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關于合伙人股權分配，前人踩過的坑大部分都在這里了，希望下個踩坑的不是你。

01. 團隊中沒有大家都信服的老大

企業(yè)的股權架構設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業(yè)股權沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權戰(zhàn)爭，緣于老大不清晰。比如，真功夫。

企業(yè)有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。

老大不控股時，這些企業(yè)都通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。

在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。

02. 只有員工，沒有合伙人

在過去，很多創(chuàng)始人是一人包打天下。

在現(xiàn)在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經(jīng)進入了合伙創(chuàng)業(yè)的新時代。創(chuàng)始人單打獨斗心力難支，合伙人并肩兵團作戰(zhàn)共進退才能勝出。創(chuàng)始人需要尋找在產(chǎn)品、技術、運營或其它重要領域可以獨當一面的同盟軍。

“初創(chuàng)企業(yè)合伙人的重要性勝過風口的商業(yè)模式”，并不為過。在實踐中，有很多創(chuàng)業(yè)者問如何做「員工」股權激勵，但很少有創(chuàng)業(yè)者問如何做「合伙人」股權設計。

即便有些創(chuàng)業(yè)者意識到合伙人的重要性，但你見到他們公司的股權架構時就會發(fā)現(xiàn)，上邊還是慈禧，下邊還是義和團。他們認為的重要合伙人，很少持股。

合伙創(chuàng)業(yè)，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。

03. 團隊完全按照出資比例分配股權

如果把創(chuàng)業(yè)看成一場遠距離拉力賽，賽車手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質與跑車的性能。

跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。

在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。

在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權分配的最大變量。

我們見到，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權分配，都是“時間的錯位”：根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自貢獻，創(chuàng)業(yè)團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。

我們建議，全職核心合伙人團隊的股權分為資金股與人力股，資金股占小頭，人力股要占大頭。

人力股要和創(chuàng)業(yè)團隊四年全職的服務期限掛鉤，分期成熟。對于創(chuàng)業(yè)團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。

04. 沒有簽署合伙人股權分配協(xié)議

許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。

等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創(chuàng)始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎么分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。

所以，在創(chuàng)業(yè)早期就應該考慮好股權分配，簽署股權分配協(xié)議。

05. 合伙人股權沒有退出機制

合伙人股權戰(zhàn)爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。

離職后，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：

1）《公司法》沒規(guī)定，股東離職得退股；

2）公司章程沒有約定；

3）股東之間也沒簽過任何其他協(xié)議約定，甚至沒就退出機制做過任何溝通；

4）他出過錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。

其他合伙人認為不回購股權，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購退出合伙人的股權束手無策。

對于類似情形，我們通常建議:

1）在企業(yè)初創(chuàng)期，合伙人的股權分為資金股與人力股，資金股占小頭（通常占10-20%之間），人力股占大頭（80%-90%之間），人力股至少要和四年服務期限掛鉤，甚至核心業(yè)績指標掛鉤；

2）如果合伙人離職，資金股與已經(jīng)成熟的人力股，離職合伙人可以兌現(xiàn)，但未成熟的人力股應當被回購；

3）鑒于咱們中國人“談利益，傷感情”的觀念，我們建議，合伙人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段，做好團隊的預期管理，然后再做方案落地。

06. 外部投資人對公司控股

對股權缺乏基本常識的，不僅僅是創(chuàng)業(yè)者，也包括大量非專業(yè)機構的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創(chuàng)始人投30萬，股權一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。

外部投資人控股存在很多問題，不利于公司的長期發(fā)展。

首先創(chuàng)始團隊沒有足夠的工作動力，感覺是在為別人打工，其次沒有預留足夠股權利益空間吸引優(yōu)秀的合伙人加入，最后這類股權架構讓投資機構避而遠之，影響公司的下一步融資。

07. 給兼職人員發(fā)放大量的股權

我們看到，很多初創(chuàng)企業(yè)熱衷于找一些高大上的外部兼職人員撐門面，并發(fā)放大量股權。

但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔創(chuàng)業(yè)風險。股權利益與其對創(chuàng)業(yè)項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配，性價比不高。這也經(jīng)常導致全職核心的合伙人團隊心理失衡。

對于外部兼職人員，我們建議以微期權的模式合作，而且對期權設定成熟機制（比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結果），而不是大量發(fā)放股權。經(jīng)過磨合，如果弱關系的兼職人員成為強關系的全職創(chuàng)業(yè)團隊成員，公司可以給這些人員增發(fā)股權。

08. 給短期資源承諾者發(fā)過多股權

很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期需要借助很多資源為公司的發(fā)展起步，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合伙人。

但是，創(chuàng)業(yè)公司的價值需要整個創(chuàng)業(yè)團隊長期投入時間和精力去實現(xiàn)，資源是一方面，更重要的是對資源的利用。對于只是承諾投入資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，更適合優(yōu)先考慮項目提成，談利益合作，而不是股權綁定。

09. 沒有給未來員工預留股權

公司的發(fā)展離不開人才，股權是吸引人才加入的重要手段。創(chuàng)始人最初分配股權時就應該預留一部分股份放入股權池用于持續(xù)吸引人才和進行員工激勵。

原始創(chuàng)業(yè)股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權池的股份可以由創(chuàng)始人代持。

10. 配偶股權沒有退出機制

全職直接參與公司運營管理的核心團隊，是創(chuàng)業(yè)合伙人。容易被忽視的是，創(chuàng)業(yè)合伙人的配偶，其實是背后最大的隱形創(chuàng)業(yè)合伙人。

關于配偶股權，一方面，很重要。中國的離婚率近年有上升趨勢，創(chuàng)業(yè)者群體的離婚率可能高于平均水平。

根據(jù)中國法律，婚姻期間的財產(chǎn)屬于夫妻共同財產(chǎn)，除非夫妻間另有約定。創(chuàng)業(yè)者離婚的直接結果是，公司實際控制人發(fā)生變更。土豆創(chuàng)始人王微因為配偶股權糾紛，影響了土豆的最佳上市時機，為此付出了巨大的成本。

創(chuàng)投圈還專門為此設計了“土豆條款”，簡單粗暴地要求創(chuàng)業(yè)者配偶放棄就企業(yè)股權主張任何權利；但另一方面，很敏感。處理不當，股權沒分完，婚先離了。

為了既保障公司股權與團隊的穩(wěn)定性，又兼顧配偶合理的經(jīng)濟利益，穩(wěn)固創(chuàng)業(yè)者后方的和諧家庭關系，我們專門開發(fā)了“七八點配偶股權條款”，一方面，約定股權為創(chuàng)業(yè)者個人財產(chǎn)，另一方面，創(chuàng)業(yè)者同意與配偶分享股權變現(xiàn)利益，做到錢權分離。

根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，有高達60.03%的創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有就配偶股權做到錢權分離。如果婚姻出現(xiàn)變數(shù)，創(chuàng)業(yè)者只能愿賭服輸。