欧美日韩一卡2卡三卡4卡 乱码欧美孕交-国产男小鲜肉同志免费-国产ww久久久久久久久久-久久久久久久性潮

速度的基石：做決策和執(zhí)行

我一直相信，速度是企業(yè)的終極武器。不管任何行業(yè)，在其他條件相同的情況下，速度最快的公司將會在市場中勝出。在我們了解的幾乎所有行業(yè)的領(lǐng)軍者中，速度是一個決定性的影響要素，即使不是唯一要素。

在科技領(lǐng)域，速度被認為是在產(chǎn)品開發(fā)中的首要價值。因此，“快速行動并不斷調(diào)整”的心態(tài)，以及在最低可實行的限度下做出產(chǎn)品，并在市場中做出敏銳地調(diào)整變得至關(guān)重要。很多人都會同意這個觀點，對產(chǎn)品而言，速度和敏銳度是贏得市場的關(guān)鍵。

我相信，就像運動和健康飲食一樣，速度也可以成為一種習(xí)慣。

不管是創(chuàng)始人、高管還是員工，通過長期的、積極的努力來開發(fā)這些良好的習(xí)慣，都可以使自己成為公司更快，更高效運作的一環(huán)。而且，當(dāng)一個團隊有足夠多的成員表現(xiàn)出這些習(xí)慣，并且通過公司的認可、報酬和升職等方式得到激勵時，這個組織將會獲得速度。市場上各行業(yè)的霸主都是如此煉成的。

什么是速度的基石？你仔細想想看，事實上，所有的商業(yè)活動可以歸結(jié)為兩個簡單的事：做決策和執(zhí)行。你的成功就取決于你是否在這兩件事上都有保持速度的習(xí)慣。

決策：when比what重要

在公司中，做出決策并不斷重新決策的過程浪費了不可估量的時間。把握速度的第一個重要因素是，什么時間做出決策比做出什么決策重要得多。正如巴頓將軍說的那樣，“一個立即強力執(zhí)行的計劃要好于下周的完美計劃?！?/p>

當(dāng)你形成一種習(xí)慣，就是在做每個決策之前都能夠想一想這個決策值得花費多少時間和精力、需要考慮團隊中的哪些意見、什么時間將得出結(jié)論。

并不是說所有的決策都要快，還有以下幾種情況則不需要一味追求速度：

1. 更復(fù)雜、更重要的決策，它們需要等待獲取足夠多的信息；

2. 決策一旦做出就不能輕易逆轉(zhuǎn)，或者輕率的決定會帶來毀滅性的損失；

還有最需要注意的一種情況，就是一些決策并不會影響到下級部門正常運作，此時也不需要一味追求速度。

當(dāng)我在Google工作的那些年里，我見證了Eric一直就是用這個方法做出決策，他的這些習(xí)慣給Google帶來了極大改變?，F(xiàn)在，我在Upstart，我們的規(guī)模比Google小很多，我們一天決策很多次。我們深信：快速決策要比慢的決策好，并且遠好于沒有決策。我們每次做決定前都會思考這個決定的重要程度以及它值得花費的時間。有的決策需要很多天的討論和分析，但是絕大部分只需要不到10分鐘。

有一點非常重要，就是要把公司的決策內(nèi)化成三類：不可逆轉(zhuǎn)的、致命的和非致命的。只有極少的決策是不可逆轉(zhuǎn)的。

做出好決策的藝術(shù)

獲取速度并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要自上而下做出所有決策。你需要從你的團隊中獲取意見和觀點促成決策，同時保證所有員工的意見都已經(jīng)考慮其中。這不是說要取得所有團隊成員的同意，被所謂的共識綁架。實際上，團隊意見的作用在于幫助你更快地做出決策，并且達到雙贏。

快速決策也不代表倉促決策。有時候我會過于倉促，我的合伙人Anna常提醒我：這是一個大的決策，即使我們現(xiàn)在知道該怎么做了，還是再給自己24個小時再出最終決定吧。Anna的這個智慧很多次都成功挽救了我們。

知道什么時候結(jié)束辯論并作出決定也是一門藝術(shù)。

當(dāng)辯論雙方都有好的論據(jù)并且情緒高漲的時候，這時，你就需要使用“CEO特權(quán)”，做最后的決策。只要你能謹慎使用你的特權(quán)，能夠有邏輯地闡述你的決策并宣布它，實際上，你可以使你的員工更加舒適，并且對你產(chǎn)生更多信任。

事實上，評估你的團隊是否舒適是判斷你的決策是否足夠快的一個有效措施。

當(dāng)你的團隊有一點不舒服，你就可以知道你已經(jīng)足夠快了，團隊已經(jīng)感到有壓力。如果你決定得太快，你會從他們臉上的表情看出來，能夠及時發(fā)現(xiàn)這一點很重要。

