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到底要不要做電商呢？

在 “亞布力中國企業(yè)家論壇第十六屆年會” 上，劉強東、馬云兩位商界巨擘都發(fā)表了對企業(yè)做電商的一些看法，但想法不盡相同。劉強東認為，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該砍掉電商部門，馬云卻認為電商是思想觀念的進步，要思考如何把電商部門做得更加強大。

劉強東說，他在市場上看到了這樣一個現(xiàn)象，就是做電商的人開口要的薪水比 VP 級別的還人高出10倍，而且入職后用京東的歷程告訴老板：做電商是要虧錢的，但是做電商是必須的，虧錢也是必須的。這導(dǎo)致很多老板認為，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，虧錢也要向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。

但劉強東認為，大多數(shù)品牌商還是把時間精力放在品牌上去，做好研發(fā)設(shè)計。銷售管道應(yīng)該交給零售商、交給代理商、交給經(jīng)銷商去做，自己沒必要成立一個電商部門，弄一個龐大的團隊，用高薪水做網(wǎng)上營銷。

他表示，所有的傳統(tǒng)品牌，如果銷售的產(chǎn)品有很大一部分是通過電商部門賣出去的，絕對是一個災(zāi)難。有一個這樣的例子，劉強東說：

“前幾天跟朋友聊到我們國內(nèi)一個很知名的鞋的品牌的公司，過去十幾年利潤非常非常好，有人給我了一個數(shù)字，說去年在整個中國所有鞋的品牌里面電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的最成功的：三分之一，線上做了22 個億，電商部門凈利潤1千萬。老板很高興，說你看我比劉強東做得好了，我做了22 個億，還凈賺了1千萬，但是好好看看你的財務(wù)報表，如果你讓客戶去賣、而不是自己做直銷的話，凈利潤應(yīng)該在3.8億才對，因為你剩下的2/3的利潤凈利超過10%了。關(guān)于電商你需要積累掌握的知識太多，并不是所有的品牌非得建立自己的電商部門，你可以跟電商公司合作，可以跟他配合，但是直接做直銷成功的可能只有戴爾、安利少數(shù)幾個品牌?！?/p>

所以劉強東的建議是，砍掉電商部門。

時間剛過一天，20日馬云就被問了同樣的問題。但他認為，沒有什么比砍部門更容易的事情，但是如果做企業(yè)家、做企業(yè)是永遠挑最容易的事情，這個企業(yè)是無法做好的。

因為在他看來，電商不是一個零售的渠道，不是一個銷售的方式，而是一個思想觀念的進步，這種進步就像用電和燒柴的區(qū)別。馬云說：“所以我覺得，不是把電商部門要關(guān)掉，而是思考如何把電商的部門做得更加強大，真正以客戶需求為主要導(dǎo)向?！?/p>

馬云自己的體驗是，許多傳統(tǒng)的超市、百貨之所以沒有做好，是因為他們沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致?！爸袊碾娮由虅?wù)發(fā)展不是因為中國電子商務(wù)企業(yè)做的多好，而是原來的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施實在太差，原來的百貨行業(yè)沒有去思考，因為那時候純粹是粗放式發(fā)展，需求旺盛，只要稍微聰明一點都可以干，但是今天在考量對客戶體驗感受的時候就會出現(xiàn)問題?！?/p>

另外，馬云說公司里有幾個部門是永遠不外包的：服務(wù)不外包，銷售不外包，投訴不外包?！叭绻愣疾恢揽蛻敉对V什么，喜歡什么，就等于一個人穿了十件衣服你都不知道是冬天還是夏天，因為他們遠離了客戶的哭喊，遠離了客戶喜歡什么，恨什么。銷售不能外包，因為銷售是一線跟客戶接觸的地方，知道客戶需要什么，需要市場上競爭什么，如果這兩件事情都外包恐怕就無法做企業(yè)了。”

所以，企業(yè)需要想明白什么是一定要的，什么是可以不要的。

其實，在劉強東發(fā)表完做電商的觀點后，有一些企業(yè)管理者發(fā)表了如下看法：某食品企業(yè)巨頭 VP認為：營銷中的 4P 是需要完全把握的，這 4P 是產(chǎn)品（product）、價格（price）、place（渠道）、promotion（促銷），企業(yè)不能放棄掉渠道，或者完全交給第三方，企業(yè)要在正確的渠道中搶占消費者的認知，這是品牌持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，產(chǎn)品不在正確的渠道中傳播和銷售，這對企業(yè)才個災(zāi)難。

