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前一陣子，我去了一趟江南，參觀一間規(guī)模很大的汽車配件公司。

這是家特別典型的中國式好公司——業(yè)務扎實，數字穩(wěn)健，能賺錢，不忽悠。公司一年有70多億的營業(yè)額，十幾億的利潤。這就是說，它的利潤率高達百分之十幾。我們開玩笑說，這家企業(yè)從來沒有當過黑馬，它從來都是大白馬。因為它能做到連續(xù)10年年復合增長率30%，而且10年來，它提供的預測和實際增長數據之間的誤差，從來不超過正負3%。

有這樣的業(yè)績背書，企業(yè)不難得到資本市場的認可。它也早已于10年前就在香港上市。當然，作為傳統(tǒng)企業(yè)，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200億港幣。但它不但運營得很健康，且行業(yè)地位也舉足輕重。據說，全球每3輛汽車中，就有一輛在使用它的產品。

汽車行業(yè)是一個巨大的產業(yè)，這家公司做的恰恰是其中很精細的一個小部分——外部裝飾件。比如說，車身上的鍍絡條就是它的主流產品之一。每一年，全球有2,500萬輛汽車在使用它的產品，平均每輛車承擔著300元人民幣的銷售額。目前，在這家公司的整體業(yè)務中，海外市場占比已經超過了40%，排名全球同行業(yè)前三的席位。

與互聯(lián)網圈的畫風不同，這并不是一家被廣為談論的公司。卻算得上是一個典型的“隱形冠軍”。公司創(chuàng)始人很年輕，70后，也是少見的實干家。21年前，也就是1995年，他大學畢業(yè)就進入這家公司，投身到企業(yè)的創(chuàng)辦當中。當年，這里還是江南一家做汽車配件的小作坊，只有30多人；而今天，它已承載著10,000多名員工的生計，在全球遍布著40多家大大小小的工廠。

四類企業(yè) VS 工業(yè)家風范

當天參觀交流的時候，我在車間里看到了一些流程圖。可以看到，這里的流程、體系、管理，極其細致嚴謹。要知道，這家公司正在為全球三分之一的汽車做配套服務，這是什么概念呢？舉例來說，2019年將要上市的車，現在起，這家公司就要著手配合廠商做同步的配件開發(fā)。因此，這家公司同時運營和管理著幾百個之多的并行項目，每個項目都有非常嚴格的產品要求、成本要求和時間管理要求。

不難看出，這是一家有歷史、有情懷的公司。

當年華晨汽車曾經把自己的項目放到江南，就是在同他們并肩合作。十年前，高瓴資本進入先進的制造業(yè)，也對這里做了投資，并為他們開拓了戰(zhàn)略視野。在過去的這些年，他們從歐洲“舶來”過不少前沿技術，潛心研究，并一手搭建起了自己的戰(zhàn)略部門和產品預演部門，同時培養(yǎng)積累出不少人才。當我們在一起開會，坐在我旁邊的，有吉林大學材料學的高材生，也有哈工大機械制造專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生，都是很杰出的年輕人。

我發(fā)現，這些年輕人的戰(zhàn)略意識非常強，對于電動車和汽車產業(yè)不僅有夢想，而且保持著非常密切的關注。對于未來，他們的規(guī)劃非常清晰。

第一，邏輯精確。

未來5年，規(guī)模翻番。從全球2500萬輛車使用自己的產品，變成5000萬輛車；從每輛車使用300元人民幣的產品，變成500-600元人民幣。營業(yè)額從70多億人民幣，變成200億人民幣。

第二，合理創(chuàng)新。

完成技術創(chuàng)新。要實現多一倍的產能，卻仍然保持現有的人員規(guī)模，成本控制必須通過技術創(chuàng)新來做到。從去年開始，這家公司也在研制自己的工業(yè)機器人。2015年，它從日本和德國定制了機械手臂和零配件，經過自主設計和集成，能夠出產500個工業(yè)機器人。平均下來，每一個機器人能夠取代兩個工人的勞動力。5年以后，我們確實有可能在這里看到全自動化的生產車間，只有一兩個人在監(jiān)控。

第三，實現技術輸出。

再鍛煉兩三年，公司在機器人領域積累足夠的經驗和實力，能夠幫助有需求的制造企業(yè)完成全機器人工廠的集成招標。

第四，整合優(yōu)勢資源，長線布局投資。

舉例來說，這里現在也布局投資了一些汽車智能硬件公司。而對于大量的創(chuàng)業(yè)公司來說，你要參與汽車行業(yè)的創(chuàng)新，在起初可能連邊兒都摸不到。但現狀是，在全球，幾乎沒有一個整車廠商不是他們的客戶，它的魅力是可以把創(chuàng)業(yè)者帶入這個體系，然后跟投。

