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登錄科大訊飛易聽說執(zhí)行總裁劉舒重新定義了互聯(lián)網(wǎng)+時代下的產(chǎn)品經(jīng)理:商業(yè)化能力、產(chǎn)品能力、運營能力,是產(chǎn)品經(jīng)理能力模型的三要素。簡而言之,做任何事之前首先要回歸到商業(yè)邏輯本身,結合實際使用的場景,實現(xiàn)盤活產(chǎn)品的目的。
我之前在微軟、騰訊、阿里、YY工作過,從一開始最基礎的產(chǎn)品測試,到后來做產(chǎn)品經(jīng)理,最后負責產(chǎn)品、運營、商務?,F(xiàn)在是科大訊飛易聽說執(zhí)行總裁。
實際上,很久以前我就一直在想一個問題:我做的這個產(chǎn)品,如果離開了這個大平臺(阿里、騰訊),怎么辦?
以前在騰訊,做一個小小的相冊產(chǎn)品,不需要怎么推廣就可以獲取100萬用戶;而對于創(chuàng)業(yè)公司來說,百萬用戶實際上是可望不可即的。所以我一直在思考一個問題:作為產(chǎn)品經(jīng)理,究竟是什么決定了一個產(chǎn)品做強做大?
一個游戲給我的思考
直到2013年,我以前在微軟的兩個同事,離職之后出去創(chuàng)業(yè),做了一個游戲在GoogleMarket收入排第一。他們回國之后,剛好碰上我在做應用商店,所以就進行了一些合作;合作過后,我才第一次意識到:如果自己要去創(chuàng)業(yè),或者說作為一個更高層次的產(chǎn)品經(jīng)理去打磨一個產(chǎn)品,那么商業(yè)化的能力是非常重要的。
我工作的前五六年,都是在研究怎么去設計一個好的產(chǎn)品。但是如何完整地打磨、運營一個產(chǎn)品,讓一個產(chǎn)品真正具有商業(yè)化的能力,是我從他們那個創(chuàng)業(yè)項目看到的。當然,他們后來的產(chǎn)品也運作得非常成功,短短一年多時間,被一個上市公司以十幾億的價格收購了。所以正是這個項目在商業(yè)上的成功,使我對產(chǎn)品經(jīng)理這個角色進行了一些反思和解構。
現(xiàn)在我從事的是互聯(lián)網(wǎng)在線教育。從一個純互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè),走到互聯(lián)網(wǎng)+的行業(yè),我認為對我來說是一種必然。我現(xiàn)在跳出產(chǎn)品經(jīng)理,以一個項目負責人的身份,重新反思產(chǎn)品經(jīng)理這個角色,我今天要講的就是:一個好的產(chǎn)品經(jīng)理,或者說你想去創(chuàng)業(yè),在互聯(lián)網(wǎng)+時代,應該具有什么樣的能力模型。
我認為產(chǎn)品經(jīng)理能力模型有三個要素:商業(yè)化能力、產(chǎn)品能力、運營能力。先說最重要的是商業(yè)化能力。
在座的很多都是四五年的產(chǎn)品經(jīng)理,所以對于一些交互細節(jié),用戶體驗,我在這里就不詳細展開,我相信比我優(yōu)秀的人也大有人在。我今天主要是結合自己的工作經(jīng)歷,來講我認為非常重要的商業(yè)化能力。
1、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的目標
傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品的思維方式一般是這樣子的:做一個有趣(有用)的功能,獲取大量的用戶;通過運營手段留存用戶,提高用戶活躍度;在這的基礎上進行商業(yè)化變現(xiàn)(廣告、游戲、電商)。而在互聯(lián)網(wǎng)+時代,實際上應該反過來:你首先應該想的,應該是商業(yè)模式能否走通!
