使用這三者是合一的(如美容)，也就是說消費者必須和服務提供者一起來“提供”這個服務，而互聯(lián)網(wǎng)只能解決線上的事情，線下的事情還得線下去辦，這就是O2O的由來。

服務自身不可封裝性的特點，決定了服務不可能像產(chǎn)品那樣異地生產(chǎn)，異地交付，而必須是屬地化交付或面對面交付。因此，大部分O2O項目都是同城化或區(qū)域化的，即其用戶密度和資源密度在同城或區(qū)域范圍內(nèi)實現(xiàn)匹配。因此，從用戶體驗的角度來看，實現(xiàn)同城化或區(qū)域化的資源密度和用戶密度深耕，步步為營才是保證“花錢效率”的王道，否則，盲目地跑馬圈地，只會浪費創(chuàng)業(yè)初期寶貴的資源。

垂直的陷阱：要么“上岸”，要么“上島”

很多項目創(chuàng)業(yè)初期，都是從垂直細分角度切入，這是自然的，畢竟創(chuàng)業(yè)初期的資源是有限的，從垂直角度切入更加具有定位上的優(yōu)勢和資源上的銳力。但從長期來看，守住垂直未必是一個可以持久的策略，這一點甚至不是以管理層的主觀意志為轉(zhuǎn)移的。從長期來看，規(guī)模成本(最優(yōu)規(guī)模狀態(tài)下的邊際成本)是決定行業(yè)終極格局的終極因素，重度垂直從長期來看可能是不可持續(xù)的。隨著細分行業(yè)的深耕成熟，單體垂直項目的規(guī)模經(jīng)濟效應已經(jīng)達到極限，用戶密度和資源密度都被分割導致行業(yè)重復投入，同業(yè)合并就是一種商業(yè)理性的必然。因此，垂直領域切入的項目需要適當考慮是否足夠的時間窗口實現(xiàn)“上岸”(獨立IPO)或者“上島”(被并購)。

通常來說，無論是商品電商，還是服務電商，守住垂直的先天性因素是：垂直細分市場本身足夠大、場景隔離性、能力專用性、資源排他性、供應鏈專用性、價值鏈長，需要插樁且能夠插樁。守住垂直的后天性因素則是：團隊執(zhí)行力強、品牌營銷能力強、融資能力強、起步早、迅速做大噸位。很多不滿足以上條件的所謂重度垂直項目最終都可能遭遇“垂直陷阱死”。比如說，拼車和代駕在某種意義上來說，一種信息服務，而不是真正意義上的O2O，平臺方能夠“插樁”的點不多，最后拼的就是用戶密度和資源密度。當大平臺介入時，原來從垂直角度切入的拼車和代駕項目迅速潰敗就不足為奇了(當然，能被收購已經(jīng)算是成功了)。

那些低頻垂直的O2O項目早期是可以獨立存在的，但在其“上島”或者“上岸”前，免不了被高頻綜合平臺收購或者消滅的命運，這是高頻對低頻的降維打擊。因為高頻的綜合平臺拓寬“價值寬度”既符合用戶的期望從而能夠更好地黏住用戶，也能夠?qū)崿F(xiàn)橫向范圍經(jīng)濟，這是規(guī)律使然。但對于那些已經(jīng)“深溝高壘”的垂直O(jiān)2O項目，綜合平臺則沒那么容易狙擊。關于O2O的這13點思考，或許能顛覆你之前的認識

中間市場定位：以中低的成本提供中高的服務

傳統(tǒng)的線下服務業(yè)態(tài)通常是“大市場、小作坊”的特點，資源傳遞鏈條冗長、服務品質(zhì)缺乏管控、價格不透明，因此，市場運行處于次優(yōu)的效率狀態(tài)。以互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)，就是要實現(xiàn)市場集中度的提升，從而提供更加規(guī)范的服務。對于O2O項目來說，通常都是選擇“中間市場定位”進行切入，即以中低的成本(規(guī)模效應)提供中高的服務品質(zhì)，從而滿足市場大眾用戶的“普遍、顯性、剛需”(參閱劉億舟《創(chuàng)業(yè)和投資需要的十種思維》中關于“產(chǎn)品思維”的分析部分)。這樣的定位對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，比較適合于通過資本的力量，實現(xiàn)用戶訂單和服務資源的整合。

