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登錄每當(dāng)風(fēng)險投資環(huán)境發(fā)生變化,作為風(fēng)險投資者的我們往往比那些在一線奮戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者們能更早地發(fā)覺其中的蛛絲馬跡。目前的投資環(huán)境究竟如何?我認(rèn)為已經(jīng)發(fā)生了很大的變化了。對于目前的創(chuàng)業(yè)者而言,現(xiàn)在想要融資也變得更為困難,而且可能會越來越困難。不過我很喜歡這樣一句名言:那些不能把我們殺死的,將使我們變得更強(qiáng)大。那么作為創(chuàng)業(yè)者的你會成為哪一種呢?是更加強(qiáng)大?還是直接掛掉呢?
我自己曾經(jīng)也經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫,也從中學(xué)會了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。我看到很多公司在互聯(lián)網(wǎng)泡沫中生存了下來,也親眼目睹了很多公司直接死掉的慘景。是什么導(dǎo)致了創(chuàng)業(yè)公司這兩種截然不同的結(jié)局呢?下面就是我總結(jié)的創(chuàng)業(yè)公司在融資環(huán)境低迷的情況下所必備的生存指南。
千萬不要緊緊抱住估值不放
其它公司的融資指標(biāo)和你有關(guān)系嗎?沒關(guān)系。你知道你之前的融資指標(biāo)和你接下來的融資有什么關(guān)系嗎?也沒什么關(guān)系。我知道這聽起來有點不可思議。但請你相信我,現(xiàn)在這些已經(jīng)沒關(guān)系了?,F(xiàn)在很流行一個詞:估值情懷。如果能以很高的估值進(jìn)行融資,這當(dāng)然很好。但現(xiàn)在要想還去融很多錢但又不想稀釋太多股份,這基本已經(jīng)不太可能了。你越早接受這一現(xiàn)實、不要僅僅抱住過去的高估值不放,你就能越快走出困境。就像我在 DFJ 的合伙人 Josh Stein 所說的那樣:現(xiàn)在融資時能保持估值不變其實就等于是估值增長了。
重新定義成功
不久前,我和一位朋友一起吃飯,他幾個月前剛摔斷了腿,現(xiàn)在走路還不得不借助拐杖。“之前我認(rèn)為最充實的度過周末的方式就是跑它個 10 公里,這才叫成功。如今,我只希望能走路不需要用拐杖就謝天謝地了?!?她這樣說道。在融資環(huán)境惡化之后,要想生存,你必須要學(xué)會重新定義成功。不管是對自己、對員工還是對投資者而言,要重新定義什么才算是現(xiàn)階段的成功。如果你老是固守堅持原先設(shè)定的 IPO、融資目標(biāo)或套現(xiàn)目標(biāo)的話,這對于整個團(tuán)隊都是極其不利的。如果你能挺過當(dāng)前的難關(guān),你未來肯定還是有機(jī)會的。不過你目前最需要做的就是重新設(shè)定目標(biāo)。
依靠公司已有資金實現(xiàn)正現(xiàn)金流
我過去在T/Maker(當(dāng)時我是這家公司 CEO)經(jīng)常會這樣說:“為了確保公司能有一個非常光明的長期未來,我們就需要能在一系列的短期未來中生存下去?!?為了獲得最后的成功,你需要確保自己能夠生存下來。你知道能生存下來的公司通常都是哪些公司嗎?那些獲得的收入比支出要多的公司。如果你賺的比你花的多,你當(dāng)然能一直生存下去。如果不行,為了公司能存活,你就必須要從其他人那里弄到錢。然而正如我在文章開頭所說的那樣,現(xiàn)在融資環(huán)境不太好,想融資也并非易事。這其中的道理很簡單,簡單到我甚至不想把這也寫進(jìn)來。然而我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在已經(jīng)有很多的創(chuàng)業(yè)者在討論他們下一輪融資計劃。如果沒有下一輪了你該怎么辦?你還想生存下來嗎?
