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“你覺得CC（莊辰超）請你來的時候，是看中你哪一點了？”  

“應該是我的邏輯性很強，還有就是要性強。什么是要性？就是看你有沒有要超過別人的決心?！?br/>

“你招人的時候也會看要性嗎？” 

“對，要性是排在第一位的。這會水漲船高的，比如我每天跑5家客戶，你們都跑5家，我跑8家，大家都跑8家。有要性的人就是天生有勝利欲望的人?！?br/>

……

張強此前負責去哪兒網(wǎng)的目的地事業(yè)部（之后升格為事業(yè)群），主要是面對三四線城市的低星級酒店簽約，這塊業(yè)務是OTA領(lǐng)域中的長尾市場，也是最難做的。其實，跟用戶進行線下簽約，就是我們比較容易理解的“地推”。

如果僅僅從媒體報道來看，“地推”是個節(jié)操盡失的活兒。美臀掃碼、壯男掃碼，兩家做O2O的外賣網(wǎng)站地推人員像黑社會似的斗毆；一面有大師在鎂光燈下無休止地宣揚信息的平等化和去中介化，一面是線下各種讓人臉紅的拉客模式。這些都昭示著O2O是個形式和內(nèi)容嚴重背離的模式。

這也是我們和張強見面之前，心中自然生發(fā)的理念隔閡，或者說，我們其實特別想聽這位互聯(lián)網(wǎng)地推高手親口驗證一下，支撐有關(guān)O2O的各種美好理念在中國如此繁榮的背后，真的如媒體所展示的那樣，都是些簡單粗暴的段子嗎？

從干將到領(lǐng)導者

2006年，張強來到杭州。大學畢業(yè)不久的他，帶著程序員的執(zhí)著和對新生事物的好奇加盟了阿里巴巴。彼時的阿里巴巴已經(jīng)通過幾次“西湖論劍”謀求到了在中國互聯(lián)網(wǎng)版圖中的一席之地，并為2007年在香港上市做最后的沖刺。

張強一去，就要負責開辟嘉興這個新市場。當時阿里巴巴還在努力打造2B業(yè)務，盡可能多地拉中小企業(yè)入局，把廣告位置賣出去。但當時從嘉興到整個浙江，做配件出口業(yè)務的民營小企業(yè)并不多，所以，往往要先向?qū)Ψ街v清楚什么是電子商務，能給企業(yè)帶來怎樣的好處。

第一次銷售的過程并不順利，張強說自己的業(yè)績最差，處于被淘汰的邊緣。當時阿里巴巴有一個規(guī)定，如果連續(xù)三個月不出單，理論上會被辭退。好在有一個月的“保護期”，如果第四個月還不見成效，那就沒辦法了。

“那你是怎么逆轉(zhuǎn)的呢？”張強苦笑一下，“還能有啥辦法？就是多打電話多拜訪。做銷售的方法早就被講爛了，無非就是執(zhí)行力度的差別?！苯K于有一個客戶肯簽約了，張強的事業(yè)之門才算開啟。張強對當時的自己評價是“跑得太勤奮，太多了，只要是聯(lián)系過的客戶，慢慢都會找你。這就好比打牌時翻大小王，你翻得越多，命中的概率越大?！?br/>

回頭客越來越多，加之不斷開發(fā)的新客戶，張強很快成為了阿里巴巴的TOP Sales。此時恰逢2008年金融危機爆發(fā)，時任阿里巴巴CEO的衛(wèi)哲認為，越是經(jīng)濟危機，越是讓大家重視電子商務的好機會。

在這一年，阿里巴巴啟動“狂風計劃”，頻頻發(fā)動全球推廣營銷攻勢。由于在“狂風計劃”中表現(xiàn)出色，張強拿到了阿里巴巴的激勵大獎——一顆一點幾克拉的鉆石。這也是阿里巴巴公司史上第一次大手筆的激勵?？偨Y(jié)自己在阿里巴巴五年的收獲，張強說自己學會了吃苦。也的確如此。那個時候，他只要夠細心，跑在大家前面，團隊業(yè)績就不會差。

2011年，張強去了美團網(wǎng)，一腳踏入正在野蠻生長的團購領(lǐng)域。從一開始負責杭州市場，到七八個月后負責整個南方的四個大區(qū)（備注：美團網(wǎng)南四大區(qū)經(jīng)理），自己帶的團隊人數(shù)也從阿里巴巴時期的十幾個人猛漲到了兩千人。張強開始思考管理團隊的問題了。

這是一種典型的領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型。團隊越來越大，就要求領(lǐng)導者主動“認慫”，即使是三頭六臂也不見得還能維持住小規(guī)模時候?qū)ο聦俚呐囵B(yǎng)效果?！扒f別覺得是自己厲害”，張強特別強調(diào)了這一點。