以下是36氪整理的劉強東、馬云分享實錄：

劉強東：

整個媒體都在營造著很不好的氣氛，就是經(jīng)濟不好了，日子過難了，其實很多東西都是有人為的夸大。政府也很著急，企業(yè)家也很著急，能做成多么簡單的事情，就好象京東追求的理念一樣 “讓生活變得簡單快樂”，政府如果要想把經(jīng)濟搞活了，其實就是一件事情，嚴厲打擊逃稅漏稅，大幅降低稅率，特別是增值稅的稅率，大稅基寬稅率，中國高達17%的增值稅稅率。導(dǎo)致什么現(xiàn)象？大家知道前段時間媒體報道出來，去年2015年我們國人在境外有 1.2 萬億的各種消費，全世界46%的食品都被中國人買了。但是根據(jù)我們的估算，還有很多是政府統(tǒng)計不到的，如果真實的數(shù)字，我們認為至少不會低于 2 萬億的，其中一半以上都是在國外買東西了。

大家說中國 30 萬億的消費，2 萬億也不算什么嘛，但是不要忘了，這 2 萬億的消費，可以說都是在我們消費市場高附加值、高利潤里頭，這 2 萬億消費我可以告訴大家，相當于國內(nèi) 10 萬億的消費產(chǎn)生的所有利潤，都被外國企業(yè)拿走了。企業(yè)很核心的一個重要的，就是中國的增值稅稅率比較高，雖然國家連年降低了關(guān)稅，甚至很多產(chǎn)品已經(jīng)不收關(guān)稅了，但是只要一入關(guān)，加上17%的增值稅之后，導(dǎo)致這種高客單價的，就是中高端品牌的價格，跟國外的價格差距依然非常明顯。

所以我個人認為，如果說政府能夠把增值稅率定到14%以內(nèi)，同時嚴厲打擊逃稅漏稅，像美國一樣，逃 5000 判 10 年，一下子沒有任何人敢逃稅漏稅了，這樣政府的收入不會減少，但是能夠讓中國的經(jīng)濟，包括我們在座各位企業(yè)家的愁悶，都能夠得以的幅度的降低，我們的競爭力也會大幅度的增強。

對于我們企業(yè)家來講，我們怎么能做到簡單快樂？在現(xiàn)在的經(jīng)濟情況下，大家最好，很多很多，有一半傳統(tǒng)企業(yè)其實都可以考慮賣掉。把企業(yè)賣掉了，所有煩惱都沒有了，拿現(xiàn)金是最高興的時候。2012年我有一個同學，是上初中的同學，他在江蘇南部做了一個制衣廠，一做做了一二十年，2012年問我怎么轉(zhuǎn)型，問能不能到京東開店，說轉(zhuǎn)到網(wǎng)上賣服裝，我說最好把你的廠房賣掉，他舍不得，說雖然過去一二年總是有起起伏伏，我熬過一兩年賺錢的時候還是挺賺錢的，但是一熬三年熬不下去，到現(xiàn)在想賣企業(yè)都已經(jīng)很難了，把過去一二十年辛辛苦苦自己做服裝賺的利潤都鋪出去了，凈資產(chǎn)為零了。

所以對很多傳統(tǒng)企業(yè)來講，如果你的企業(yè)沒有帶來一種獨有的價值，也就是說在你的行業(yè)里面并沒有創(chuàng)造一個獨特的價值，你設(shè)備不比別人更優(yōu)良，你的管理不比別人更好，或者你沒有自己獨有的設(shè)計技術(shù)的話，最好的選擇就是賣掉，特別是國家提倡供給側(cè)改革的時候，供給側(cè)改革說白了就是減少一下產(chǎn)能，順勢而為，把企業(yè)賣掉，是我們今天很多很多的企業(yè)可以說最佳的選擇。

馬云：

有的時候，我們自己以為自己知道很多東西、以為自己懂，如果不對未來有敬畏之心，不對未來，對昨天有感恩之情，對今天有爭氣之力，對明天有敬畏之心，我們可能永遠跌跌撞撞、磕磕絆絆。

今天整個企業(yè)可能碰到了困難，今天大部分人有的困難我都有，而且越來越大，越來越有煩惱，我相信我碰到的很多困難，在座的很多企業(yè)可能還沒碰到。但是怎么辦？選擇了做企業(yè)，選擇了做阿里巴巴，選擇了做互聯(lián)網(wǎng)，選擇了一幫年輕人一起做這件事情，你只能堅持下去，你自己相信能夠忽悠，我們昨天說了 “忽悠是讓自己不相信，而是讓別人相信”，其實我們不在乎別人信不信，反正我是信了。

