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很多創(chuàng)業(yè)者都將Uber創(chuàng)始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同斗士一般的狂人，并幻想著能夠像他一樣成功，并深刻地改變?nèi)藗兊某鲂蟹绞剑踔辽罘绞?。改變?nèi)藗兊某鲂蟹绞绞且患浅：唵蔚氖虑?，作為一個創(chuàng)業(yè)者，只要你能夠拿到足夠多的投資，只要你能夠分享給服務(wù)的提供者和接受者足夠多的紅利，人們的出行方式就會潛移默化地發(fā)生改變。

Uber便是這樣。在進(jìn)入中國之時，它用瘋狂補貼的形式迅速占據(jù)了中國大部分一線城市，并將它成為街頭巷尾議論的話題。這并不是一件簡單的事情，能夠成為人們茶余飯后議論的話題，必須能夠與他們的切身利益深刻地融合在一起，只有這樣才會引發(fā)他們討論的熱情，并擁有接下來參與其中的勇氣。

Uber的進(jìn)駐中國更是原本在中國市場并不十分熱門的打車O2O變成了一個競爭慘烈的領(lǐng)域。慘烈的競爭背后必定蘊藏著無盡的機(jī)會，于是，很多創(chuàng)業(yè)者將打車O2O看成了他們掘取創(chuàng)業(yè)第一桶金的切入點。

創(chuàng)業(yè)者們的判斷并沒有錯，滴滴、快的、E代駕等打車O2O在中國市場與Uber競爭市場份額便是一個非常有力的證明。然而，市場份額的角逐背后卻是各打車O2O企業(yè)通過瘋狂燒錢來謀求市場份額的轉(zhuǎn)變。同其他行業(yè)的O2O一樣，打車O2O在開拓市場之初采用的仍然是燒錢補貼的形式，這種形式并沒有錯。因為即使到現(xiàn)在仍然找不到一個比直接給乘客和司機(jī)兩方一定的金錢補貼更加有效、直接的方式了。

于是，燒錢大戰(zhàn)開始上演。滴滴、快的補貼大戰(zhàn)的頻繁升級便是一個鮮明的例子。然而，在近乎瘋狂的補貼過后帶來的便是接近于冰點的平靜。盡管中國本土的打車O2O前期利用補貼與Uber展開了近乎慘烈的競爭，但是這些競爭之下，我們看到的卻是中國本土的打車O2O略感筋疲力盡的追趕。

等到燒錢帶來的刺激過后，帶來的便是企業(yè)自身的透支。同所有的O2O企業(yè)最后都將會面臨的結(jié)局一樣，國內(nèi)的打車O2O競爭到最后，最好的結(jié)局便是從相殺變成相愛，抱團(tuán)取暖。滴滴與快的的合并便是一個有力的證明。盡管滴滴和快的在利用補貼爭奪市場的時候，很多人就開始質(zhì)疑他們瘋狂補貼乘客和司機(jī)是在培養(yǎng)消費者的移動支付習(xí)慣，并帶來移動支付端交易的增長，但是他們最后以結(jié)合方式抵御寒冬也告訴我們，瘋狂行為背后帶來的透支對于企業(yè)的長期發(fā)展并不是什么好事。

相對于滴滴和快的的瘋狂，Uber則顯得淡定很多。它除了給乘客和司機(jī)一如既往的補貼之外，更是在利用自己獨特的吸納資金能力獲得一波又一波的投資，并開始利用這些投資繼續(xù)反哺最初的接納者——司機(jī)與乘客。相對于Uber的淡定從容，中國本土的打車O2O卻要手忙腳亂得多。除了深度開發(fā)與人們出行相關(guān)的業(yè)務(wù)之外，中國本土的打車O2O的經(jīng)營思維卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有Uber來得先進(jìn)。

據(jù)有關(guān)媒體報道，滴滴打車有可能會成立三蹦子事業(yè)部，并開始對打車市場進(jìn)行深度再挖掘。對于市場內(nèi)部的深度挖掘并不是什么壞事，真正的壞事在于深度挖掘帶來的過度開發(fā)還有企業(yè)自身人員配置的臃腫。

