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過(guò)去的 2015年，毫無(wú)疑問(wèn)是 O2O 的 “小年”，卻實(shí)實(shí)在在是 B2B 的 “大年”。尤其是 SAAS 領(lǐng)域，過(guò)去幾年一直是 “只聽(tīng)樓梯響，不見(jiàn)人下來(lái)”，憋屈了 N 久的 SAAS 領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者終于在過(guò)去的這一年吹響了 “高歌猛進(jìn)” 的號(hào)角，而這股熱潮背后的推手正是處于產(chǎn)業(yè)鏈頂端的資本。在大量資本和媒體的交相輝映的追捧下，SAAS 以及整個(gè) B2B 行業(yè)迎來(lái)了一個(gè)行業(yè)性的高潮。據(jù)說(shuō)，美國(guó)的 SaaS 企業(yè)市值 1700 億美金，而中國(guó)的 SaaS 企業(yè)估值 35 億美金左右。在此大背景下，隨著中國(guó)人口紅利的消退及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的凸顯，人們相信，SAAS 領(lǐng)域必然會(huì)迎來(lái)一個(gè)爆發(fā)式增長(zhǎng)的黃金時(shí)期。2015年，被稱(chēng)之為 “SAAS 元年”，雖然這種 “元年說(shuō)” 如同 “狼來(lái)了” 一樣被叫了多年。

然而，一個(gè)無(wú)法理解的疑問(wèn)始終橫亙?cè)谫Y本市場(chǎng)，那就是：美國(guó)的 2000 萬(wàn)家企業(yè)培育了 500 億市值的 Salesforce、2000 億市值的 Oracle，而中國(guó)擁有 2000-4000 萬(wàn)家企業(yè)，卻還沒(méi)出現(xiàn)一家超過(guò) 10 億美元的企業(yè)軟件公司。

正是這樣的疑問(wèn)，使得過(guò)去幾年資本市場(chǎng)對(duì)于 SAAS 這個(gè)領(lǐng)域一直抱著 “欲迎還拒” 的態(tài)度，即便在這波熱潮下，不管三七二十一沖出去的投資人也許還放不下這樣的疑問(wèn)。管他呢，風(fēng)口來(lái)了，總不能錯(cuò)過(guò)吧？

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的答案，有很多的說(shuō)法：行業(yè)發(fā)展階段、資本的戰(zhàn)略耐受性、低成本勞動(dòng)力、流程和規(guī)則意識(shí)、文化、用戶(hù)習(xí)慣、信息安全、信息化理解水平等等?？傊?，失敗的原因千萬(wàn)條，而成功的原因可能只有一條。而關(guān)于這 “一條”，業(yè)界似乎還難以有共識(shí)。

事實(shí)上，對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目或者整個(gè)行業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，很難找到一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的律條來(lái)引導(dǎo)其成功，但總結(jié)其失敗原因卻有助于排除有礙于 “進(jìn)化” 的不良 “基因”。

本文試圖針對(duì) SAAS 領(lǐng)域的發(fā)展過(guò)程中存在的一些 “坑” 做一些粗淺的分析，既不是行業(yè)綜述也不打算進(jìn)行具體的案例分析，而只就 SAAS 各細(xì)分領(lǐng)域的一些共性的規(guī)律和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)做一些粗淺的思考總結(jié)。本文涉及的案例不代表個(gè)人推薦或行業(yè)排名，僅滿(mǎn)足舉例需要。

關(guān)于 SAAS 領(lǐng)域的分類(lèi)，通?？梢园凑?“通用-垂直”、“技術(shù)-管理-業(yè)務(wù)” 等維度進(jìn)行劃分。本文主要基于應(yīng)用場(chǎng)景以及盈利模式這一維度，將 SAAS 分為三個(gè)細(xì)分方向：“大 SAAS”、 “小 SAAS” 以及” 供應(yīng)鏈 SAAS”，如下表。

值得說(shuō)明的是，這里所謂的 “大 SAAS” 和 “小 SAAS” 既不是以其市場(chǎng)規(guī)模而論，也不是就其功能強(qiáng)弱而論的。之所以采用這個(gè)叫法，主要因?yàn)?“大 SAAS” 所面對(duì)的企業(yè)通常相對(duì)規(guī)模較大，且功能點(diǎn)相對(duì)較復(fù)雜、較多，而 “小 SAAS” 面對(duì)的門(mén)店客戶(hù)通常規(guī)模較小，其功能場(chǎng)景相對(duì)單一。通常來(lái)說(shuō)，“大 SAAS” 一般是以通用型 SAAS 居多，且大多屬于管理工具或技術(shù)工具型 SAAS，而 “小 SAAS” 一般都是行業(yè)垂直 SAAS，更加偏重于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)及管控。本文所定義的 “供應(yīng)鏈 SAAS” 是一種特殊的形態(tài)，既包括從 SAAS 切入行業(yè)交易的平臺(tái)，也包括直接切入供應(yīng)鏈交易而后才逐步完善 SAAS 平臺(tái)的企業(yè)。

“大SAAS”：管理工具型SAAS

這類(lèi) SAAS 平臺(tái)是國(guó)內(nèi)最早出現(xiàn)的，其發(fā)源于早期的系統(tǒng)集成式軟件開(kāi)發(fā)（項(xiàng)目制）。這類(lèi) SAAS 通常針對(duì)中小企業(yè)的管理信息化需求，通過(guò)發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的通用管理需求（最大公約數(shù)）而以 SAAS 軟件服務(wù)的形式大幅度降低中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)其管理信息化的門(mén)檻和總體擁有成本（TCO，包括采購(gòu)成本、實(shí)施成本和維護(hù)成本三大塊）。這類(lèi) SAAS 通常包括以下幾個(gè)主流領(lǐng)域：CRM、OA 及協(xié)同管理、項(xiàng)目管理、HRM（人力資源管理）、營(yíng)銷(xiāo)管理、BPM（業(yè)務(wù)流程管理）等。隨著互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，還有一類(lèi)技術(shù)工具類(lèi) SAAS 也在蓬勃發(fā)展，充分體現(xiàn)了社會(huì)專(zhuān)業(yè)分工。