阿里走到今天為止要面臨的問題挺多，所以那時候王石出去爬山，反正我是不去爬。我問他為什么去爬山，他說爬到山頂上可以想得很清楚，我自己坐在馬桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我們所有企業(yè)家天天都在想辦法怎么過雪山、怎么過這個坎兒那個坎兒。所以其實來講，我們對未來必須看清楚災(zāi)難，只有看清楚了災(zāi)難、看清楚困難，知道有災(zāi)難、知道有困難的人，才有資格樂觀，否則是盲目樂觀。你都不知道未來的災(zāi)難在哪里，你的樂觀是盲目的。

判斷經(jīng)濟好壞，跟 GDP 其實關(guān)系不是太大，判斷一個國家經(jīng)濟是否健康，是否有希望就看就業(yè)是否穩(wěn)定，年輕人是否有就業(yè)機會。如果年輕人缺乏就業(yè)機會的時候，這個經(jīng)濟哪怕 GDP 很高也是不行的，今天中國的年輕人就業(yè)還沒有出現(xiàn)問題，如果這個出現(xiàn)問題的時候，真是大家的災(zāi)難。

中國經(jīng)濟新的增長點是服務(wù)行業(yè)、消費和高科技，這是中國的新 “三駕馬車”。

我們國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資，30年來投了這么多錢，我們是否應(yīng)該從基礎(chǔ)設(shè)施投資變成基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用，投了那么多的設(shè)備、資金，但是應(yīng)用能力之差，是超乎大家想象的。如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業(yè)，運營必須是專業(yè)的，必須要交給市場去運營。所以我自己覺得，這是一個巨大的機會，要把這個國家從前投資的東西做好。

第二，以出口為導(dǎo)向的經(jīng)濟不可能持續(xù)的。必須把進出口平衡發(fā)展，中國已經(jīng)成為全世界巨大的市場，必須成為全世界最大的買家市場，我非常同意要學會買，學會買其他的東西進中國，沖擊中國，加速中國的轉(zhuǎn)型升級。中國不是產(chǎn)能過剩是落后產(chǎn)能過剩，高價值產(chǎn)能不夠，馬桶不是中國不會生產(chǎn)，是好馬桶有創(chuàng)意性的馬桶我們不會生產(chǎn)，生產(chǎn)不夠多，所以必須考慮到進出口平衡發(fā)展。

以下是馬云和現(xiàn)場嘉賓互動實錄：

線上、實體和阿里的稅

Club Med全球首席執(zhí)行官  亨利·吉斯卡·德斯坦：

互聯(lián)網(wǎng)可能滿足不了一些需求，最后可以使得很多人回到傳統(tǒng)的行業(yè)。客戶的需求跟股東的需求是相互不一致的，比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內(nèi)送到我的家，客戶認為是滿意的，從公司的角度成本上不一定劃得來。另外一個就是稅的問題，在互聯(lián)網(wǎng) BAT 就不用交稅了，所以如果把這兩個因素，真正的成本，把稅務(wù)問題都考慮進去的話，在互聯(lián)網(wǎng)提供的商品價格就會相對便宜。這時候會讓一些客戶回到門店，還是這些客戶因為他們對互聯(lián)網(wǎng)那么依賴他們愿意用這樣的價錢在互聯(lián)網(wǎng)操作。

馬云：

第一個問題關(guān)于客戶的利益和股東利益的問題。阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止，16 年來堅持客戶第一，員工第二，股東第三。只有滿足了客戶的需求，員工快樂，才有可能創(chuàng)新，只有客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會滿意。不要相信股東對你講，我是看長期效益，因為他今天可以賣掉你買個新的，這就是你家的兒子你只能陪它到老。

所以首先我要告訴大家，阿里巴巴堅定認為是客戶付我們錢，只有服務(wù)好客戶，我才有衣食父母，只有員工是創(chuàng)造價值的人，只有員工開心才有可能股東開心，所以這是一個我們的定義，華爾街相信股東第一。股東第一問題就大，今天要這個，明天要這個，這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分的股東不會明白你的戰(zhàn)略，絕大部分的股東不明白你的痛苦，絕大部分的股東只是從數(shù)據(jù)上分析你，而你是最了解自己的。所以我先告訴大家，不要認為股東總是對的，但是尊重聽他們的，最后決定還是你做的。

