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收藏 | 十位世界級管理大師的思想精華

產(chǎn)業(yè)投資 本文作者:佚名 2015-12-02
大師級的管理專家絕非徒有其名,他們總會開啟一個新的管理視角,讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)和誤區(qū),提供給你一種嶄新的思維工具。一旦掌握,你就會感到心手相應(yīng),游刃有余。

彼得·德魯克

作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域,管理已經(jīng)有了很長的歷史,其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學(xué)科,其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年,彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世,標(biāo)志著管理學(xué)的誕生。

彼得·德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì):“管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就?!?/p>

1973年,德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達(dá)839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦——《管理:任務(wù)、責(zé)任、實踐》。據(jù)此,我們可以把管理詮釋為:管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實踐。

令人驚奇的是,當(dāng)我們在這本書中搜索“責(zé)任”這一詞條時,發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”,而竟無一處談到“權(quán)力”?!皺?quán)力和職權(quán)是兩回事。管理并沒有權(quán)力,而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外,決不能再多要一點(diǎn)?!?/p>

德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào),如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求,那是沒有用的,而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的,他們就不會為自己的工作、團(tuán)隊和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。

要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就,必須由實現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級一起為每一項工作制定目標(biāo)。此外,確保自己的目標(biāo)與整個團(tuán)體的目標(biāo)一致,也是所有成員的責(zé)任。必須使工作富有活力,以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵。因此,進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。

邁克爾·波特

作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認(rèn)的權(quán)威,邁克爾·波特被稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。事實也是如此,在2002年5月埃森哲公司對當(dāng)代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中,邁克爾·波特位居第一,可謂聲名赫赫。

邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻(xiàn),是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中,他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型,即所謂的“五力模型”,認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況,供應(yīng)商的議價能力,客戶的議價能力,替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅,新進(jìn)入者的威脅,這五大競爭驅(qū)動力,決定了企業(yè)的盈利能力,并指出公司戰(zhàn)略的核心,應(yīng)在于選擇正確的行業(yè),以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。

相應(yīng)地,邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”,包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化,并說明由于企業(yè)資源的限制,往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。

中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競爭。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段,已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因,中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié),企業(yè)的模仿者過多,產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化,從而形成無奈的競爭格局。

加里·哈默爾

加里·哈默爾是Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人,也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師,被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。

1990年,加里·哈默爾和普哈拉在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認(rèn)為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同,核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件,而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說,企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉,但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢,需要一定的條件。

在兩人合著的《競爭大未來》中,哈默爾指出,企業(yè)必須打破舊有的思想框架,以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu),把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力,從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中,哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認(rèn)為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù),而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念,并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。

克萊頓·克里斯坦森

克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學(xué)院的工商管理教授,他不僅是個杰出的管理學(xué)者,而且是身體力行的管理實踐者。

克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn),許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時,喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策,都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。

克里斯坦森指出,良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料,但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右,勇于投資新技術(shù),用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品;它們認(rèn)真研究市場的趨勢,系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下,積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務(wù)決策,所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。

克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則,主要內(nèi)容是:創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨(dú)立事業(yè)部門,不受主流客戶的左右,而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院邱瓊認(rèn)為,這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個主要意義:

1.突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長中的核心個體經(jīng)濟(jì)動力。

2.被廣為接受的良好的管理原則,實際上是因時而異的??死锼固股乃枷肟梢詭椭?jīng)理人員判斷,什么時候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則,什么時候采用其他原則更合適。

3.在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下,企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情,一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運(yùn)行,同時動員足夠多的資源,關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。

湯姆·彼得斯

“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸,產(chǎn)品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代?!北弧敦敻弧泛汀督?jīng)濟(jì)學(xué)家》譽(yù)為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆·彼得斯如是說。

彼得斯主張面向市場、面向顧客,企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn),而且要把顧客當(dāng)成有血有肉的人,熱愛顧客,滿足顧客越來越特色化的特定需求,對顧客偏好的變化迅速做出反應(yīng),一切以顧客的感覺為依歸。

客戶服務(wù)的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視,這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)思想。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進(jìn)行所有經(jīng)營活動時,從顧客角度出發(fā),秉承顧客至上的信念進(jìn)行決策,最大程度地滿足顧客需求,實現(xiàn)企業(yè)增長。