對(duì)于 “大 SAAS”，按照其發(fā)展思路及實(shí)現(xiàn)的價(jià)值寬度、價(jià)值深度的不同，又可以分為三種形式：重 SAAS、輕 SAAS 以及技術(shù)工具 SAAS。

重 SAAS：這類(lèi) SAAS 還是帶有很強(qiáng)的傳統(tǒng)軟件開(kāi)發(fā)及信息化的思路，因此軟件功能一般相對(duì)比較復(fù)雜，能夠?qū)崿F(xiàn)的功能也相對(duì)較多，往往需要實(shí)施的企業(yè)具有較強(qiáng)的信息化管理能力，并且這類(lèi) SAAS 的銷(xiāo)售方式通常還是采用比較重的行業(yè)研討會(huì)及 “Sales+Pre-Sales” 模式，其后期輔導(dǎo)及服務(wù)部分也相對(duì)較重，通常以 PC 端應(yīng)用居多。這類(lèi) SAAS 軟件通常按賬號(hào)和時(shí)間收費(fèi)，其用戶(hù)以中型企業(yè)居多（小微型企業(yè)往往缺乏足夠的意識(shí)）。重 SAAS 的典型代表包括：Salesforce、Xtools、八百客、RoadMap 等。

輕 SAAS：這類(lèi) SAAS 通常都是帶著互聯(lián)網(wǎng)思維，以 “輕功能、強(qiáng)剛需” 快速拓客外加資本驅(qū)動(dòng)的模式發(fā)展。輕 SAAS 通常以輕量級(jí)的企業(yè) IM、OA 協(xié)同、CRM、項(xiàng)目管理、通信 SDK、支付 SDK 等常見(jiàn)的功能模塊切入，并且這類(lèi) SAAS 通常以免費(fèi)或者微收費(fèi)模式快速拓客。因此，這類(lèi) SAAS 通常都不甘心于收點(diǎn)軟件費(fèi)，而通常懷著 “大平臺(tái)” 的夢(mèng)想。這類(lèi) SAAS 的營(yíng)銷(xiāo)方式也帶有更強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)思維，并且通常以移動(dòng)端切入，其主要價(jià)值訴求在于可移動(dòng)辦公的輕量級(jí)效率工具，無(wú)論從成本角度還是使用復(fù)雜程度，其使用門(mén)檻均被大幅度降低，其主要目標(biāo)用戶(hù)既包括小微企業(yè)也包括數(shù)量較大的中型企業(yè)（事實(shí)上，數(shù)據(jù)表明還是中型企業(yè)比較活躍）。輕 SAAS 的典型代表包括：Slack、今目標(biāo)、IMO、釘釘、云適配辦公瀏覽器、紛享銷(xiāo)客、明道、Teambiton、Worktile 等。

技術(shù)工具 SAAS：這類(lèi) SAAS 通常都具有很強(qiáng)的技術(shù)基因，其產(chǎn)品的封裝性和標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，因而應(yīng)用推廣難度要低于其他 SAAS。這類(lèi) SAAS 通常包括以下幾個(gè)領(lǐng)域：通信 SDK、支付 SDK、數(shù)據(jù) SDK、開(kāi)發(fā)平臺(tái)（PAAS，PAAS 其實(shí)可以看做是一種特殊的 SAAS）等。技術(shù)工具類(lèi) SAAS 通常不涉及到具體的業(yè)務(wù)功能和用戶(hù)場(chǎng)景，因此具有很強(qiáng)的工具屬性或底層平臺(tái)的特質(zhì)。因此，技術(shù)工具類(lèi) SAAS 平臺(tái)如果具有足夠的技術(shù)門(mén)檻和行業(yè)價(jià)值，有機(jī)會(huì)成為基礎(chǔ)性云服務(wù)平臺(tái)，當(dāng)然也容易遭遇后期盈利模式的困局。技術(shù)工具類(lèi) SAAS 的典型代表包括：環(huán)信、融云、親加、BeeCloud、PING++、Talkingdata 等。

“大SAAS”平臺(tái)發(fā)展面臨的七大坑

對(duì)于側(cè)重于功能和效率改進(jìn)的 “大 SAAS” 而言，其發(fā)展過(guò)程中可能會(huì)碰到以下坑：

1、信息化需求不夠剛性，產(chǎn)品替代性拐點(diǎn)價(jià)值不夠突出

按照我個(gè)人的理解，剛需=痛點(diǎn) / 產(chǎn)品解決痛點(diǎn)的難易程度，很多 “大 SAAS” 的產(chǎn)品，針對(duì)的是企業(yè)管理和協(xié)同效率需求而非業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于規(guī)模不大，管理復(fù)雜度相對(duì)較低，企業(yè)老板的流程化和規(guī)則化意識(shí)較薄弱，所以企業(yè)對(duì)于 SAAS 系統(tǒng)的剛性需求不夠強(qiáng)烈，通常需要通過(guò)顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)（“讓馬口渴” 法則）進(jìn)行推廣，而另外一方面，由于產(chǎn)品切入的角度以及提供的功能缺乏足夠的替代性拐點(diǎn)價(jià)值（讓用戶(hù)替換掉原來(lái)的選擇），使得企業(yè)老板缺乏足夠的動(dòng)力去推行使用。