其實，隨著自己在美團時業(yè)務開展得越來越順利，他開始發(fā)覺自己出現(xiàn)了瓶頸。每天晚上，他都在電腦上寫下一篇類似于日志的文字，是對自己這一天的工作總結(jié)和心得。這個習慣一直保持到今天。不但每天寫，每周也要寫一個周評。

張強離開美團的時候，美團已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)團購市場的70%，而南方的幾個大區(qū)貢獻率最大。

就在美團網(wǎng)殺出團購大戰(zhàn)的血路，并迅速如日中天的時候，總部設(shè)在北京的去哪兒網(wǎng)則準備開啟第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而這一次將和張強未來的職業(yè)命運息息相關(guān)。

在去哪兒網(wǎng)歸零

2005年，北大電子工程系畢業(yè)的莊辰超從世界銀行歸來，創(chuàng)辦了去哪兒網(wǎng)。這家網(wǎng)站對C端用戶提供的是線上比價，對B端用戶提供的是在線技術(shù)、移動技術(shù)解決方案。和當時過于追求商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)風氣不同，去哪兒網(wǎng)一開始定位的就是做一家技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新型公司。

由于及早預判出了移動互聯(lián)的趨勢，2010年3月，莊辰超挖來了抓蝦網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人諶振宇負責產(chǎn)品和無線開發(fā)。當年6月份，諶振宇的無線團隊就開發(fā)出了針對塞班（Symbian）系統(tǒng)的去哪兒網(wǎng)客戶端，8月份，iOS和安卓的客戶端上線。

這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意義深遠。去哪兒在OTA領(lǐng)域領(lǐng)先競爭對手，搶占了強大的移動端流量入口。在2015年第三季度的財報中可以看到，去哪兒網(wǎng)的無線業(yè)務收入占到了總收入的七成。

但是，去哪兒網(wǎng)很快意識到了在酒店業(yè)務中的短板。搜索比價的前提是存在大量可以比的價格，比如機票。當時國內(nèi)做線上酒店業(yè)務的只有攜程和藝龍，分母不夠大，比價的意義就被削去了大半。莊辰超決定第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從純粹線上業(yè)務向地面整合，自己簽酒店。

此刻，張強在美團已經(jīng)獲得巨大成功，但他反而感到了一種失落，就像他說的：“一切都很順了，大家在一個管理體系里執(zhí)行就可以，我還能做些什么呢？”

就這樣，在一個朋友的介紹下，莊辰超在杭州和張強第一次會面。正是這次不到兩個小時的交談，莊辰超堅定了轉(zhuǎn)型的決心，張強則堅定了到去哪兒開辟新事業(yè)版圖的決心。

2014年1月，張強加入去哪兒網(wǎng)，成為了公司第一位空降VP。他要負責整個目的地事業(yè)部的建立，而他自己則是這個事業(yè)部的第一位員工。這就意味著他要把此前在阿里巴巴和美團所經(jīng)歷的再來一遍。不過，這一次他的身份是事業(yè)部CEO，也就是我們所說的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”。

來去哪兒網(wǎng)的兩年里,張強的團隊就有了5000人，這也是他迄今為止管理過的、規(guī)模最大的團隊。談到有什么新的體會時，張強說：“在帶3000人的時候，你就要知道自己的短板在哪里。不像帶幾十個人的時候，只要發(fā)揮自己的長板就好了。一個高級別的管理者可能是比較均勻的，長板很長，短板在別人看來也很長?！?br/>

“地推”是個邏輯性很強的活兒

在O2O模式中，“地推”到底是簡單粗暴的行為藝術(shù)，還是一個通過管理和數(shù)據(jù)驅(qū)動的邏輯行為？

自2014年創(chuàng)立之初，目的地事業(yè)部從0開始，以每月新簽2萬家酒店的速度，推進直簽酒店的擴張。截至2014年第三季度，直簽酒店22萬家，此后，新簽與提高單店間夜量并舉，截至2015年第三季度，直簽酒店達28萬家，入住間夜量峰值達到了單日30萬。

目前，去哪兒網(wǎng)在三星級以下酒店穩(wěn)坐第一把交椅，在中低端酒店中占據(jù)絕對優(yōu)勢。這些數(shù)據(jù)現(xiàn)象背后的邏輯，一直都是張強乃至去哪兒網(wǎng)進行決策的重要依據(jù)，而并非如坊間流傳的簡單粗暴式的O2O行為邏輯。

在張強眼里，很多所謂的O2O的融資困境乃至倒閉潮，跟資本寒冬并沒有直接關(guān)聯(lián)，這些模式在商業(yè)邏輯下壓根不成立，加之團隊搭配不當，遇到困難也屬正常。