八九年以前，北京曾經(jīng)搞過一個實驗有一個公司做電子商務(wù)，他說他可以送任何東西在一個小時之內(nèi)送到北京城里，結(jié)果人家說我就買一瓶可樂，結(jié)果這個公司很快就破產(chǎn)了，因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。但是今天你可能在網(wǎng)上銷售的所有水，像龍蝦，我們?nèi)ツ暧幸惶旃馐菐图幽么筚u龍蝦賣了 98000 個龍蝦，賣一個龍蝦肯定是虧的，至于互聯(lián)網(wǎng)上是不是交稅的問題，那純粹是誤解，我們知道阿里巴巴 2015 年交稅多少，我們光在浙江一年交了 178 億，我們公司一年不包括我們的投資控股的公司，光我們公司工作日每天要交 8 千萬稅。

我們今天在全中國，你去調(diào)查一下，在各個縣市各個省里面，前 20 家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店，中國正在誕生一個新的實體，所以人們講虛擬經(jīng)濟，實體經(jīng)濟都是對立起來，不是虛會贏，還是實會贏，而是虛和實加在一起才會贏。有人說零售行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)沖垮了，而是你被互聯(lián)網(wǎng)沖垮了。沃爾瑪上半年關(guān)了 250 家店，所有關(guān)店的老板都在關(guān)注一個問題，我為什么幾年以前就沒關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，都是互聯(lián)網(wǎng)把我搞壞了。人家都說是我自己沒抓住這個機會，所以最后我可以大膽的講，未來 10 年以后，整個中國納稅最多的企業(yè)就是今天使用好互聯(lián)網(wǎng)，使用好大數(shù)據(jù)高科技，完全挖掘消費和真正的服務(wù)行業(yè)的這些企業(yè)。

阿里誰會想過，2015年我們可以納稅 178 多個億，但是今年做到了，明年我們還要做，我們只收了百分之二點幾的企業(yè)，而且有90%多的企業(yè)我們是不收費用的，是靠規(guī)模，是真正的靠薄利，靠技術(shù)，靠產(chǎn)品去完善，而不是靠人。所以不管是增值稅不增值稅，納稅一定要做的，但是有一點要記住，我們今天中國經(jīng)濟的主力部隊是什么？做經(jīng)濟是要主力，以前中國經(jīng)濟的驅(qū)動是政府驅(qū)動，其實三駕主要的部隊是第一民企，第二，國企，第三外企。改革開放前 10 年，進入民營企業(yè)的發(fā)展，后 10 年外資企業(yè)進來，再前面的 10 年是國資企業(yè)，現(xiàn)在來看看這三支軍隊全部被打掉了，現(xiàn)在來看是以消費，服務(wù)，技術(shù)為支撐的未來的年輕人，雙 11 賣了 900 多億，百分之六七十的銷售額來自于那些企業(yè)，這些企業(yè)里從來就沒有聽說過的名字，5年以前根本不存在這些公司的。

所以這個才是我們這個國家和這個時代未來的希望，這幫 80 后、70 后所創(chuàng)造的企業(yè)，他們用高科技的手段創(chuàng)造創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)需求，講清楚這點。所以為什么今天的零售疼痛，百貨公司當年把小商小販全部打垮，他們當年發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，而今天他們停留在房地產(chǎn)，今天是互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求，這就是時代的進步。

怎么處理 “股東第三”？

香港交易及結(jié)算所有限公司集團行政總裁  李小加：

你剛才講要客戶第一，員工第二，股東第三，你覺得這是一個普世可以使用的價值，還是僅僅像阿里巴巴，騰訊這樣的公司可以適用，因為畢竟你們公司發(fā)展到這么大，從市值銷售，實際上沒有花太多的資本，沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資，對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，資本相對密集的企業(yè)來說，隨時需要資本，因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步的取得資本發(fā)展，在那個時候他們?nèi)绻舱f股東利益是第三的話，應(yīng)該要適應(yīng)怎么樣的道理？