當(dāng)我在Google的時候，Larry Page就是用這個方法快速做出決策，他在團隊可以接受的最大限度下最快地做出決策。他的本性驅(qū)使他總是在問，“我們?yōu)槭裁床荒茏龅酶?？”，然后觀察他的團隊是否開始發(fā)狂。他讓每個人都相信，快速決策總是更好的，而致命性的決策除外。

快速執(zhí)行的方法

很多人花了太多時間完善他們的效率系統(tǒng)和待辦事項列表。但是，對于團隊和企業(yè)而言，盡可能快地執(zhí)行計劃是才是最重要的。以下是我掌握的如何快速執(zhí)行的方法。

1.挑戰(zhàn)時間

在我周圍，很多會議討論的計劃和行動并沒有提出截止日期，這點我感到很驚訝。即使有指定的截止日期，他們往往也是根據(jù)這項任務(wù)需要多長時間這個不成熟的直覺判定的，而且往往“明天”是默認的答案。

并不是說所有事情都要立即執(zhí)行，但是對于關(guān)鍵節(jié)點的事情，挑戰(zhàn)截止日期是十分有用的。我們只需要養(yǎng)成習(xí)慣，每次問自己一個簡單的問題：為什么不能更加早點完成？如果能把提問這個問題作為一個習(xí)慣，對組織的速度將有重大影響。

這個方法無疑要從每個員工自身開始形成，最好是從可以影響他人行為的較高職位的員工開始。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你希望他們可以把“我想做的事”變成“我們想做的事”，這樣想法才能得到貫徹執(zhí)行。我見過太多的人在接受任務(wù)時從不提出疑問，也不會去假設(shè)這件事將很快實現(xiàn)。同樣，我也看到很多想法因為沒有及時執(zhí)行而灰飛煙滅。你并不需要太過激進，只要不斷告訴自己：今天行動比明天好，現(xiàn)在行動比6個小時以后要好。

這里，有一個有關(guān)我的老同事SabihKhan的小故事。他在蘋果的業(yè)務(wù)部門工作，當(dāng)時我還是那里的產(chǎn)品經(jīng)理。2008年的時候，他和老板Tim Cook開會討論中國一項產(chǎn)品的問題。

Tim說，“事情很不妙，有人應(yīng)該去中國?！卑胄r以后，會議轉(zhuǎn)向討論其他議題。Tim突然轉(zhuǎn)向Sabih說：“你怎么還在這里？” Sabih立刻離開會議室直奔機場，趕上飛往中國的最近一班航班。講到這里你就敢打賭，當(dāng)時的那個問題很快被解決了。

蠟燭在不斷燃燒，你需要讓你的團隊在每一次討論時感到時間的緊迫。

2.發(fā)現(xiàn)并消除依賴關(guān)系

和設(shè)置截止日期同樣重要的是，你要把每個行動的依賴條件消除。這點很容易明白，但關(guān)鍵的項目還是要通過你的團隊共同完成，以加速接下來的所有工作。

消除依賴關(guān)系的重要一點在于，確保員工在采取下一步措施時沒有相互等待。沒有經(jīng)過嚴格訓(xùn)練的人對于沒有按時完成任務(wù)會有一種奇怪的解釋，例如，你做完那件事，我就可以做這個了；或者當(dāng)某件事情做好了，我才可以做這件事。你當(dāng)然希望員工可以平行的工作。我們可以看到，很多人會假設(shè)一些依賴性關(guān)系，實際上它們并不存在。

怎樣才能把許多相互依賴的事情變成平行行動？

作為CEO，我把自己放在流程的多個點上，從而大大加速進程。舉例來說，如果我們要發(fā)出一個公告而時間非常緊急，我可能會直接插入這件事，自己親自完成這個公告。這并不是說我的團隊無法做到這一點，只是我知道我對這點非常挑剔，而我是可以最快完成這件事的人。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是識別工作中的依賴關(guān)系和非依賴關(guān)系，并根據(jù)事情的重要程度，決定它的截止日期。

一天里面有10次我都會發(fā)現(xiàn)自己坐在一個會議里面說；“我們不需要等待那件事完成，我們現(xiàn)在就可以開始做這件事?！边@個想法太常見了，現(xiàn)在人們需要把它更大聲、更頻繁地說出來。

3.消除認知不足帶來的間接成本

我已經(jīng)數(shù)不清我在Google開過多少場有關(guān)識別企業(yè)應(yīng)用程序身份與普通谷歌會員ID的會議了。我們成立了一個項目組來解決這個問題，但這個問題實在是太復(fù)雜了，我們每次會議的前30分鐘都用來重復(fù)說明上次會議討論了什么。這種由認知不足帶來的間接成本令人震驚。