“商業(yè)的本質(zhì)是交換，我覺得O2O提供了一個服務的平臺，平臺在提供服務交換之后對比交換之前，（平臺所獲得的）價值一定要大于1，這樣該平臺才是有價值的。我們從數(shù)據(jù)海洋里把這些酒店抓取出來，以最好的展現(xiàn)模式給用戶，來換取他們對那些酒店的評價，然后再通過分享影響后面的人，這是一個閉環(huán)。交換之前用戶不知道住哪個酒店，交換之后用戶花了一些傭金入住，酒店獲得了自己的利益。這樣一來，業(yè)務量大到一定程度的時候就盈利了。因為這些都是機器完成的?！?br/>

張強相信，地推靠的是計算的力量，而不是人海戰(zhàn)術(shù)。

ROI（投資回報率）是張強分析去哪兒網(wǎng)后臺運營模式時經(jīng)常用到的術(shù)語。比如客人入住景區(qū)酒店，他的ROI就會比較高，因為會產(chǎn)生交通費用，以及在附近的餐飲費用。張強的團隊就會通過酒店的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，看不同人群的消費水平和頻次，以一周為周期反推半年、一年。然后計算這個酒店不同類型的客人分別有多少，從而決定補貼給酒店多少錢?！鞍呀窈竽苜嵉降腻X，除以給酒店補貼的錢，結(jié)果大于1的是哪些酒店？把這些酒店挑出來，通過計算模型是可以做到的。”這就是張強基于數(shù)據(jù)的邏輯推理。  

在去哪兒網(wǎng)的地推體系中，銷售、產(chǎn)品和運營是三位一體的，這是張強從無到有打造起來的。運營人員負責篩選城市、下達命令，哪些城市做得好要獎勵，哪些做得不好要罰款。城市經(jīng)理每天帶頭去切單，明確BDM（城市經(jīng)理）、BD（商務拓展）、TOP Sales分別切多少。為了更好地幫助BD人員切單，負責產(chǎn)品的技術(shù)人員也要同行，這樣還能最快地對產(chǎn)品后臺的實時數(shù)據(jù)進行修改。BD人員要每天能夠跟客戶進行一對一的溝通，并向其介紹使用流程。這些都需要一個龐大的培訓體系作為支撐。

但這并不代表去哪兒網(wǎng)的地推團隊一定要規(guī)模龐大。相比較競爭對手的人海戰(zhàn)術(shù)，張強的團隊基本可以算是海豹突擊隊，這種高效運營模式同樣是來自去哪兒網(wǎng)的整體計算基因。

張強頗為自信地認為：“戰(zhàn)爭的勝負一開始就決定了。一線的執(zhí)行力和決策力很重要，但更重要的是辦公室里的幾個腦袋。”所以，隨著管理邊界的不斷擴張，張強需要花更多時間坐在辦公室與團隊一起，反復計算和推演，確保計劃周全了之后，再在小范圍內(nèi)實驗，實驗成功了，才向整體團隊進行推廣。

在張強的語境中，地推模式就是軍隊模式，這一點和華為的組織理念頗為接近。而張強本人也對時下流行的組織扁平化趨勢不是很看好。一個層級森嚴的組織，是為了確保決策效率，管理框架放在那里，誰來了都可以迅速成長，更重要的是需要保持行動和思想的統(tǒng)一。

地推不是做戰(zhàn)略，后者可以在沙盤前高談闊論，前者則要真槍實彈地上陣廝殺。線下資源的積累完全不是那些互聯(lián)網(wǎng)原教旨主義者所幻想的那樣浪漫和輕飄。

同時為了避免決策鏈過長，貽誤戰(zhàn)機，又要讓一線的人擁有足夠大的權(quán)力。在去哪兒網(wǎng)的運營體系中，城市經(jīng)理要在哪兒做預算、在哪兒貼廣告，都要有獨立的權(quán)力。十個城市的經(jīng)理可能會做十件不同的事情，只要能完成基礎(chǔ)KPI，經(jīng)理也可以做些其他的事情。

對于總部而言，每個季度只能給下面布置三個任務。按照張強的經(jīng)驗，超過三個，就會完不成，對于員工來說壓力太大。

關(guān)于張強講到的邏輯和計算能力，張強曾透露過一個小細節(jié)，一水理科工男高管們聊天的時候，專門試過用微積分來計算“價值觀”?！敖Y(jié)果就是，價值觀也是可以量化的?！焙蛷垙娏奶靸蓚€小時，發(fā)現(xiàn)他并沒有蹺二郎腿，說得累的時候會用雙手抱住后腦勺。后來聽寫程序的人說，這是工程師的典型動作。