馬云：

我認為客戶第一，員工第二，股東第三是 21 世紀企業(yè)的普世價值，不是我，如果你要想考慮創(chuàng)意，創(chuàng)新和創(chuàng)造，是以人為中心。上個世紀是以機器，生產(chǎn)資料，能源為中心，所以毫無疑問有錢就可以把機器買來，資源買來，能源買來只要生產(chǎn)就行了。而這個世紀要走的是人的要素，創(chuàng)新，創(chuàng)意，創(chuàng)造，我想告訴大家一點，上個世紀以 IT 為主的時代是什么概念？是把人當機器用，這個世紀以人為中心的時候是把機器當作人用，這是巨大的差異變化。

所以人的要素將成為 21 世紀的核心要素，如果你把人的要素作為第一要素，你想把創(chuàng)新，創(chuàng)意，創(chuàng)造當做第一要素，那就把人作為第一要素如果把人作為第一要素就是客戶第一，員工第二，股東第三，我不會投資一家公司只靠一些資本，買一些機器，買一些原料，買一些能源就可以生產(chǎn)，永遠有人錢比你多，生產(chǎn)的機器更快，所以這是我不會干的。20 世紀確實從房地產(chǎn)制造業(yè)來講，一定是股東第一，但是 21 世紀在進入到以人創(chuàng)新為主的時候，必須也肯定是以客戶第一，員工第二，股東第三，不管他們是否愿意，反正我是這樣堅持的。

BAT和年輕人創(chuàng)業(yè)

賽富亞洲投資基金首席合伙人  閻炎：

過去的情況在 “雙創(chuàng)” 環(huán)境下，我們發(fā)現(xiàn)在整個大的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，基本上形成 BAT，三大家壟斷，很多年輕人也說如果在創(chuàng)業(yè)的環(huán)境下這些年輕人還有沒有機會，從長期來講這個對于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新會不會起到扼殺的作用？

馬云：

第一，我想告訴大家 BAT 不是壟斷，是暫時領(lǐng)先。到底 BAT 三家里面哪一家會下去，再請問今天你聽到的問題，20年以前我都碰到了，20年以前我聽到比爾蓋茨搓火，估計天下沒有人翻得了他，聽見比爾蓋茨就搓火，聽見 IBM 就搓火，那時候是我的心態(tài)，我老是希望成為比爾蓋茨，老是希望我們也成為 IBM，最后我發(fā)現(xiàn)隔壁老王都比我好。慢慢發(fā)現(xiàn)世界的變化，只要抓住機會，只要堅持，只要不斷學習還是有機會的。另外一點今天的年輕人雙創(chuàng)動不動就想成為下一個 BAT，我們抓住歷史的機遇，有一批很好的時代，很好的行業(yè)，加上很好的員工堅持著使命走到今天，但是請問互聯(lián)網(wǎng)公司有幾家能夠堅持 5 年或者 10 年，誰都沒辦法忍到那時候壟斷未來。所以另外一點，所以有三座大山壟斷，村里面有地主不是把地主滅了你就能富起來的。

中澤嘉盟投資基金董事長  吳鷹：

回到客戶第一的話題，互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在這三大家也好，或者五大家也好，但是大家也都碰到了進一步成長的瓶頸，第一個問題你認為有沒有必要三大互聯(lián)網(wǎng)公司互相之間，因為現(xiàn)在還比較跳，像電子商務(wù)，做淘寶才能再進到搜索里去或者才能進到微信里去。你們之間有沒有對客戶更方便的提供服務(wù)的需求，市場生產(chǎn)鏈做這么大，如果你認為是必要的話，你自己個人愿不愿意做這樣的事情，從阿里的角度愿不愿意去把大家綁在一起，把這個市場做這么大，更好的服務(wù)于市場？

馬云：

如果三家真的合起來做一件事情真的變成一個壟斷，我們?nèi)乙欢ㄒ偁?，競爭的目的是能夠讓市場更健康，讓自己更健康，對用戶更加公平。第二，我們必須?lián)合起來一起做這件事情，能夠完善這樣的服務(wù)，我完全同意，并且阿里其實來講，我相信每家公司都在做這樣的努力，所以為此我跟馬化騰先從公益上聯(lián)手做起來，一步步達成共識。但是要想清楚一點我們不能幼稚，三家別看這么大，泰森有泰森的痛苦，在上面的時候其實難度更大，每個人也是如履薄冰，別看他現(xiàn)金收入很好，別看那利潤很好，當年的微軟是多么的強大，當年的摩托摩拉厲害的幾乎讓人望而卻步，形勢呢？十年來變化的多快，所以三大家十年以后是不是還是 BAT，阿里巴巴是不是還能夠依然存在，是不是還能夠引領(lǐng)未來，創(chuàng)造未來，這些問題我覺得我們更應(yīng)該去思考。