2、三分技術(shù)七分管理，用得好不好完全取決于老板的決心及管理能力

就企業(yè)級(jí)的軟件工具而言，可以分為三大類(lèi)：技術(shù)工具、業(yè)務(wù)工具、管理工具。一般來(lái)說(shuō)，技術(shù)工具只是延伸了人的器官，是屬于充分的效率工具，一般推廣阻力比較低，業(yè)務(wù)工具由于直接跑業(yè)務(wù)，基本上偏廢的可能性相對(duì)較小，而管理工具的推廣應(yīng)用不僅取決于產(chǎn)品和技術(shù)本身，更取決于與產(chǎn)品和技術(shù)相配套的管理規(guī)則，具體來(lái)說(shuō)，表單的設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)字典的設(shè)計(jì)、SOP 的設(shè)計(jì)、管理策略的設(shè)計(jì)、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)等等，都決定了產(chǎn)品最終使用的效果，而產(chǎn)品最終的使用效果又反過(guò)來(lái)決定了團(tuán)隊(duì)的使用意愿和執(zhí)行力。很多時(shí)候，完美的管理工具不一定是全自動(dòng)化的，有時(shí)候半自動(dòng)化半手工化的解決方案才是現(xiàn)實(shí)最優(yōu)的，而這恰恰是系統(tǒng)運(yùn)行是否達(dá)到預(yù)定效果的關(guān)鍵因素，而中國(guó)企業(yè)人治的文化基因以及流程和規(guī)則意識(shí)淡薄往往使得這部分的風(fēng)險(xiǎn)被成倍的放大。所以說(shuō)，管理工具平臺(tái)最終用得好不好，完全取決于老板的決心和信息化理解力。

正是從這個(gè)意義上，本人覺(jué)得，SAAS 管理工具無(wú)論產(chǎn)品本身設(shè)計(jì)多么優(yōu)秀，就其最終運(yùn)行效果來(lái)說(shuō)，40%取決于產(chǎn)品自身，40%取決于領(lǐng)導(dǎo)，20%取決于員工。雖然表面上來(lái)看取決于員工的執(zhí)行力，但在我看來(lái)，執(zhí)行力=領(lǐng)導(dǎo)力 + 被領(lǐng)導(dǎo)力。所以，管理工具的推行給員工洗腦很關(guān)鍵，而這件事號(hào)稱(chēng)是世界上最難的兩件事之一，另外一件大家都懂的。

3、通用型 SAAS 無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)成長(zhǎng)后期的個(gè)性化需求

對(duì)于小微型企業(yè)來(lái)說(shuō)，SAAS 管理工具本來(lái)可用可不用，如果免費(fèi)那就用著吧。而對(duì)于成長(zhǎng)中期的小中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇一個(gè) SAAS 平臺(tái)毫無(wú)疑問(wèn)可以以較低的成本滿(mǎn)足階段性需求，即便有些功能無(wú)法滿(mǎn)足也會(huì)選擇暫時(shí)忍受，隨著企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，如果選擇 SAAS 平臺(tái)所節(jié)約的成本相比于其希望實(shí)現(xiàn)的個(gè)性化功能可能無(wú)法滿(mǎn)足其行業(yè)或企業(yè)的個(gè)性化需求，企業(yè)可能會(huì)選擇逃離 SAAS 平臺(tái)而選擇重新自建定制化平臺(tái)，這可能會(huì)使得 SAAS 平臺(tái)后期增長(zhǎng)乏力。因此，SAAS 平臺(tái)可能面臨用戶(hù)生命周期短的問(wèn)題：從免費(fèi)到付費(fèi)是一個(gè)坎，從付費(fèi)到續(xù)費(fèi)又是一個(gè)坎。

4、用 2C 的思維做 2B 的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)思維可能失靈

企業(yè)級(jí)市場(chǎng)與個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)最大的不同在于，企業(yè)的決策特點(diǎn)在于：集體決策、影響因素較多、前瞻性考慮較多、性能優(yōu)先而不是成本優(yōu)先。企業(yè)在早期可能是成本優(yōu)先原則，但在后期，如果該系統(tǒng)是對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要的管理平臺(tái)，企業(yè)可能會(huì)更多考慮功能性要求，同時(shí)，由于系統(tǒng)遷移的轉(zhuǎn)換成本，企業(yè)的決策會(huì)有一定的前瞻性考慮。

對(duì)于有些 SAAS 平臺(tái)采用互聯(lián)網(wǎng)思維以免費(fèi)或者微收費(fèi)的模式進(jìn)行拓展，如果產(chǎn)品的價(jià)值寬度和價(jià)值深度不能跟上，則無(wú)法起到快速起量的效果，比如有些做企業(yè) IM 的工具，如果不能提供足夠的差異化的價(jià)值，用戶(hù)為什么要拋棄微信呢？同時(shí)，由于 SAAS 軟件產(chǎn)品自身的邊際成本雖然很低，但要使企業(yè)達(dá)到有效使用狀態(tài)的隱性成本要么由 SAAS 平臺(tái)承擔(dān)，要么任其自生自滅。所以，任何一款 SAAS 軟件，可以沒(méi)有價(jià)格，但絕對(duì)不能沒(méi)有足夠的價(jià)值，否則前期的免費(fèi)或補(bǔ)貼是沒(méi)有意義的，反而會(huì)使得 SAAS 平臺(tái)過(guò)度消耗前期有限的資源，陷入 “青黃不接” 的尷尬境地。所以，對(duì)于沒(méi)有切中用戶(hù)痛點(diǎn)需求的產(chǎn)品，前期的免費(fèi)策略很容易造成繁榮的幻覺(jué)。