同Uber在中國布局的每一個城市較為簡單的人員配置不同，中國本土的打車O2O在人員上面的配置要比Uber復(fù)雜很多。而成立一些無關(guān)緊要的事業(yè)部抑或是“想象中的事業(yè)部”便是一個有力的證明。相對于中國打車O2O企業(yè)臃腫的人員配置，Uber卻精簡得多。對于進(jìn)駐的每一個城市，Uber只有不超過10人的運營團(tuán)隊，這和國內(nèi)的打車O2O企業(yè)相比，顯然會節(jié)省下來不少開支，另外還能減少溝通成本和障礙，讓各項運營策略能夠輕松落地。

Uber的可怕之處還在于它將所有的優(yōu)勢都集中在了后臺的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊之中，直接與客戶面對的運營團(tuán)隊只不過是將Uber先進(jìn)的技術(shù)接入到司機(jī)和乘客的手機(jī)中而已，而國內(nèi)的打車O2O卻在運營和營銷上面耗費了大量的人力和物力，這在一定程度上導(dǎo)致了資源的浪費。

于是，在資本寒冬行將到來的時候，打車O2O企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)問題。其中，首當(dāng)其沖的便是人員超編的問題。E代駕就是第一個爆出人員超編的打車O2O企業(yè)，E代駕CEO楊家軍在寫給公司員工的內(nèi)部信中表示，為提高公司的效率，e代駕將進(jìn)行較大規(guī)模的裁員。e代駕公關(guān)部負(fù)責(zé)人對界面新聞表示，此次裁員的比例達(dá)20%，主要為技術(shù)和商務(wù)BD崗位。

楊家軍表示，面對競爭，公司2015年在招聘上突飛猛進(jìn)。從年初到現(xiàn)在，人員增長了四倍多?！敖裉爝M(jìn)入了持久的階段，我們猛然意識到人員激增是我們公司管理上的一個失誤。我們的人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一定程度的臃腫，很多崗位重疊。架構(gòu)層級過多，效率低下，人浮于事的現(xiàn)象在公司內(nèi)部日益凸顯?！?/p>

E代駕目前遭遇到的瓶頸正是國內(nèi)打車O2O企業(yè)正在遭遇的，這種人員配置的過度浪費除了前期瘋狂發(fā)展帶來的惡性循環(huán)之外，更多的是一種短期性不理智的行為。有一點可以確信的是，E代駕目前正在遭遇到的困局將會成為未來一個時期內(nèi)打車O2O企業(yè)面臨的“新常態(tài)”，而這種常態(tài)正是國內(nèi)的打車O2O市場發(fā)展不健康的一個直接表現(xiàn)。

所以，打車O2O企業(yè)并不能夠全部都像Uber般成功，他們后續(xù)將會面臨更多挑戰(zhàn)，企圖通過打車O2O市場的巨大潛力掘取第一桶金的創(chuàng)業(yè)者們或許將會在這樣一個資本寒冬下遭遇更多的發(fā)展困局，而破解這些困局或許將會成為未來半年甚至一年之內(nèi)他們工作的常態(tài)。

Uber的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展無疑給國內(nèi)的打車O2O企業(yè)提供了一個絕佳的學(xué)習(xí)樣板，但縱觀國內(nèi)衍生于airbnb模式的打車O2O企業(yè)卻鮮有Uber的基因，他們更加偏重的業(yè)務(wù)在于市場的開拓，IP運營的膠著，而忽略了真正能夠帶給司機(jī)和乘客體驗的最真實的東西。

這個東西并非國內(nèi)打車O2O企業(yè)獨有，國內(nèi)所有的O2O企業(yè)似乎在這個方面都有明顯短板。這個短板便是凌駕于技術(shù)之上的消費者真切的消費體驗。以打車為例，O2O兩端最真切的體驗便是司機(jī)盡可能快速，盡可能近地找到乘客，而對于乘客來講則是盡可能快速，盡可能近地打到車。

這個需求如何實現(xiàn)？其實，這個需求必須通過技術(shù)以及背后的大數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。盡管很多企業(yè)都意識到了這一點，但是卻很少有企業(yè)付諸實踐去優(yōu)化這種體驗。于是，我們看到了滴滴打車的司機(jī)與乘客的距離定位不準(zhǔn)，乘客目的地定位不準(zhǔn)，司機(jī)匹配不準(zhǔn)……這些問題累積起來最終造成的便是打車O2O兩端的用戶不斷流失。