有些創(chuàng)業(yè)公司做的項目屬于是 “登月項目”,你別指望這些公司在短時間內(nèi)實現(xiàn)盈利(我管理的 DFJ 投資基金也投了一些這樣的項目)。但對于很多其它的創(chuàng)業(yè)公司,要想實現(xiàn)收入大于支出還是有可能的。如果你也屬于這類公司,我希望你們能想辦法采取各種措施削減開支、增加營收,做到營收大于支出,而且越來越好,盡管有些措施可能短期內(nèi)甚至?xí)屇愀杏X很痛苦。只有這樣,你才能掌控自己的命運。你不一定非要這么做,不過當(dāng)你知道如果沒有更多的資金你連生存都成問題的時候,你就必須要這么做了。
弄清楚公司現(xiàn)有的投資者是否愿意幫你度過難關(guān)
除了你自己,還有誰會在乎你的公司是死是活?那就是你公司現(xiàn)有的投資人。所以他們也是能幫你實現(xiàn)正現(xiàn)金流的最好資源之一。但是你必須首先制定一個幫助公司實現(xiàn)正現(xiàn)金流的方案,再去主動尋求你的投資支持者、問他們是否能承諾幫你一起挺過難關(guān)。通過這種方式,你得到的答案也許是他們不愿意幫你,這也沒關(guān)系,你越早知道他們的態(tài)度,你就能越快地想其它可行的辦法??傊惚仨毰宄F(xiàn)有投資者是否愿意幫你度過難關(guān)。
不要擔(dān)心所謂的士氣
我參加過很多創(chuàng)業(yè)公司董事會會議,在會議上經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司 CEO 經(jīng)常會擔(dān)憂削減開支或裁員會對團(tuán)隊士氣造成的不利影響。不過你知道嗎,除了削減開支和裁員外,什么對團(tuán)隊士氣的損害最大?那就是公司關(guān)門歇菜。我之前參加過一個會議,會上有人問 Billy Beane(前美國職棒大聯(lián)盟奧克蘭運動家球隊的總經(jīng)理,他以帶領(lǐng)運動家隊立足于美國職棒大聯(lián)盟而著名):你是如何打造這么強(qiáng)悍的團(tuán)隊士氣的? Billy 的回答是:我通過獲取勝利的方式,如果我們贏了,士氣自然高漲,如果輸了,士氣自然低落。
你的員工并不笨,當(dāng)公司面臨困境的時候,他們都能感受到的,他們能直接從你的表情上看到那種壓力。他們也會擔(dān)心自己的工作。你知道他們最想看到的是什么嗎?是你為了公司生存所制定的果斷的應(yīng)對計劃,也就是說,為了公司能存活,即使他們中的有些人必須離開,他們也能理解。相信我,一個清晰的生存計劃才是提升士氣最有效的方式。
要裁掉比你認(rèn)為需要裁掉的更多的員工
這說起來簡單,但做起來難。你為何會愿意裁盡可能少的員工,這很容易理解。然而如果裁員一旦開始,總的來說,你未來很有可能就會裁更多的人。在裁員方面,不要拖拖拉拉,與其多次裁、陸續(xù)裁員,還不如一次裁到位。如果你能一次裁到位,這會給那些最后留下的員工注入一劑強(qiáng)心劑,讓他們不會擔(dān)心自己未來也會被裁。
客觀看待公司現(xiàn)有的營收情況
在整個大環(huán)境不好的情況下,很多公司都需要削減開支。不光是你,你的客戶也是需要削減開支的,但很多創(chuàng)始人很容易忽略這一點。很有可能,你的客戶削減的開支的一部分可能正是你以前的營收來源,更有甚者,你的客戶可能直接就關(guān)門歇菜了,這時你的營收也就沒了。因此你需要客觀看待公司現(xiàn)有的營收,這個月營收數(shù)據(jù)并不代表你下個月還能有同樣的營收,你的營收也會受到大環(huán)境的影響。因此你需要提前考慮這個問題,并想好對策,以免未來會措手不及。
作為 CEO,你必須要特別關(guān)注公司的各項數(shù)據(jù)
我知道,現(xiàn)在很多公司的 CEO 都習(xí)慣將了解公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的任務(wù)授權(quán)給 CFO 去做,自己從來不關(guān)心這些數(shù)據(jù)情況。千萬別這樣做。作為公司 CEO,你必須要對公司內(nèi)外的各項數(shù)據(jù)了如指掌,因為這些數(shù)據(jù)是公司生命的血液。你還要了解哪些指標(biāo)在驅(qū)動公司業(yè)務(wù)增長,你必須要專注于這些指標(biāo),因為公司是否能生存下去全靠它們。
要找到那些能幫助你了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及發(fā)展健康狀況與否的關(guān)鍵指標(biāo),你要每周、每天、甚至是每時每刻都要盯著這些數(shù)據(jù)。此外,針對這些數(shù)據(jù)指標(biāo)未來可能越來越糟糕的情況,你還需要提前制定一個應(yīng)對方案。很多在泡沫中生存下來并發(fā)展成功的公司后來都會變得非常以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向,此外,他們還會利用他們的經(jīng)驗對公司運營進(jìn)行持續(xù)不斷的優(yōu)化,確保公司朝著正確的方向發(fā)展。
沉潛待發(fā),做好長期準(zhǔn)備
糟糕的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和融資環(huán)境可能需要花很長時間才能慢慢恢復(fù),花的時間可能會超出你的想象,也可能會越變越糟糕。因此不要幻想明天就能好轉(zhuǎn),或是下個月,或是下個季度,甚至是下一年。
聽了上面我說的這些可能會讓你感到有些悲觀。不過我發(fā)現(xiàn),那些越早認(rèn)清現(xiàn)實并作出轉(zhuǎn)變的公司,最后都會發(fā)展的越好。很多偉大的公司都是在這樣最困難的環(huán)境下走過來的,希望你也能成為其中的一個。