我們來解釋為什么是這樣子的。
先來看看一個公司的價值:
上市公司:公司價值(VALUE) = 市盈率(PE) × 利潤(PROFIT)
非上市公司:公司價值(VALUE) ∝ 現(xiàn)金流折現(xiàn)(DCF)
如果大家炒股的話,應該對市盈率是很清楚的。這個PE值是一個系數(shù),跟整個行業(yè)的很多因素相關。這里要說明的是:利潤和公司價值是成正比的,這是上市公司價值的本質——實際上說的就是盈利能力的體現(xiàn)。
對于創(chuàng)業(yè)公司(非上市公司)來說,公司的估值本質上就是未來盈利能力的體現(xiàn)。但實際上我們會發(fā)現(xiàn)一個問題:在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),很少有人去討論收入,包括我自己。大家都是在談用戶體驗、用戶量、活躍度等等。這里面的原因是因為:一個產(chǎn)品的活躍度幾乎是跟收入成正比的。我們以騰訊為例,從財報可以看出,每個活躍用戶給騰訊貢獻的收入是7元,凈利是2元。因此,互聯(lián)網(wǎng)公司的市值實際上也是和活躍用戶數(shù)成正比。這就是互聯(lián)網(wǎng)公司估值的邏輯。
在以往的互聯(lián)網(wǎng)公司,這點確實是顯而易見的。但在如今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,這個模型面臨一定的問題,因為我們正處于一個互聯(lián)網(wǎng)泡沫的環(huán)境下。
2、為什么我們處于互聯(lián)網(wǎng)的泡沫
我們都知道一個簡單的公式,利潤 (DCF) ∝ (收入 — 成本),一個公司的利潤等于(正比于)收入減成本。要解釋互聯(lián)網(wǎng)泡沫,其實從這個公式就能看到。
我們先來看看用戶獲取成本。在2012年,移動互聯(lián)網(wǎng)正處于瘋狂增長期,也就是我們說的紅利期;那時候我在聯(lián)想做應用商店,我們是求著開發(fā)者來應用商店上傳App(這種情況現(xiàn)在想都不可想象),所以那時候的CPA成本是0;到2014年的時候,CPA大概是1.5-2元;而在去年的時候,每個用戶的CPA是5-10元。
再來看用戶活躍成本。在12年的時候,一個app只需要做到滿足功能使用即可留存用戶。比如墨跡天氣,有功能用,基本上用戶就會留存下來。而在2013-2014,一個類別都有很多款競品了,留存拼的是用戶體驗,美觀等。到了2015年,大家都知道了,留存用戶靠的是紅包,用戶得靠補貼才會留下來。
最后看收入能力。實際上最早享受用戶紅利的,當然是BAT。他們在紅利期獲取了大量的用戶,用戶的收入場景也自然被BAT把控在手里;所以如今再去做一個收入場景的話,會非常的難,因為用戶的大部分需求都已經(jīng)被滿足了。我們以游戲舉例(游戲是商業(yè)化最明顯的):在2012年,每個小分類只有一款游戲;在2013年的時候,每個小分類有5-10款游戲;在2015年的時候,每周上線5款精品游戲。由此可以看出,實際上現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司要去搶收入場景,已經(jīng)是非常難了。
綜合來看,我們發(fā)現(xiàn),90%的創(chuàng)業(yè)公司的利潤(收入-成本)是負數(shù)的,而且是持續(xù)負數(shù)的。
因此,在現(xiàn)在這個互聯(lián)網(wǎng)泡沫的環(huán)境下,如果我們還用那一套模型,就會出現(xiàn)這樣一種情況:當我們一腔熱血去滿足用戶需求,去沖用戶量,我們最終會發(fā)現(xiàn),原來我們做的一直都是一個虧損的不可持續(xù)的業(yè)務。那最終的結果當然就會走向倒閉。
3、互聯(lián)網(wǎng)+時代的商業(yè)模式應該如何思考
很多人都知道:未來有一個大的趨勢;一些大的傳統(tǒng)行業(yè),農(nóng)業(yè)、教育、醫(yī)療,他們正在面臨互聯(lián)網(wǎng)改造的趨勢。這些傳統(tǒng)行業(yè)本質上的商業(yè)邏輯是很清楚的,因為商業(yè)邏輯已經(jīng)得到驗證,并且驗證很多年了;否則這些傳統(tǒng)行業(yè)也不可能走那么久。那么作為一個互聯(lián)網(wǎng)人才,當我們做互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務的時候,我們需要做的是將現(xiàn)有的商業(yè)邏輯理清楚,然后思考如何將互聯(lián)網(wǎng)的思維、用戶體驗、用戶運營的經(jīng)驗用在互聯(lián)網(wǎng)+的行業(yè)。