5、“中等收入陷阱”：中小漏斗、中低客單、中低續(xù)費(fèi)，不死不活

有些 SAAS 平臺(tái)，其功能過(guò)于單一，場(chǎng)景過(guò)于單一，和大平臺(tái)存在重疊，陷入不輕不重的尷尬境地。最終的用戶(hù)量也只能成就一個(gè)中小漏斗，客單價(jià)不會(huì)太高，并且后期續(xù)費(fèi)率不太高，則很容易進(jìn)入不死不活的狀態(tài)。

6、“平臺(tái)夢(mèng)”：無(wú)法變成一個(gè)大漏斗，電商導(dǎo)流和 O2O 導(dǎo)流都面臨專(zhuān)業(yè)垂直平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)

很多免費(fèi)的 SAAS 平臺(tái)都懷有一個(gè) “平臺(tái)夢(mèng)”，希望 “羊毛出在豬身上”，但如果平臺(tái)本身對(duì)于用戶(hù)的價(jià)值不是一個(gè) “金鉤子”，無(wú)法成就一個(gè) “大漏斗”，那么其平臺(tái)的價(jià)值可能難以凸顯。另外，SAAS 平臺(tái)集聚一定的用戶(hù)量之后，如何尋求變現(xiàn)模式也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，在 C 端用戶(hù)領(lǐng)域，從社區(qū)電商的轉(zhuǎn)化率一直是社區(qū)型 APP 變現(xiàn)過(guò)程中的一個(gè)痛點(diǎn)（具體可參閱《劉億舟：從工具到社區(qū)到電商到底有多遠(yuǎn)？》）。

所以，以輕 SAAS 切入的平臺(tái)，如果不能通過(guò)強(qiáng)價(jià)值對(duì)用戶(hù)形成強(qiáng)黏性，可能會(huì)面臨花錢(qián)效率低且用戶(hù)價(jià)值低的雙低局面，導(dǎo)致后期融資不順利。

7、技術(shù)工具類(lèi) SAAS 的 “互聯(lián)網(wǎng)思維陷阱”

對(duì)于技術(shù)工具類(lèi) SAAS 來(lái)說(shuō)，前期往往以免費(fèi)的方式廣泛地吸引客戶(hù)，但在做到一定規(guī)模以后，客戶(hù)可能會(huì)選擇自建。同時(shí)，由于其工具屬性較強(qiáng)且通常不占據(jù)用戶(hù)場(chǎng)景，那么即便 “用戶(hù)的用戶(hù)” 有很大的規(guī)模，可能也跟 SAAS 平臺(tái)自身的關(guān)系也不是特別大。所以這一類(lèi)平臺(tái)，在后期的商業(yè)模式變現(xiàn)上存在陷阱。要么有足夠的技術(shù)門(mén)檻和價(jià)值門(mén)檻卡位，要么能夠切入交易分到一杯羹，如果兩者都無(wú)法做到，那么技術(shù)工具類(lèi) SAAS 就真的掉進(jìn) “互聯(lián)網(wǎng)思維陷阱” 了。通常，對(duì)于這一類(lèi) SAAS 來(lái)說(shuō)，大數(shù)據(jù)可能是個(gè)美好的夢(mèng)，但具體能夠拿到多少數(shù)據(jù)，能挖掘出哪些價(jià)值，能夠在什么場(chǎng)景下變現(xiàn)，就需要具體情況具體分析了。

建議：針對(duì) “大 SAAS”，個(gè)人認(rèn)為，要么切行業(yè)垂直場(chǎng)景，把產(chǎn)品功能和體驗(yàn)做深，增加對(duì)企業(yè)用戶(hù)的黏性，要么抓住核心剛需快速做大用戶(hù)量，同時(shí)盡可能通過(guò)滿(mǎn)足企業(yè)服務(wù)需求而非個(gè)人需求進(jìn)行變現(xiàn)，最好能夠切入交易，如金融服務(wù)需求等。

“小SAAS”：業(yè)務(wù)管控型SAAS

隨著連鎖經(jīng)濟(jì)的興起，在消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域興起了一大批連鎖消費(fèi)門(mén)店，如美容、美發(fā)、美甲、餐飲、酒店、終端零售、旅行社、民宿、汽車(chē)等。這類(lèi)消費(fèi)門(mén)店原來(lái)的業(yè)態(tài)是 “大市場(chǎng)、小作坊”，完全依賴(lài)地理位置和口碑帶來(lái)流量，商家熱衷于通過(guò)預(yù)售會(huì)員卡等方式提前綁定客戶(hù)。就其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率而言，此時(shí)的商家還停留在手工開(kāi)單、手工做賬、手工結(jié)算的信息化程度很低的狀態(tài)。隨著商家自身營(yíng)業(yè)規(guī)模及店面數(shù)量的增加，自然而然產(chǎn)生了門(mén)店管理系統(tǒng)的需求。前期可能更多時(shí)采用單體的套裝軟件實(shí)施的方式，但是這種方式帶來(lái)的不便是，商家無(wú)法有效保障后續(xù)的系統(tǒng)運(yùn)維及穩(wěn)定性要求，于是就自然產(chǎn)生了門(mén)店管理系統(tǒng) SAAS 化的趨勢(shì)（在滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求的情況下，SAAS 能夠最大程度上降低企業(yè)方的總體擁有成本）。這一類(lèi)的 SAAS 門(mén)店管理系統(tǒng)涵蓋的功能通常包括會(huì)員管理、業(yè)務(wù)開(kāi)單、支付結(jié)算、內(nèi)部計(jì)酬、報(bào)表統(tǒng)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)互動(dòng)等。

隨著互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)以及近年來(lái) O2O 平臺(tái)的發(fā)展，傳統(tǒng)商家既有壓力也有很大的動(dòng)力向互聯(lián)網(wǎng)靠攏，而這種靠攏可以分為兩個(gè)階段：