從這件事情我意識到，如果你能在早期發(fā)現(xiàn)和解決項目中存在的認知問題，就能夠消除90%的間接成本。因此，你需要隨時注意這些機會點。

通常，一個項目里的一個小認知問題會導(dǎo)致所有的復(fù)雜性。比如我們Upstart的業(yè)務(wù)要遵守一些監(jiān)管規(guī)定，這導(dǎo)致我們在獲得法律許可前什么也不能干，因此我們花費了大量時間考慮這件事情到底是否合法。后來我們想到一個方法，為什么不直接聘請一個律師告訴我們哪些事情可以做，哪些事情不能做。有了這樣的認知渠道，大大降低了我們做出的每一個決定的認知成本。

如果你能夠評估，就應(yīng)該盡快把事情中的復(fù)雜誘因解決掉，這樣每件事情都會變得容易。而我最常見的一個認知不足帶來成本的例子就是人們在做每件事時，都會考慮創(chuàng)始人或者CEO會怎么想，包括Google的員工也一樣。實際上，你只需要在最初聽取他們的意見，之后的工作就不要被他們左右。創(chuàng)始人怎么考慮就是一個典型的認知引起的間接成本。

4.充分利用競爭

談?wù)摳偁幨窃黾泳o迫感的有效方式。但是需要注意，作為領(lǐng)導(dǎo)，你需要判斷你的員工是否因為恐慌才變得快速，在這個判斷之上，競爭才會成為制造速度的有效工具。

在Upstart，我不斷告訴員工，當(dāng)我們在這件事上付出很大心血時，我們的競爭對手可能用更大的心血在做一件我們根本不知道的事。所以，我們必須十分警惕。

在市場上，你要么去設(shè)定市場節(jié)奏，要么被迫對市場的節(jié)奏做反應(yīng)。出門最快的那個人，會逼迫其他競爭對手不得不做出反應(yīng)。

當(dāng)年， Google去打微軟的Office市場，我們簡單的把價格設(shè)為每人每年50美元，相對于微軟20頁的報價，我們讓客戶的決策變得無比簡單，這個決策使我們重新定義了市場，而競爭者被迫做出反應(yīng)。

5.聚集支持力量

在科技領(lǐng)域，沒有任何事情可以憑空完成?；旧希坏┠阕龀鰶Q策，你就要說服別人你是正確的，并促使他們把你希望達成的結(jié)果放到他們所有事項的高優(yōu)先級。

想要影響他人的決策和認知，最終還是和具體的人打交道。認識到這一點，你首先需要了解這個人，他們做什么工作，他們的成功如何衡量，他們關(guān)心什么，他們所關(guān)心的優(yōu)先事項等。然后問自己：“你怎么能幫助他們得到想要的東西，同時幫助你得到你想要的東西？”

我了解到有人通過引發(fā)他人的自尊來達到這個目的。比如你告訴他們你曾經(jīng)遇到一個競爭對手是相當(dāng)迅速的，這可能會激勵他們變得更快。也有人通過尊重和誠實來影響他人，你可以說，“嘿我們在這件事情上投入了大量賭注，我們真的需要你的幫助?！?/p>

不管你選擇了哪種方法，你都需要用邏輯支撐你的論點。你需要用溫和的態(tài)度嘗試理解發(fā)生了什么。我經(jīng)常問這樣的問題，比如“你能解釋一下為什么這件事花費這么久時間嗎？有需要我們幫助的地方嗎？”要真正了解到他們做這件事耗費了多少時間和精力。

相反的是，不要粗暴的強迫別人，比如找他們老板或拿競爭來施壓。你需要考慮的是，如何使別人覺得不錯？如何使他在完成你的需求的同時，幫助他們在公司成功？

創(chuàng)業(yè)公司，請讓速度成為習(xí)慣

所有這些方法都促使事情向更快、更順利的方向發(fā)展。當(dāng)你覺得事情開始慢下來時，你必須不斷地問問題。問題是克服惰性的最佳武器。

在Upstart，為了推動事情的進展，我問了很多很難的問題，大部分都和時間相關(guān)。我知道，我們大部分事情都執(zhí)行得很好，都會在正確的時間做正確的事情，但我仍然會不斷問自己，為什么有些東西需要這么長的時間，我們是不是掌握了足夠高效的工作方法？

很多人認為速度是質(zhì)量的敵人。一定程度上，這句話是有道理的，因為你不能強迫創(chuàng)新，并且天才也需要時間和自由去發(fā)揮想法。但是，在我的經(jīng)驗中，那是極少數(shù)的情況。在做得又好又快中間，并沒有絕對的平衡。不要讓你或你的組織以此為借口而失去勢頭。一旦這樣做了，你必然將失去競爭優(yōu)勢。

*本文作者本文作者是Upstart公司CEO Dave Girouard，他原來是Google企業(yè)應(yīng)用事業(yè)部的負責(zé)人，一手打造了超過10億美金的新業(yè)務(wù)。原文由愉悅資本創(chuàng)始合伙人戴汨發(fā)布在網(wǎng)站Thinking Slow中，本文由俠客紀記者曹木木翻譯。