亨利·明茨伯格

亨利·明茨伯格是加拿大著名管理學(xué)家,其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。

組織管理學(xué)方面,明茨伯格的主要貢獻(xiàn)是對于經(jīng)理工作的分析,《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用,指出經(jīng)理在工作中擔(dān)任的10種角色:

掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、信息接收者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動,并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為:聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當(dāng)家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。

目前,中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期,職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。這種背景下,明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析,非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價值。同時職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點(diǎn),準(zhǔn)確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用,經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化,信息接收者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。

詹姆斯·柯林斯

詹姆斯·柯林斯曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎,先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。

“造鐘,而不是造時”??铝炙怪赋?,“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人,而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘,而不只是找對時機(jī),用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品打入市場;他們并非致力于高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì),而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織特質(zhì),他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?!?/span>

大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功?!霸扃姟本褪墙⒁环N機(jī)制,使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展,而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機(jī)會等偶然的東西。隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范,企業(yè)必須越來越依靠一個好的機(jī)制,包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。

所有偉大的公司都是“務(wù)實的理想主義者”,《基業(yè)長青》中寫到,“利潤是生存的必要條件,而且是達(dá)成更重要目的的手段,但對很多高瞻遠(yuǎn)矚的公司而言,利潤不是目的,利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣,這些東西不是生命的目的。但是,沒有它們,就沒有生命?!?/span>

利潤之上的追求在偉大的公司里,更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說,“利潤之上的追求”不明確、不具體,動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用?!敖膛砂愕奈幕敝傅氖莻ゴ蠊颈仨氂泻軓?qiáng)的共同價值觀,這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。

邁克爾·漢默

1993年,美國管理學(xué)家邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮在《公司重組:企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,簡稱BPR):對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建,目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善,使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

BPR強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作,核心內(nèi)容可歸結(jié)為:

實行橫向集成,實行團(tuán)隊工作方式,縱向壓縮組織,使組織扁平化,授權(quán)員工自行做出決定,推行并行工程。強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向:以顧客為中心考慮經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。

BPR在中國企業(yè)實施,必須首先具備三個主要條件:

1.管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新,有強(qiáng)烈的市場競爭意識,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通,深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵。在實施BPR后,員工擁有更多決策機(jī)會,必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。

2.技術(shù)層次必須提高。BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理,也有賴于信息技術(shù)的支持。

3.企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念,進(jìn)而要求營造適宜的企業(yè)文化。

菲利普·科特勒

菲利普·科特勒是現(xiàn)代營銷的集大成者,被譽(yù)為“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”。他幾乎成了營銷學(xué)的同義詞——其經(jīng)典著作《營銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營銷教材,其本人也被公認(rèn)為“20世紀(jì)50位最佳管理大師之一”。

科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究,其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場營銷,城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等。

科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進(jìn)到“社會營銷”階段。在經(jīng)濟(jì)日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟(jì)初露端倪的今天,人們看到的是這樣一副景象:環(huán)境嚴(yán)重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟(jì)緊縮、公共服務(wù)水平下降、電子垃圾花樣百出等,所有這些都是社會營銷學(xué)面臨的課題??铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念,將營銷推進(jìn)到了一個更高的層次。

在中國市場全面向買方市場過渡的情況下,科特勒的顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣,并逐步深入人心,許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變,一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。

約翰·科特

約翰·科特是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威,哈佛商學(xué)院終身教授??铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身棧?/p>

1.領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個截然不同的概念,管理者的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題,其目的是建立秩序;領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工,其目的是產(chǎn)生變革。

2.企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性,文化變革是耗時且極端復(fù)雜的八步驟流程,包括:A.建立更強(qiáng)的緊迫感;B.成立指導(dǎo)聯(lián)盟;C.形成遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略;D.傳播變革遠(yuǎn)景;E.授權(quán)員工行動;F.創(chuàng)造近期成果;G.鞏固成果并推行更多的變革;H.深植變革于文化中。以上8個步驟必須依順序執(zhí)行,否則成功機(jī)會非常微小。

中國企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不清,自然扮演不好對應(yīng)的內(nèi)涵。中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化,當(dāng)強(qiáng)人退休后,企業(yè)隨之走向敗亡之路,“富不過三代”??铺赜写罅繑?shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關(guān)系,值得我們深思反省。


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