而且最后講一個觀點，今天人家說 BAT 太大了，阿里巴巴太大了，大到不可倒，沒有一家企業(yè)是不可倒。今天作為世界第二大經(jīng)濟體，美國第一大經(jīng)濟體有多少像 BAT 這樣規(guī)模的企業(yè)，第二大經(jīng)濟體歐美有多少像 BAT 這樣的企業(yè)，第三大經(jīng)濟體日本有多少像我們這樣規(guī)模的企業(yè)，中國就這么幾個而已，中國已經(jīng)習慣了讓國有企業(yè)做大，民營企業(yè)真正做強做大就被嚇壞了，好像只有國有企業(yè)才能做這么大，民營企業(yè)不應(yīng)該做這么大。我們這么大的經(jīng)濟體，中國不是需要一個 BAT，中國需要幾十個 BAT，幾百個 BAT，這才會使得我們國家經(jīng)濟繁榮起來。

馬云的思緒哪里來？

亞商集團董事長  陳琦偉：

馬云現(xiàn)在是大家公認的最有思想力的企業(yè)家，剛才馬云講到了事情他是坐在馬桶上做事情，王石是爬在山頭上做事情，我個人人家坐在馬桶上做事情更加符合層次。但是中國的很多問題太缺乏層次了，所以錯誤也會層出不窮。請教一下馬云，你的這么旺盛思想力的源泉是什么，你的常識是從哪里來的，是一個簡單的事情是一個復(fù)雜事情，如果復(fù)雜的話是什么事情，如果是簡單的我們都能做。

馬云：

我都不知道二次元，但是我尊重年輕人，我敬重年輕人。如果說年輕人知道的我都得知道，我要比年輕人提前知道，那我就從上往下了。其實我只知道支持他們?nèi)プ觯俏蚁朐趺慈ニ伎?，很多年以前，我剛開始做企業(yè)的時候，我也去學日本，后來學美國，后來學韓國，因為我們永遠在邊上學人家，我們永遠在歷史上學，我們從來沒有對未來去學。中國文化很好，尊老愛幼，但是如果我們改為尊幼愛老，我特欣賞金庸，可是唯一看不懂的是為什么年紀越大武功越高。所以我想明白一個道理，后來我發(fā)現(xiàn)歐美思想整個的體系是基督教體系，而基督教《圣經(jīng)》中體系學習下來發(fā)現(xiàn)西方在禮上面極其高，中國在道上面極其好，但是西方的道也好，禮更強。所以道和禮合在一起，達成了無數(shù)成規(guī)模的數(shù)據(jù)，而中國是道很強，禮就差，術(shù)是偶爾有，偶爾沒有。

但是中國我在這里面堅持了七八年來，其實我從來沒有在美國讀過書，我沒有在海外留學過，但是我從小對英文感興趣，我對西方的文化感興趣，但是我是個中國人，我知道儒士道思想里面寫到很多的創(chuàng)新。其實儒家思想，佛家思想，道家思想，加上基督教的結(jié)合，然后運用太極的競爭理論，我覺得其樂無窮。如果我今天去學習基督教的時候，西方的管理體系，阿里巴巴再走也走不出西方的模式。所以我的想法在于我堅定相信，因為企業(yè)最終的創(chuàng)新，創(chuàng)意，來自于他的信仰體系，來自于對文化的理解，所以這是我的理解。

如何處理財富？

英仕曼集團 (Man Group) 中國區(qū)主席  李亦非：

因為你是個很智慧的人，我們都會考慮死亡，你考慮你離開這個世界以后，阿里巴巴你希望它一直生存下去嗎，你對你的財富會怎么樣處置？我希望你能夠跟我們分享一下。

馬云：

我肯定是不聰明的，我覺得人類在 21 世紀要跟機器人比誰聰明，這是不可能的，但是我們可以跟機器人比的是智慧，但是我自己不覺得我是智慧的，智慧實際上是一個道德的擔當，智慧是對別人有用，聰明是對自己有用，記住這一點，智慧是幫助別人，我自己并不覺得我到了智慧這樣的地步，但是有一樣我覺得我想明白一個道理，我們不能控制自己出生在哪戶人家，出生在哪里，但是我們能夠控制自己怎么死，我們知道自己怎么可以不進監(jiān)獄，我們必須明白自己，如果不想被老虎咬死就別上山，如果不想被淹死就別到河上去。