第一個(gè)階段，則是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)時(shí)代，即通過(guò)大平臺(tái)向商家導(dǎo)流，此時(shí)商家和互聯(lián)網(wǎng)的連接是通過(guò) “瘦客戶(hù)端” 建立聯(lián)系，其內(nèi)部是否有完備的信息系統(tǒng)不是關(guān)鍵，商家可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供的后臺(tái)或者 APP 可以承接服務(wù)訂單。顯然這個(gè)階段還停留在 “賣(mài)罐裝煤氣” 的階段（想想攜程的酒店訂單是不是通過(guò)傳真發(fā)到酒店前臺(tái)確認(rèn)的？）。隨著整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇和對(duì)效率的進(jìn)一步追求，平臺(tái)和商家之間希望能夠互聯(lián)互通，以實(shí)現(xiàn)高效快捷的 “賣(mài)管道煤氣”，于是就進(jìn)入了第二個(gè)階段。在這個(gè)階段里，平臺(tái)方要真正落地其 O2O 戰(zhàn)略，必須打通商家內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和 “進(jìn)銷(xiāo)存”，從而從行業(yè)層面客觀上產(chǎn)生了一個(gè)需求，即必須全面實(shí)現(xiàn)商家門(mén)店內(nèi)部的信息系統(tǒng)建設(shè)，即必須在商家內(nèi)部植入 “胖客戶(hù)端”，想想阿里為什么要收購(gòu)石基呢？所以， “小 SAAS” 既是線(xiàn)下商家門(mén)店提升其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率的有效工具，同時(shí)也是線(xiàn)下門(mén)店真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)所必須要完成的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

對(duì)于這類(lèi) SAAS 來(lái)說(shuō)，早期的盈利模式是通過(guò)銷(xiāo)售軟件賺錢(qián)，而近年來(lái)隨著互聯(lián)網(wǎng)思維所帶來(lái)的大平臺(tái)戰(zhàn)略的推進(jìn)，越來(lái)越多的 SAAS 服務(wù)商傾向于軟件免費(fèi)化，以期通過(guò)軟件植入的方式黏住商家，從而謀求其他的變現(xiàn)方式。如果往商家的 “出口端” 考慮，那就是建立 O2O 服務(wù)電商模式（導(dǎo)流并切入交易），如果往商家的 “進(jìn)口端” 考慮，那就是幫助商家優(yōu)化上游供應(yīng)鏈。

理論上來(lái)說(shuō)， “小 SAAS” 平臺(tái)后期的盈利模式既可以往 O2O 方向走，也可以往上游供應(yīng)鏈切交易。具體要看團(tuán)隊(duì)在 C 端的能力以及商家服務(wù)或產(chǎn)品內(nèi)容的重心在哪？如果商家是服務(wù)為重心的，那么這類(lèi) SAAS 平臺(tái)的戰(zhàn)略選擇更傾向于 “信息 + 服務(wù) + 資源”，服務(wù)才是其交易的核心標(biāo)的，資源只是服務(wù)過(guò)程中的輔料，那么此時(shí)切上游的供應(yīng)鏈交易，可能面臨比較低頻、且總體交易額不大的情形。如果商家是產(chǎn)品為重心的，那么這類(lèi) SAAS 平臺(tái)的戰(zhàn)略選擇既可以是 “信息 + 資源 + 服務(wù)”，也可以是 “信息 + 服務(wù) + 資源”，如何選擇需要看團(tuán)隊(duì)的 C 端運(yùn)營(yíng)能力以及行業(yè)供應(yīng)鏈格局。

所以說(shuō)， “小 SAAS” 在后期也可能會(huì)演變成下文要提到的” 供應(yīng)鏈 SAAS”，只是這種蛻變可能充滿(mǎn)了各種坑。

“小 SAAS” 的典型代表包括：博卡軟件、美麗加、秀美甲、客如云、美味不用等、洽客、番茄來(lái)了等。值得說(shuō)明的是，很多 “小 SAAS” 服務(wù)平臺(tái)其實(shí)已經(jīng)不完全是一個(gè)簡(jiǎn)單的內(nèi)部信息系統(tǒng)了，其互聯(lián)網(wǎng)化的程度很高。這里為表達(dá)方便，暫時(shí)定義為 “小 SAAS”。

“小SAAS”平臺(tái)發(fā)展面臨的五大坑

對(duì)于 “小 SAAS” 門(mén)店管理系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，如果采用免費(fèi)策略推廣，那么其后期的商業(yè)模式既可能往 O2O 方向走，也可能往” 供應(yīng)鏈 SAAS” 方面走。不同的行業(yè)特征和團(tuán)隊(duì)基因可能會(huì)導(dǎo)致不同的選擇。無(wú)論往哪個(gè)方向走，都有可能面臨以下幾個(gè)坑（前面分析的 “大 SAAS” 面臨的坑在此處也同樣適用）：

1、店老板的 “近視” 可能是一個(gè)定時(shí)炸彈

對(duì)于商家老板來(lái)說(shuō)，其核心關(guān)注點(diǎn)永遠(yuǎn)在于如何確保有足夠的客源，而對(duì)于系統(tǒng)化平臺(tái)的功能及應(yīng)用則采用能 “簡(jiǎn)化就簡(jiǎn)化” 的原則，但事實(shí)上，隨著商家應(yīng)用的深入，前期的初始化選擇可能會(huì)對(duì)商家后期的應(yīng)用形成一定的阻礙。因此，SAAS 平臺(tái)必須深入了解行業(yè)需求，提供盡可能多的前期實(shí)施指導(dǎo)，幫助商家構(gòu)建 “適當(dāng)超前” 的系統(tǒng)應(yīng)用及配置，否則，在后期可能會(huì)導(dǎo)致用戶(hù)黏性下降或棄用的風(fēng)險(xiǎn)。