以開拓用戶賴以生存的國內(nèi)打車O2O企業(yè)開始面臨困境，這種困境的直接表現(xiàn)便是由于用戶的流失而帶來的市場開拓人員的超編以及在實際競爭當(dāng)中的無力。而這只是國內(nèi)打車O2O市場在前期過度發(fā)展當(dāng)中的一個極小縮影，如果處理不好將會極大影響后續(xù)企業(yè)的發(fā)展。

反觀Uber卻不會出現(xiàn)這樣的問題。因為它從來都是將技術(shù)領(lǐng)先作為打動司機(jī)和乘客的主要誘惑點。同Uber屈指可數(shù)的運營團(tuán)隊相比，其龐大的技術(shù)團(tuán)隊才是Uber能夠在全球取得成功的關(guān)鍵。因為在互聯(lián)網(wǎng)下的今天，只有技術(shù)才能帶給用戶最為直接的體驗，而這種體驗反映的直接結(jié)果便是用戶的口碑相傳和累積遞增。

國內(nèi)打車O2O偏重于市場的發(fā)展模式顯然不是長久之計，而優(yōu)化企業(yè)的盈利結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新發(fā)展模式無疑是未來打車O2O企業(yè)都必須慎重考慮的話題。

首先，國內(nèi)打車O2O必須加大技術(shù)研發(fā)力度用技術(shù)保障司機(jī)和乘客的體驗。體驗是所有O2O成敗的關(guān)鍵，打車O2O也不例外。同如火如荼的市場開拓相比，國內(nèi)打車O2O的技術(shù)團(tuán)隊則顯得沉默得多，除了一些技術(shù)照搬照抄國外的模式之外，很難創(chuàng)新出一種全新的算法。以Uber的計費系統(tǒng)為例，它能夠保證乘客無論從起點與目的地的那個位置出發(fā)都能夠獲得一種最優(yōu)的價格，這種算法便是動態(tài)定價算法。簡單來講，這種算法是用供需模型來調(diào)整供應(yīng)量，以獲得最大化用戶的利益，最優(yōu)化市場資源的配置。在這套算法中，計算車輛預(yù)計到達(dá)的時間算法、浮動溢價算法、自動匹配算法、全局優(yōu)化算法（Dispatch Optimization）聚合到一起便造就了Uber的總體算法，而通過數(shù)據(jù)的復(fù)合與多次運算也造就了Uber在算法上的領(lǐng)先與精準(zhǔn)。而這種算法顯然是國內(nèi)很多打車O2O無法實現(xiàn)的，而這也是影響用戶體驗的一個方面。

其次，國內(nèi)打車O2O必須實現(xiàn)經(jīng)營或盈利模式的多樣化。過度的市場開發(fā)帶來的是市場飽和，而如果將目光困囿于打車O2O市場無疑將會失去很多發(fā)展機(jī)會，而實現(xiàn)經(jīng)營或盈利模式的多樣化無疑是國內(nèi)打車O2O企業(yè)必須慎重考量的問題。Uber對于相關(guān)行業(yè)的投資與布局無疑是國內(nèi)打車O2O企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，不將所有的雞蛋都放在同一個籃子里，實現(xiàn)經(jīng)營模式的多樣化，除了提升發(fā)展空間之外，更多的是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

第三，國內(nèi)打車O2O必須優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)。滴滴和快的的合并引發(fā)了市場對于是否有壟斷嫌疑的討論，值得注意的是，他們兩家的合并并沒有帶來國家層面的干預(yù)。但，這并不能代表兩家合并不存在壟斷的嫌疑。所以，國內(nèi)打車O2O企業(yè)必須優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)并能夠讓更多的企業(yè)進(jìn)入到打車O2O市場，通過市場內(nèi)部的多樣化配置和調(diào)節(jié)帶來整個市場的活力與發(fā)展。

因此，國內(nèi)打車O2O企業(yè)并不能夠像Uber一樣成功，而身處其中的創(chuàng)業(yè)者們必須做好承受磨難的心理準(zhǔn)備。前期超預(yù)期的過度發(fā)展帶來的營養(yǎng)過剩需要后期刮骨療傷的方式來獲得健康，而并不能成為Uber般偉大確實一個不爭的事實。身處其中，最終能夠贏得整個市場的必定將會是能夠給用戶體驗帶來切實改變的企業(yè)，而這種企業(yè)很顯然并不只是Uber，因為國內(nèi)的打車O2O完全能夠像Uber般成功。