阿里巴巴最少要活102年，我從前面 10 年，20 年，我從基因，使命，整個體系來保障，所以它未來會怎么樣我沒辦法控制。至于我有沒有考慮過我自己的死亡，我考慮的非常清楚，我知道我都會有離開的一天，尤其到我這個年齡我經(jīng)歷了見過的事情，想明白死亡并不可怕，但是死亡以后你說這個公司是否怎么樣，這是我現(xiàn)在花最多精力的事情，如何讓這個公司我不在，我們不在的時候，它依然能夠有一批比我們更厲害的人起來，發(fā)現(xiàn)人才，建立文化，建立機制，變得更為重要。所以我今天來講，如果你希望 80 歲，90 歲，100 歲怎么死的時候，你今天就準備了，如果你要找接班人的時候趁你年勝力強的時候再找，不要道七八十歲再找，七八十歲再生兒子就太晚了。

信中利資本集團創(chuàng)始人、董事長  汪潮涌：

因為阿里巴巴是一個電商，已經(jīng)做到最高市值 2800 億美金，未來中國電商的發(fā)支持 5 千億美金以上市值的阿里巴巴，今天螞蟻金服不上市，馬云成為世界首富毫無疑問，財富過千億美金，那么后面還有阿里健康，阿里體育，阿里游戲等等，那么如果是阿里系成立 100年，每年以 10%的速度增長，那時候阿里的市值可能比世界五百強加起來還大。我要問一個問題，企業(yè)邊界在哪里？做了很多時候，是一個頭，就像你最喜歡的阿甘一樣，大家都在跑，我累了我不跑，這是不是一個邊界。

馬云：

邊界是什么？第一首富我認為，首富有錢，第二是最大的負債者，第三是最大的負責任者。反正我肯定不是中國首富，首富大家知道是誰，我也沒想過，我剛創(chuàng)業(yè)的時候就跟老婆說，你想不想我成為杭州的首富，下城區(qū)的首富，算了算了吧別瞎扯了，你怎么可能當首富呢。我說那你希望我將來很有錢還是受人尊重，當然受人尊重。

但是我認為 “首富” 的 “富” 是 “負責任”，最重要的邊界我認為是 “守?！保懈?，有家庭的幸福，有朋友，這是最大的福氣，我們沒辦法做到首富但是一定能作為守福氣的人，所以最大的邊界是我自己覺得快樂，今天我是不快樂的，今天因為我沒想到我可以做那么多的事情。如果你不去做，這事不理想的，你去做了吧，可能更不理想了。但是我覺得今天社會給了我這么多的資源，這么大的市值，這么多的利潤，這么多的年輕人，這么多的數(shù)據(jù)，這么多的技術(shù)，假設(shè)不能今天努力，為這個社會做點貢獻我認為是不對的。所以，我不是因為貪婪，不是因為追求市值，說實在一點 2 千多億美金已經(jīng)造成了這么大的混亂，如果上萬億美金，我馬云這點小身板是扛不下去的。什么是邊界？無邊界。只要對社會有利，對自己有利的，對員工股東未來有利的事情，你又有足夠的能力，就可以去做，今后是跨界才能贏。

大家最關(guān)心的，微信紅包、支付寶和Apple Pay

聯(lián)和運通控股有限公司董事長  張樹新：

我問一個很具體的問題，我問一下阿里跟騰訊的競爭，你們有兩個直面競爭第一是社交媒體，第二是支付。關(guān)于社交媒體，阿里現(xiàn)在已經(jīng)擁有新浪微博，你做過雅虎，做過來寶，你是不是還要堅持自己做社交媒體？第二個問題，央視中支付寶在搶紅包這件事情，大家都在吐糟支付寶紅包的復(fù)雜性這是替客戶考慮嗎？

馬云：

第一個關(guān)于跟微信的競爭，我剛才講了如果是馬化騰說，你會不會跟馬云競爭，他說不會那是假話，如果說阿里巴巴會不會，我告訴你我以前沒想過，現(xiàn)在我開始想了。以前我是嘴巴上硬，我下手不夠狠。商場如戰(zhàn)場，在商場上絕對不是消滅對手你就能活了，我已經(jīng)放棄了 “你死我活” 了，但是我們必須要防患于未然，我們必須把競爭放在一個地步上，因為我們今天必須參與今天全世界的競爭，而不僅是國內(nèi)競爭。