2、如果玩不轉(zhuǎn) C，指望 B 帶動(dòng) C 進(jìn)而實(shí)現(xiàn) O2O 可能會(huì)比較艱難

有些 “小 SAAS” 平臺(tái)，具有很強(qiáng)的軟件基因而缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，自身缺乏運(yùn)營(yíng) C 端用戶(hù)的能力和資源，寄希望于通過(guò)給線(xiàn)下商家提供業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管控平臺(tái)從而 “占領(lǐng)” 商家資源，進(jìn)而希望通過(guò)商家?guī)?dòng) C 端的使用，并希望最終玩轉(zhuǎn) O2O，這條路可能會(huì)走得比較艱難。

3、如果平臺(tái)不能提供足夠超越性的增量?jī)r(jià)值，燒錢(qián)換來(lái)的訂單也只是繁榮的假象

有些 “小 SAAS” 平臺(tái)，本身具有一定的 C 端運(yùn)營(yíng)能力，從而自然能想到的是將 C 端的流量導(dǎo)給商家，從而切入 O2O 服務(wù)或 O2O 商品交易。但是，由于 SAAS 平臺(tái)需要在 C 端和 B 端兩條線(xiàn)同時(shí)作戰(zhàn)，資金消耗量較大，如果不能快速針對(duì) B 端和 C 端用戶(hù)提供具有足夠超越性的增量?jī)r(jià)值，那么即便通過(guò)補(bǔ)貼換來(lái)的訂單也可能只是暫時(shí)的繁榮。SAAS 平臺(tái)如果希望升級(jí)為行業(yè) O2O 平臺(tái)，那么必須要通過(guò) SAAS 軟件提升行業(yè)的效率，并且對(duì)商家的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行了有效的管控，才能給市場(chǎng)創(chuàng)造增量的價(jià)值。在某種意義上說(shuō)，行業(yè) O2O 本身就相當(dāng)于是某個(gè)實(shí)體行業(yè)的虛擬運(yùn)營(yíng)商，必須要能夠以足夠的資源密度和用戶(hù)密度實(shí)現(xiàn)匹配，并在形成交易閉環(huán)之后確保形成價(jià)值閉環(huán)，充分發(fā)揮 “平臺(tái)紅利”、“管理紅利” 和 “品牌紅利”。

4、過(guò)早地切入上游供應(yīng)鏈可能存在風(fēng)險(xiǎn)

有些服務(wù)性行業(yè)，商家的服務(wù)內(nèi)容中，人力服務(wù)的成份占了大部分，而輔料資源的比重較低。對(duì)于這樣的情形，就需要判斷，在用戶(hù)基數(shù)不夠大的情況下，過(guò)早地切入上游供應(yīng)鏈，可能導(dǎo)致交易偏低頻，且總體交易量有限，從而無(wú)法有效撬動(dòng)上游資源。對(duì)于上游供應(yīng)鏈整合的效率優(yōu)化空間不大。因此， “小 SAAS” 平臺(tái)在轉(zhuǎn)型切入上游供應(yīng)鏈時(shí)，需要考慮商家的服務(wù)內(nèi)容是否是重資源型，SKU 是否集中，是否已經(jīng)存在強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商？是否撬得動(dòng)上游資源？

5、團(tuán)隊(duì)交易基因不足，重不下去，輕不上來(lái)

對(duì)于有些團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，由于其團(tuán)隊(duì)缺乏做交易的基因，在往供應(yīng)鏈端切的時(shí)候，在選擇自營(yíng)還是撮合方面缺乏深入的理解，既不能沉下去做自營(yíng)交易，由于軟件行業(yè)的特殊性，又無(wú)法做到足夠輕地快速拓展用戶(hù)，導(dǎo)致前期花錢(qián)效率太低，而用戶(hù)價(jià)值無(wú)法凸顯，對(duì)后續(xù)融資形成障礙。

建議：守住垂直細(xì)分行業(yè)，將 SAAS 軟件做深做透，充分滿(mǎn)足線(xiàn)下商家的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與管控需求，通過(guò)增強(qiáng)移動(dòng)性以及營(yíng)銷(xiāo)性等方式促進(jìn)傳統(tǒng)商家移動(dòng)化、互聯(lián)網(wǎng)化，增強(qiáng)對(duì)商家的吸引力。在產(chǎn)品沒(méi)有打磨透徹之前，不要大規(guī)模燒錢(qián)擴(kuò)張，需要確保前期的花錢(qián)效率。

“供應(yīng)鏈SAAS”：交易平臺(tái)型SAAS

首先聲明的是，” 供應(yīng)鏈 SAAS” 只是為表達(dá)方便所定的一個(gè)說(shuō)法，其核心是行業(yè) B2B 交易平臺(tái)內(nèi)部的交易撮合及交易管控系統(tǒng)。這類(lèi)平臺(tái)的核心其實(shí)是直奔交易，而不僅僅停留在 SAAS 層面，SAAS 只是提升其行業(yè)交易效率、降低行業(yè)交易成本的輔助工具。換言之，撬動(dòng)行業(yè)交易的關(guān)鍵可能不在于 SAAS，而在于行業(yè)資源的整合能力以及平臺(tái)本身能夠給行業(yè)買(mǎi)家和買(mǎi)家?guī)?lái)的增值服務(wù)。SAAS 只是一個(gè)輔助交易平臺(tái)，既非必要條件，更不會(huì)是充要條件。

在很多傳統(tǒng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的業(yè)態(tài)往往存在以下特點(diǎn)：

1）  市場(chǎng)交易額巨大，通常至少千億級(jí)以上，但總體格局卻是 “大市場(chǎng)、小作坊”；

2）  上、下游相對(duì)分散，除一級(jí)批發(fā)商外，還存在數(shù)量龐大的依靠信息不對(duì)稱(chēng)賺錢(qián)的中間商，其實(shí)質(zhì)上是一個(gè)具有墊資功能的轉(zhuǎn)運(yùn)商；