以K12為例:
對于區(qū)域級的,像比如市一級的,商業(yè)模式就有項目模式、SAAS模式、運維服務器等;
對于校園級的產(chǎn)品,商業(yè)模式有軟件+硬件,課件內容等;
對于個人級的產(chǎn)品,則有教材教輔、學生賬號、練習內容等。
詳細的就不展開了。
綜上,就是今天講的第一部分:在互聯(lián)網(wǎng)+時代,做產(chǎn)品不能單純考慮用戶量和活躍度,而應該把商業(yè)邏輯作為思考的第一位,這是一切的起始。
1、場景化分析
很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理,都對全場景分析很熟悉,這是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的第一課。比如以英語學習作為例子:
我們可以從頻次、標準化、付費轉化率、客單價、牽引力、壁壘等各個維度去分析。一般的互聯(lián)網(wǎng)公司想的都是:從高頻的場景切入,然后從付費轉化率比較高、或者從客單價高的場景進行收割。但在互聯(lián)網(wǎng)+時代,這種路徑不是唯一的。
以我們公司為例,我們一開始做的事情是考試服務。大家可能不知道,廣州、深圳、江蘇、溫州、沈陽、青島、重慶等幾十地市中考英語是要考口語考試的。而口語考試不像筆試,人工閱卷難度非常大,要聽幾萬份錄音。所以科大訊飛基于自己的人工智能技術,做了智能閱卷這項服務,目前科大訊飛的智能評測技術是考試院唯一認證的智能評測技術,已經(jīng)運用于全國十幾個城市,累計服務超過1000萬人。雖然做得還不錯,但我們也會發(fā)現(xiàn):閱卷的頻率實在太低了,這項服務的ROI很低。所以我們后來又切入到備考場景。就是每個學生在考試前,需要買一些習題來練習,通過練習來提高自己的聽說能力。備考這個場景的付費轉化率很高,因為是剛需,每個人都有需求提高成績,但這個服務的頻次依然不是很高,很多人也是考前練習一下即可。因此我們后面又切入到作業(yè)場景。讓學生在平時的學習當中,老師和家長都能使用上。這就加強了整個產(chǎn)品的使用頻次。
因此,雖然我們做這個產(chǎn)品是從一個很低頻的角度去切入的,但如果沒有了前面考試服務,我們后續(xù)也不可能順利推進。
2、產(chǎn)品形態(tài)
作為典型的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者,我們都講究產(chǎn)品越輕越好;尤其是進入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代,我們都希望萬物互聯(lián)?;谶@樣的想法,我們一開始想像我們的產(chǎn)品形態(tài)是這樣的:每個學生做完題,然后連接到我們的云平臺進行評分,這樣我們的產(chǎn)品就能盡可能輕。
然而現(xiàn)實的情況是:校園網(wǎng)的帶寬受限非常嚴重,網(wǎng)絡質量非常差,如果我們按照這種方式去做的話,就會出現(xiàn)一個問題:到最后所有的學生都連不了網(wǎng)。因此,我們后來想的解決方案是,將一些服務部署在本地。當然,這些說出來的時候很容易理解,但當我們去規(guī)劃的時候,如果不注意,很容易犯之前問題。
其次,移動互聯(lián)網(wǎng)時代,很多人覺得只要做好移動端,其他場景都可以覆蓋。但我們發(fā)現(xiàn)實際情況是這樣:學生一周只回家一次,而且學生的手機在學校使用非常受限。所以我們后來的產(chǎn)品形態(tài)就變成了手機+電腦的方式相結合。而且是以PC為主,移動端為輔。
以上例子是為了說明:互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)的結合,要充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢,但也要避免互聯(lián)網(wǎng)思維帶來的誤區(qū)。要注重場景分析和用戶體驗,也要結合實際去做一些正確的產(chǎn)品形態(tài)。