社交網(wǎng)站和社區(qū)是有巨大的差異，騰訊在做的是社交，我們未來發(fā)展是社區(qū)，社交和社區(qū)是有巨大的差異，社交做的是分享，社區(qū)做的是共享，如何打造一個更加廣泛的社區(qū)活動，這是我們希望的。因為互聯(lián)網(wǎng)很快會成為一個社會，在這個社會里面，如何共建共創(chuàng)，如何持久的創(chuàng)新是我們感興趣的，無論是來往也好，釘釘也好，今天在這里不會放棄，我們不認為阿里巴巴是電商的大頭，超越阿里巴巴只是時間問題，只是理念，組織，人才上面不一樣，我不認為微信今天已經(jīng)是大佬，超越微信不是模仿微信，而是在微信的概念理念上繼續(xù)對未來探索，這是阿里這家公司必須對未來進行探索的。今天的天貓，淘寶不是我們復(fù)制出來的，是對超越了未來的探索才有今天的。

支付問題。大家講到紅包關(guān)于敬業(yè)福的事情，是不是對客戶體驗，我告訴大家公說公有理，婆說婆有理，阿里的出發(fā)點純粹就是希望大家過一個好年。我知道好與壞用這個來證明，而不在乎一戰(zhàn)不興，更不在乎今天人家說你好，沒人說你好特別小心，沒人說你壞，我們沒人說的那么壞，我們肯定也沒有人說的那么好，我們就是這樣。

蔣昌建：蘋果支付怎么看？

馬云：

有一個這樣的公司進中國這是好事，市場是大的，一家公司做市場做不大，幾家公司基礎(chǔ)競爭才是正確的。蘋果支付寶今天是一個傳統(tǒng)銀行金融的改良，跟微信支付一樣是傳統(tǒng)金融的改良，我們的理想是創(chuàng)建一個能夠支撐 21 世紀金融支撐實體經(jīng)濟的發(fā)展， 21世紀進入大數(shù)據(jù)時代，如何保持80%的企業(yè)能夠發(fā)展，如果用低成本技術(shù)讓數(shù)據(jù)云計算出來，所以我們的支付體系是想做出一個能夠支撐 21 世紀經(jīng)濟發(fā)展的金融體系，而不是純粹做一個賺錢的金融工具，我對賺錢真沒興趣。

“我想和鄧小平喝茶”

亞洲協(xié)會主席  施靜書：

第一個問題是您之前提到作為一個合格的企業(yè)家應(yīng)該是看長期的企業(yè)發(fā)展，你提出了 20 年的時間軸，那么在短期來說的話，你覺得季度性的報表制度是不是應(yīng)該有所改進？第二個問題，是哲學的，是一直想知道如果你有一個機會和世界上任何一個人，不管是在世還是不在世的，你希望和誰喝茶？

馬云：

董事長沒有10年，20年的思考，董事會沒有30年，50年的計劃這是錯的，一個董事會必須有30年、50年的思考，一個 CEO 必須有5-10年的思考，一個副總裁必須 3 年思考，總裁以下，經(jīng)理必須是下個禮拜思考，一個員工是明天的思考，這是一個體系。

第二，不能因為員工討厭 KPI，取消 KPI，每個人的 KPI 指數(shù)不一樣，這不是數(shù)字的分解是數(shù)字背后的東西，設(shè)計 KPI 是門藝術(shù)，管理公司是一個科學，這中間是有巨大的差異。

再一個，我想喝茶的人今天如果在中國的話，我挺希望和鄧小平喝茶。

蔣昌建：

為什么？

馬云：

他勇于改革，他很有勇氣，他的決策，一往直前的動作，都很值得我學習。

蔣昌建：

我還是要把我剛才提的最后一個問題提出來。如果再有一個像這些頂級的世界財經(jīng)媒體把你做封面的話，你希望封面的導(dǎo)語是什么？

馬云：

第一我不能成為封面，如果真成為時代雜志封面，就跟進入大眾電影封面一樣，是娛樂。第二個因為我自己知道我的出身，杭州平凡人家，今天人家把我弄成這個樣子，我只是個杭州人，只是時代給我一次機會，讓我折騰一下，直到我折騰不動坐下來。我感謝一個時代，感謝大家的信任，當然很多人對我不高興，我沒辦法讓大家高興，我認為如果你要想有真正的朋友，必須不要被別人左右。

蔣昌建：

不管封面也好，將來墓碑上寫什么也好，“我就是一個杭州人”，上有天堂，下有蘇杭。