O2O范式：信息+資源(商品)+服務

對于大部分的O2O項目來說，“信息+資源(商品)+服務”是其基本范式。其中信息(訂單)和資源(商品)的整合和供應由平臺方負責，而服務則由“眾包”(包括自營和加盟)的方式進行整合。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)和傳統(tǒng)商業(yè)最根本的區(qū)別在于流量機制發(fā)生了改變。傳統(tǒng)商業(yè)依靠線下地理位置存在感導流，而互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)則依靠線上信息平臺聚合用戶流量。這一變化重構(gòu)了線下服務資源分布的密度和空間，從而在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)了用戶密度和資源密度的匹配，進一步解決了時間差和空間差所導致的市場效率的壓抑。

對于O2O項目來說，“信息”最輕，“資源”較重，而“服務”最重。只要擁有規(guī)模優(yōu)勢，資源的優(yōu)化整合從而提升供應鏈的效率不是問題，但如何在長期內(nèi)穿透“重”的服務才是最大的增長瓶頸。

突破鐵三角：規(guī)模、質(zhì)量和成本

從通常的意義上來說，規(guī)模越大越具有規(guī)模成本優(yōu)勢。但對于離不開“服務”的O2O項目來說，如何在實現(xiàn)規(guī)模突破的同時控制好質(zhì)量和成本才是最大的考驗。因此，O2O項目應當將重心放在線下，如何建立有效的運營機制和利益機制確保規(guī)模狀態(tài)下的高質(zhì)量和低成本是決定O2O項目能否突破的關鍵。

對于線下資源的管理非常重要，但是管理在很多情況下應該是“理管”，理順了自然也就管好了，換句話說，管理的問題用利益的方法解決。但這只是一個必要條件而非充要條件，平臺方的運營管控(如準人認證、培訓輔導、淘汰機制等)依然不可缺少。沒有管理，就沒有品質(zhì)。

價值保障：平臺紅利、管理紅利、品牌紅利

由于存在嚴重的信息不對稱，傳統(tǒng)服務業(yè)通常呈現(xiàn)“大市場、小作坊”和“劣幣驅(qū)逐良幣”的狀態(tài)。這顯然是一個“囚徒的困境”，用戶和商家都不滿意。但當你真要去改變時，很多O2O平臺以為能夠給線下商家?guī)砹髁烤陀辛舜嬖诘膬r值，但事實上，可能忽略了一點，從長期來看，你給這個市場帶了什么增量價值?如果不能解決深層次的信息不對稱，從而推動市場健康發(fā)展，平臺就失去了持續(xù)存在的價值(因為原來的線下商家的布點已經(jīng)相對有效地覆蓋了用戶)，從這個意義上來說，平臺變成了市場的組織者。

傳統(tǒng)的服務業(yè)因為依靠地理位置導流，因此從形式上來看過度分散，從而導致每一家都不具有規(guī)模優(yōu)勢，從而在供應鏈、人員培訓、管理規(guī)范、信息化系統(tǒng)、品牌建設等方面都無法進行有效而必要的投入。互聯(lián)網(wǎng)平臺通過訂單地規(guī)?；校瑥亩@得了進行這些必要投入的合理性和可行性。此外，當原來分散的用戶密度和資源密度集中于一個平臺上進行撮合時，將原來的“私有云”轉(zhuǎn)變成了一個規(guī)模更大的“公有云”，從而能夠釋放更高的匹配效率和效果。這便是平臺自身的網(wǎng)絡效應紅利所在。