3）  每家供應(yīng)商的 SKU 數(shù)有限，無(wú)法提供全數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)，由于規(guī)模不大，導(dǎo)致物流、倉(cāng)儲(chǔ)、認(rèn)證、檢測(cè)等公共服務(wù)缺乏；

4）  中小型買(mǎi)家采購(gòu)?fù)袋c(diǎn)突出：未能在最短時(shí)間內(nèi)獲得最優(yōu)選擇，在時(shí)間約束下，往往只能做出次優(yōu)選擇；

5）  交易路徑迂回曲折，轉(zhuǎn)手率太高，流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)成本消耗太大；

6）  行業(yè)信息化、數(shù)據(jù)化率太低，行業(yè)總體呈現(xiàn)出 “土豪貿(mào)易” 的特點(diǎn)。

在賣(mài)方市場(chǎng)的情況下，行業(yè)利潤(rùn)足以養(yǎng)活足夠多的中間商，一旦行業(yè)格局發(fā)生變化，產(chǎn)能過(guò)?；騼r(jià)格波動(dòng)較大時(shí)，行業(yè)總體利潤(rùn)下降，行業(yè)轉(zhuǎn)為買(mǎi)方市場(chǎng)，客觀上對(duì)降低行業(yè)交易成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率提出了更高的要求。這便是近年來(lái)興起的 “找字頭” 行業(yè)交易平臺(tái)受到資本熱捧的原因。

按照我之前提出的 “薯片理論”，行業(yè)發(fā)展早期，由于傳統(tǒng)交易依賴(lài)傳統(tǒng)信用背書(shū)以及線(xiàn)下客戶(hù)拓展，因此當(dāng)廠家或一級(jí)批發(fā)商無(wú)法在最短的時(shí)間內(nèi)快速將產(chǎn)品（或原料）分銷(xiāo)出去時(shí)，客觀上中間商的存在是有其必然性的，即中間商充當(dāng)了一個(gè)具有墊資功能的轉(zhuǎn)運(yùn)商，但也造成了一個(gè)事實(shí)，那就是每一個(gè)中間商都是一個(gè)具有有限 SKU 的 “私有云”。隨著，行業(yè)信息平臺(tái)的發(fā)展以及公共服務(wù)需求矛盾的突出，客觀上具備了行業(yè)整合的可能性。此時(shí)，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)及 SAAS 系統(tǒng)的行業(yè)交易平臺(tái)可以進(jìn)一步突破地域限制和規(guī)模限制，同時(shí)借助資本和銀行金融的力量可以確保對(duì)行業(yè)公共服務(wù)進(jìn)行有效且足夠的投入，從而成就一朵行業(yè)的 “公有云”，顯然在當(dāng)前這個(gè)語(yǔ)境下，“公有云” 比 “私有云” 更有行業(yè)效率。行業(yè)格局從原來(lái)的 “多對(duì)多” 逐步演變成 “多對(duì)一對(duì)多”，行業(yè)上下游之間形成 “片層” 式的縱向分工，就好比薯片和薯片之間的疊加，這便是 “薯片理論” 的由來(lái)。根據(jù)我的觀察，絕大部分行業(yè)的演進(jìn)都存在這樣的特征，只是處在不同階段其顯性程度和集約化程度不同而已。

值得討論的是，很多行業(yè)大宗交易平臺(tái)在其初始發(fā)展階段，規(guī)模紅利、平臺(tái)紅利、信息紅利還沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)時(shí)，其效率與傳統(tǒng)貿(mào)易方式可能并沒(méi)有特別顯著的改進(jìn)，但是隨著其平臺(tái)化、數(shù)據(jù)化、規(guī)?；潭鹊募由?，其效率會(huì)非常顯著地呈現(xiàn)出來(lái)。

可以說(shuō)，” 供應(yīng)鏈 SAAS” 是在打造行業(yè)交易平臺(tái)過(guò)程中由平臺(tái)企業(yè)自身信息化、管道化向產(chǎn)業(yè)上下游延伸的結(jié)果，是行業(yè)交易平臺(tái)效率提升的保障，也是行業(yè)交易平臺(tái)規(guī)模壯大而形成的結(jié)果。

“供應(yīng)鏈 SAAS” 平臺(tái)的典型代表包括：找鋼網(wǎng)、快塑網(wǎng)、找紙網(wǎng)、鏈尚網(wǎng)、網(wǎng)化商城等。其盈利模式通常包括交易傭金及增值服務(wù)收費(fèi)。

“供應(yīng)鏈SAAS”發(fā)展面臨的四個(gè)坑

對(duì)于行業(yè)交易平臺(tái)來(lái)說(shuō)，由于不同行業(yè)的特征及產(chǎn)業(yè)鏈格局不同，因此其行業(yè)痛點(diǎn)與切入點(diǎn)也有所不同。在這里就一些通用性的問(wèn)題做一個(gè)基本探討。

1、以 SAAS 撬動(dòng)供應(yīng)鏈還是以資源整合撬動(dòng)供應(yīng)鏈？

對(duì)于那些從 SAAS 切入行業(yè)交易的平臺(tái)來(lái)說(shuō)，很容易形成一個(gè)誤解，即通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)及 SAAS 平臺(tái)提升行業(yè)交易效率從而撬動(dòng)行業(yè)資源，其實(shí)這樣的做法很有可能未必湊效，畢竟對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，交易才是其實(shí)質(zhì)，優(yōu)質(zhì)的資源和服務(wù)才是其核心訴求，至于信息化程度反而不是最重要的，最少在初期是如此。作為雙邊平臺(tái)，上游和下游資源的交叉撬動(dòng)是最關(guān)鍵的。這個(gè)思路的不同，決定了團(tuán)隊(duì)著力的點(diǎn)不同，不敢花錢(qián) “重下去” 整合資源，而希望以 SAAS 軟件的輕模式撬動(dòng) B2B 交易，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)走彎路，喜汽貓的 CEO 徐超在總結(jié)其自身經(jīng)驗(yàn)時(shí)也提到了這點(diǎn)。