運營能力:行業(yè)融合,盤活產(chǎn)品
如果說產(chǎn)品經(jīng)理很難定義的話,那運營就更難定義。
我以前在YY負責的就是運營和市場商務方面的工作,實際上運營就是把產(chǎn)品盤活。盤活說的是兩個方面:一個方面是有人來用,這是偏銷售和市場的工作;另一個方面是有人持續(xù)的用。
1、怎么樣讓更多人來用
傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的做法是:應用商店、應用換量、SEO/SEM、設備預裝、EDM/SMS、媒體投放等。
而互聯(lián)網(wǎng)+的做法可以是:政府項目投標、線下活動引導、代理銷售模式、實體體驗店轉化等。
當我們做互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)時,我們需要結合傳統(tǒng)行業(yè)的特色去做一些推廣。比如教育,付費者是家長,使用者是學生,決策者是老師。如果用傳統(tǒng)的推廣方式,那肯定是會失效的。
2、怎樣讓人持續(xù)的用
在互聯(lián)網(wǎng)+時代,如果要去搭一個平臺,什么B2C、O2O那些,顯然是不太現(xiàn)實的。打造平臺的成本是不可接受的,而且這些平臺的格局已經(jīng)是確定了,各種場景都基本是巨頭占據(jù)了。除非又有一個新的變革出現(xiàn),可能會有一波紅利。否則,在當今的背景下,我們不大可能通過平臺做成一個產(chǎn)品。
每天送紅包給補貼,是盤活用戶的一種模式,但這種模式的代價會越來越高,而且是不可持續(xù)的。因此,在現(xiàn)在的背景下,運營的重點就變成了經(jīng)營內容。比如YY就是不斷的優(yōu)化主播內容,搶占主播資源,比如映客直播,也是把重心放在內容上,包括最近很火的papi醬。
還是以教育為例。我們可以將教育分為三個環(huán)節(jié):教學環(huán)節(jié)、備考環(huán)節(jié)、作業(yè)練習環(huán)節(jié)。如果我們往內容運營的方向去思考,我們可以在每個環(huán)節(jié)思考有哪些內容可以優(yōu)化。
比如在教學環(huán)節(jié):我們是否有一些特色課程?是否有一些學生認可的老師(主播)?有沒有高質量的微課?像可汗學院,之前是沒有平臺,但他們的有高質量的內容,所以也能吸引一部分受眾。
其次,在備考環(huán)節(jié),是否貼近中高考的題目?是否有仿真的評測?是否有權威的資訊?
再次,在作業(yè)練習階段,內容足夠多嗎?足夠新穎嗎?是否能標簽化進行推送?能否全程跟蹤學習進度?對于老師能否提高批改效率?
其他行業(yè)比如農(nóng)業(yè)和醫(yī)療,也是一樣的可以按照這個邏輯去分解和思考。
總而言之,當互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)相結合的時候,單純靠傳統(tǒng)的廣告、搜索優(yōu)化那些方式不大可行,運營成敗的關鍵更多在于能否打造一些獨一無二的內容。
綜上,今天講的大概就是這三個內容。但是最重要的是:無論是做產(chǎn)品經(jīng)理還是自己創(chuàng)業(yè),做任何事之前,首先要想清楚這件事的商業(yè)邏輯,要回歸到商業(yè)邏輯本身。
雖然我剛入職的時候,也是跟大家一樣,只管做用戶,只管需求,用戶體驗,我們甚至跟大家一樣引以為傲。這種思路在紅利期的時候,確實管用;但當紅利一退去的時候,如果還抱著這樣一個思路,那我們創(chuàng)業(yè)十之八九會失敗,無論你多努力,將產(chǎn)品做得多么牛逼。
第二點,怎么在傳統(tǒng)行業(yè)之間,做一個產(chǎn)品的融合。我們追求的并不是一個極致的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,而是應該跟實際的使用場景相結合。
第三點,就是我們如何去盤活我們的產(chǎn)品,不光是要用到傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)運營手段,還要和其本身的商業(yè)邏輯相結合,以內容運營作為現(xiàn)在的重點。
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