對于O2O項目來說，一旦形成交易閉環(huán)，意味著平臺方事實上已經(jīng)成為某某行業(yè)的虛擬服務商了，你必須要為線下店家的服務質(zhì)量背書(無論線下店家的產(chǎn)權(quán)是否屬于平臺方)。因為，錢交給你了。那么這種服務質(zhì)量的保證有兩種實現(xiàn)方式：第一種是前向保證，那就是通過制定SOP或者植入SAAS軟件平臺等方式來提供管理的規(guī)范度，第二種是后向保證，即通過線上消費數(shù)據(jù)的積累來區(qū)分優(yōu)劣，讓市場來倒逼店家的服務質(zhì)量的提升，因為在信息完全對稱的情況下，市場的選擇使得良幣可以驅(qū)逐劣幣，從而激活馬太效應。這便是O2O平臺必須要釋放的管理紅利。

對于O2O領域來說，品牌對于破解“信任不對稱”更是非常關鍵。在某種意義上來說，品牌和品質(zhì)之間具有互鎖效應。產(chǎn)品或服務的品質(zhì)在某種程度上是由其品牌決定的，原因在于，當品牌作為一個顯性信號尚不能為產(chǎn)品或服務帶來品牌溢價時，商家沒有太強的動力對其品質(zhì)進行過度投入。所以，傳統(tǒng)的服務業(yè)態(tài)中，缺乏品牌效應的商家由于賣不起高價而以次充好就是必然現(xiàn)象。對于需要整合這些傳統(tǒng)服務商家的O2O平臺來說，建立統(tǒng)一的品牌背書，從而幫助商家贏得客戶的信任是一種不可或缺的價值要素。當然，品牌對于品質(zhì)其實是一種弱保證，當利益和成本不對稱時，線下商家可能會存在投機行為。因此，作為平臺方，不僅要為線下商家提供“品牌紅利”，更需要為整個市場提供“管理紅利”，只有這樣才能“優(yōu)幣驅(qū)逐劣幣”，實現(xiàn)良性業(yè)態(tài)。

總之一句話，O2O平臺作為市場的組織者，必須為改變原有業(yè)態(tài)帶來增量的價值，讓服務質(zhì)量和商業(yè)良知回歸。

“燒錢”不是問題，關鍵是要“燒”得有戰(zhàn)略價值

在引導用戶習慣方面，燒錢無疑是一個最直接有效的方法。所以，大部分O2O平臺在拿到錢之后，都會通過補貼的方式來實現(xiàn)用戶和訂單的放量。毫無疑問，創(chuàng)業(yè)初期的錢，都是“高能貨幣”，因此，想好這些“高能貨幣”該怎么花，是創(chuàng)業(yè)初期非常關鍵的策略。通常來說，如果平臺提供的服務相比于傳統(tǒng)線下方式有足夠的超越性體驗或者替代性拐點價值，那么這種用戶積累對于贏得下一輪融資是有支撐價值的，否則，如果只是以低成本刺激滿足用戶“占便宜”的心理，則很容易“青黃不接”，從而死在夢想的路上。

如果只是短期內(nèi)依靠資本的補貼為用戶提供低價，且長期低于成本價，而從終極狀態(tài)來看(參閱劉億舟《創(chuàng)業(yè)和投資需要的十種思維》中關于“終極思維”的分析)，無法通過新的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)性地拉低服務交付的成本，那么這樣的“燒錢”就是毫無意義的。

只有交易閉環(huán)沒有價值閉環(huán)也是耍流氓

早期的O2O平臺是從信息服務角度切入的，后來大家意識到，不能形成交易閉環(huán)的O2O是耍流氓。但是，對于O2O創(chuàng)業(yè)者來說，如果認識僅止于此也是不夠的。對于用戶來說，使用什么方式獲得方式其實不是最重要的，得到什么樣的服務才是其核心心智。因此，我們對服務的理解必須從用戶的滿意期望出發(fā)，系統(tǒng)分析為用戶提供沒有缺損的最終價值需要哪些必要的價值要素(參見劉億舟《創(chuàng)業(yè)和投資需要的十種思維》文中所述“價值要素思維”部分)，進而分析哪些價值要素“可以”交給“眾包”方完成，那些無法由“眾包”方完成或無法保證質(zhì)量的價值要素(如準入、認證、檢測、品牌背書、擔保、金融服務等)，平臺方必須想辦法提供，而不論是自營或者撮合模式。平臺方不可采用“鴕鳥策略”，只顧形成了交易閉環(huán)，而任由價值鏈條的泄露，否則依然會在成長后期遭遇放量的瓶頸。凡是能夠交給市場完成的，大可通過市場法則進行整合，凡是市場無法提供的，平臺必須確保提供。缺什么，補什么。