2、過(guò)于垂直或者過(guò)于寬泛都不行

任何平臺(tái)，都希望以最大程度的規(guī)模效應(yīng)為行業(yè)貢獻(xiàn)效率提升的價(jià)值。但是，如果平臺(tái)過(guò)于垂直，則需要考慮平臺(tái)后期是否會(huì)遭遇其他綜合平臺(tái)的覆蓋，比如特種鋼 VS 普通鋼、生物試劑 VS 化學(xué)試劑、通用塑料 VS 特殊塑料等垂直品類(lèi)與綜合品類(lèi)的比較，在考慮這個(gè)問(wèn)題時(shí)，主要是要考慮上游廠家、下游買(mǎi)家、系統(tǒng)平臺(tái)、儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)、團(tuán)隊(duì)能力的復(fù)用性和協(xié)同效應(yīng)。

但是過(guò)于寬泛，則又可能導(dǎo)致缺乏協(xié)同效應(yīng)的多個(gè)領(lǐng)域同時(shí)燒錢(qián)，導(dǎo)致前期花錢(qián)效率太低，而在單個(gè)品類(lèi)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)反而不明顯。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，不要以為信息系統(tǒng)可以跨界，就隨便把若干個(gè)傳統(tǒng)貿(mào)易公司捆綁在一個(gè)平臺(tái)上。前期還是需要適當(dāng)垂直，優(yōu)先考慮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，其次才考慮在符合協(xié)同效應(yīng)的情況下發(fā)揮范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

3、自營(yíng)還是撮合？品類(lèi)選擇和時(shí)機(jī)選擇至關(guān)重要

行業(yè)交易平臺(tái)在自身運(yùn)營(yíng)策略上通常會(huì)在撮合與自營(yíng)兩種模式之間進(jìn)行選擇，通常在做出這樣的選擇時(shí)需要考慮的因素包括：1）SKU 數(shù)；2）上游和下游的集約或分散情況；3）商品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度；4）囤貨資金要求；5）爆款或長(zhǎng)尾商品的毛利情況；6）對(duì)線(xiàn)下交易服務(wù)的需求程度；7）項(xiàng)目自身成長(zhǎng)階段。

通常來(lái)說(shuō)，SKU 數(shù)越多、上下游越分散、商品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度越低、囤貨資金要求越高、越是長(zhǎng)尾、對(duì)線(xiàn)下交易服務(wù)的需求程度越高、項(xiàng)目越早期，越傾向于采用撮合模式。隨著平臺(tái)流量的放大，可以根據(jù)情況選擇部分品類(lèi)進(jìn)行自營(yíng)，以獲取更高的毛利。同時(shí)，作為平臺(tái)方可以提供一些必要的平臺(tái)增值服務(wù)，以完善整個(gè)交易生態(tài)鏈。

大部分的行業(yè)交易平臺(tái)都是一個(gè)以撮合（大漏斗）帶動(dòng)自營(yíng)（小漏斗），以公共服務(wù)撬動(dòng)增值平臺(tái)商家的邏輯。

4、沒(méi)有形成價(jià)值閉環(huán)的交易閉環(huán)也是耍流氓

對(duì)于在線(xiàn)交易平臺(tái)來(lái)說(shuō)，改變的只是行業(yè)交易的路徑選擇，但并不能省略交易環(huán)節(jié)中必要的價(jià)值環(huán)節(jié)，換句話(huà)說(shuō)，去中間化，縮短交易路徑，不等于無(wú)視傳統(tǒng)交易模式下必要的價(jià)值要素環(huán)節(jié)（物流、倉(cāng)儲(chǔ)、認(rèn)證、檢測(cè)、金融等公共服務(wù)），作為平臺(tái)方，無(wú)論撮合還是自營(yíng)，均需要有平臺(tái)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，為確保行業(yè)客戶(hù)獲得必要的公共服務(wù)做出安排，平臺(tái)發(fā)展前期，可以采用外部合作的方式引入相關(guān)服務(wù)，而隨著平臺(tái)規(guī)模的提升，可以選擇部分服務(wù)由平臺(tái)自建提供。

對(duì)于行業(yè)交易平臺(tái)來(lái)說(shuō)，“重” 本身不可怕，關(guān)鍵是要 “重” 得出來(lái)，“重” 得有價(jià)值。否則，一味得追求輕，而忽略了價(jià)值閉環(huán)，一定會(huì)反制平臺(tái)后期的擴(kuò)張。關(guān)于這一點(diǎn)，歡迎參閱《劉億舟：垂直領(lǐng)域的 O2O 要 “深溝高壘”》一文。

結(jié)語(yǔ)

企業(yè)級(jí)服務(wù)市場(chǎng)的坑太多了，本文僅就一些共性的問(wèn)題作了一些粗略的分析?？傮w上來(lái)說(shuō)，企業(yè)級(jí)服務(wù)，無(wú)論是 “大 SAAS”、 “小 SAAS” 還是” 供應(yīng)鏈 SAAS”，不是一個(gè)簡(jiǎn)單通過(guò)燒錢(qián)堆用戶(hù)量，然后持續(xù)拿錢(qián)后期軟著陸的邏輯；企業(yè)的決策遠(yuǎn)比 C 端用戶(hù)要惰性地多，理性得多。因此，實(shí)實(shí)在在地提供價(jià)值，實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的 “插樁”，才是立足行業(yè)、改變行業(yè)的不二法門(mén)。

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