“重”不是關鍵，關鍵是要能“重”得出來

很多人一想到O2O，就會覺得太重。其實，我不完全這么認為。任何商業(yè)模式的本質(zhì)是“利潤=收入-成本”，如果這個公式在規(guī)模放量的情況下依然能夠保證有足夠的利潤，那么這個項目就是有價值的。所以，在我看來，“重”不是關鍵，關鍵是要“重”得出來。所謂“重”得出來包括兩個方面：第一，有足夠的“撇脂”(毛利)抵消“重”所帶來的成本增加，第二，能夠突破“規(guī)模、質(zhì)量、成本”鐵三角的約束。今年火爆的大宗交易領域，很多都是“信息+資源+服務”的經(jīng)典O2O范式的，關鍵是市場夠大、客單價夠高，從規(guī)?；灰字蝎@取的毛利能夠遠遠超過平臺的運營管理費用。挖煤辛不辛苦?辛苦，關鍵你有得挖，有人幫你挖，能夠賣個好價錢。

當然，這樣的平臺能夠做出的最低底線是，能夠通過資源和信息的重構(gòu)，能夠穿透這個“重”的服務過程，如果重得無法穿透，最終也會累死在路上。

到家還是到店：用戶習慣、場景、輕服務Vs重服務

對于O2O服務平臺來說，到家還是到店是個值得思考的問題。這個問題其實沒有標準答案，我認為應該從用戶習慣、具體場景和服務輕重的角度來看。通常來說，用戶決策的維度包括：成本、便利性、環(huán)境體驗、消費習慣、價值厚度。一般來說，對于功能性消費，用戶更多地考慮成本和便利性，因而更加容易選擇到家服務，而對于體驗性消費，用戶可能更多考慮環(huán)境體驗、消費習慣和服務的價值厚度，因而更愿意接受到店服務模式。比如上門美容、上門洗車等可能因為環(huán)境體驗差、價值厚度不夠、重服務屬性等原因而遭致失敗，但上門美甲、上門洗衣等輕服務則是可行的，當然其最終是否可行還要取決于用戶的需求是否能夠被全場景覆蓋，有些價值寬度過窄的O2O服務平臺最終也可能遭遇“垂直陷阱死”。

零售的未來：O2O全場景覆蓋

個人認為線下零售與線上電商最大的區(qū)別在于：有溫度的連接!線上零售(電子商務)希望能夠以更大的規(guī)模效應從而更低的成本去實現(xiàn)人和商品的連接和交付，但電商發(fā)展早期其實是反效率的，原因在于早期訂單密度不夠的情況下，主干物流、支線物流和毛細物流在某種程度上被打散了，但越過一定的規(guī)模拐點后，企業(yè)的三大成本(獲客成本、交付成本、管理成本)才可以降下來，從而對線下零售形成一定的替代。但個人認為，線下零售一定不會被線上電商完全取代，他們之間的分界不僅僅取決于這兩種模式的總體連接成本(任何一種模式通常都面臨兩種此消彼長的成本之間的平衡)，同時也取決于用戶購買場景分化的平衡點。換句話說，未來用戶的購買一定會分化為兩種場景：到店和到家。對于高頻、標品、低價、非體驗式購買的需求，人們可能會選擇線上購買，而對于低頻、高價、非標品、體驗式購買的需求，人們可能會選擇到店消費。線下零售店本質(zhì)是一個流量節(jié)點和物流節(jié)點，作為流量節(jié)點，其純粹連接功能部分地會被線上替代，從而優(yōu)化供應鏈和物流的效率，其體驗式生活方式的功能則永遠無法通過互聯(lián)網(wǎng)替代，因為網(wǎng)絡的連接沒有溫度。所以，個人感覺，未來的零售業(yè)態(tài)應該是線上到線下(Online2Offline)、到店到到家(Onsite2Offsite)全場景聯(lián)動。所以，馬云和王健林的那個賭局其實可能是個偽命題。

為什么京東要投資永輝超市?因為京東的交易量雖大，但是和線下的交易額相比依然是很小的份額。將用戶從線下引導到線上下訂單，雖然實現(xiàn)了一定程度上的流量集中，但是也導致最后10公里的配送過于集中，從而無法實現(xiàn)最后一公里的“降維擴散”(注：個人認為物流擴散存在著“分段運輸、主干優(yōu)先、分級集結(jié)、降維擴散”的規(guī)律，只不過在互聯(lián)網(wǎng)時代，由于供應鏈條的扁平化，分級集結(jié)的次數(shù)更少了，但不是完全消除了)，也無法有效消除“反向物流”成本。但是，由于電商發(fā)展前期訂單密度不高(雖然京東已經(jīng)很大了)，暫時也不可能將配送的“橋頭堡”推進到社區(qū)一級，這樣的話不僅訂單量無法支撐，而且終端配送站的成本也將非常高。而當把現(xiàn)有的便利店引入后，不僅可以滿足用戶對于線下消費場景的需求，同時也可以把線下店當成一個物流節(jié)點，而相對對于標準品類的商品弱化其流量節(jié)點的功能，從而可以實現(xiàn)線上到線下、到家到到店的全場景覆蓋。畢竟，目前零售的大頭在線下，京東如果不去搶占線下，理論上，其面臨其他O2O電商的戰(zhàn)略威脅。關于O2O的這13點思考，或許能顛覆你之前的認識

按次付費終將取代充卡消費，還消費主權(quán)于消費者

傳統(tǒng)的商家由于依賴地理位置及品牌機制導流，因此其用戶流量是一個“小漏斗”模式。因此對于那些需要較高固定資產(chǎn)投入(如美容院、健身俱樂部等)的服務性行業(yè)來說，逐步形成了買卡消費的綁定消費模式。這種模式能夠持續(xù)存在的深層次原因在于，商家在營銷上缺乏戰(zhàn)略自信，因此不得不綁定一批固定用戶以降低經(jīng)營風險。這種模式一方面會壓抑很大一部分長尾需求，另一方面綁架了客戶的消費自由。

而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，通過平臺可以揀選更多的按次消費從而“捆綁”成批量的消費，因此不僅能夠降低價格，也不損失商家的利益(如果能夠保證訂單的可預期性那么商家就可以等同于傳統(tǒng)的批量性消費)。為什么能夠做到這點?因為傳統(tǒng)的商家玩的是“小漏斗”，而移動O2O平臺玩的是“大漏斗”。這就是移動互聯(lián)網(wǎng)時代所實現(xiàn)的平臺紅利，不僅能夠還消費主權(quán)于消費者，更能成就平臺運營者的價值。

垂直領域的O2O要“深溝高壘”

對于從垂直領域切入的成長期O2O平臺來說，一味地追求輕未必是一件好事。在保證“重得出來”的前提下，“深溝高壘”才是構(gòu)筑壁壘的有效方式，也是確保服務價值的必要手段。所謂的“深溝”就是前述分析到的，通過平臺強化對各種價值要素的保障，實現(xiàn)有價值的“插樁”，所謂“高壘”，就是通過平臺提供具有超越性的服務體驗(高性價比)，從而滿足“普遍、顯性、高頻、剛需”，迅速實現(xiàn)用戶池的積累。只有具備這些特征，并且在跑道上具有上乘表現(xiàn)的項目，最終才有成功的希望。

最后補充一點，本人一點也不懷疑，無論是服務O2O還是商品O2O，都有成功的項目可以做出來，但是一定要為市場提供持續(xù)的增量價值。但是，在今天巨頭林立且相互抱團(合并)的情況下，后發(fā)的垂直O(jiān)2O項目要想突圍，一定要在時間窗口內(nèi)在各自的跑道上“深溝高壘”，同時要盡量把“重型坦克”跑出“悍馬”的速度來。