創(chuàng)業(yè)20年，中國的工廠我見多了，但這里還是讓我由衷敬佩?？傮w來說，中國工廠的整體管理水平并不差，即使比不上日本和德國，但在國際排名第二梯隊以上肯定是沒問題的。但即便如此，像這樣之腳踏實地，管理之嚴謹，業(yè)務之健康，戰(zhàn)略之清晰，能夠做到這么好的，仍舊是極少數。

中國改革開放38年來，有四類非常典型的企業(yè)家。每一類都是時代的片段，心態(tài)、氣質和對未來的走向，都完全不同。

我們不妨舉例看看：

1、互聯(lián)網大創(chuàng)新型

不能賺錢，還大量燒錢，但非常值錢。

2、資源尋租型

走“喝大酒”路線的資源依賴者，像房地產開發(fā)商和礦主。

3、暴力營銷派

比如包裝一個品牌，把渠道、價格戰(zhàn)和暴力營銷玩得滴溜溜轉的。

4、勤懇的工業(yè)家

全世界成千上萬的小作坊，只有極少數能孕育出真正的工業(yè)家基因，它意味著嚴謹、規(guī)范和細膩，始終不懈地追求體系建設，并且能夠執(zhí)行到位。這個流派的企業(yè)，本質上都是成本驅動的業(yè)務形態(tài)，通過業(yè)務流程創(chuàng)新，以及勞動力成本優(yōu)勢，不斷優(yōu)化業(yè)務，擴大規(guī)模。

在這個領域，富士康從管理到技術到規(guī)模，都是當之無愧的老大，相當于互聯(lián)網領域的BAT。而我們今天文中提到得主角，它和富士康一樣，都屬于第四類，是真真正正的工業(yè)家范疇。

在移動互聯(lián)網時代，這四類企業(yè)家都要面對自己的命運，做出自己的選擇。每個企業(yè)家都有不堪的過去，但有些人也將不得不面對增長的瓶頸，另外一些人要在不斷的重復中尋求突破，有些人會被時代淘汰，有些人則將在不斷試錯中成長，完成真正的進化。

老實說，互聯(lián)網搞到今天，尤其是O2O，已經和實業(yè)越來越像，越來越運營驅動，而不是早期的產品驅動。我最大的感觸是，今天的互聯(lián)網企業(yè)應該反過頭來，向傳統(tǒng)企業(yè)學習管理。

第一，要扎扎實實地補上管理這一課，粗放型的互聯(lián)網公司太多了。

第二，應該從傳統(tǒng)行業(yè)引入更多管理型人才，向管理要效益，從管理減成本，公司更健康。

第三，應該放下互聯(lián)網中心主義的傲慢，對制造企業(yè)和工業(yè)家抱持更多的尊重和敬畏，人家有很多值得我們學習的地方。

我是個樂觀主義者，始終堅定不移地相信企業(yè)家的智慧。假以時日，20年后，這四類企業(yè)家一定會完成各自的進化和彼此的融合，你中有我，我中有你。

工業(yè)家如何參與新一波浪潮？

當然，面對新的技術浪潮，像“工業(yè)家型”這樣的公司也焦慮。他們可能會困惑說，像易到這樣的公司，既不掙錢，還燒掉這么多錢，但為何這么值錢，而且社會影響力還遠遠大于他們呢？

確實，沒人愿意在一個激動人心的時代變得不重要。不論你是四類企業(yè)家中的哪一類，誰都會有新想法，誰都希望站在舞臺中央，不被邊緣化。我們今天的主角，文中這間公司的掌舵人是中國最后的工業(yè)家，他們早就不為錢發(fā)愁了，也懷有抱負和夢想——畢竟干的是堂堂正正的事業(yè)，干嘛不變得更有影響力呢。但是，這樣一家穩(wěn)健的傳統(tǒng)企業(yè)，在一個新時代如何自處？他們已經這么有價值了，又該如何參與新一波的浪潮呢？

毫無疑問，這是一家有進取心的公司。一方面，它有積累，也有視野。隨著多年來為全球汽車做同步開發(fā)，未來全世界的車長什么樣子，2019年會出現哪些車，它全知道。另一方面，他們也抱著學習的心態(tài)，愿意和易到這樣的互聯(lián)網公司合作，討論如何做出更有創(chuàng)新意義的汽車。另外，他們也舍得為未來做投入，肯在研發(fā)上花錢，光是新能源一項就投入了幾千萬。

盡管如此，這家公司仍然呈現出一些保守色彩。對于新生事物，他們本能地會保守觀望，抱持某種遲疑，而且一定要得到明確驗證才肯動手。我反復講，他或許還有些不理解。我說很多東西我現在未必可以陳述清楚，也無法確定說“一定行”，但我有一個理想，也有大致方向。確定性不是論證出來的，熬更守夜，天翻地覆，咱們也論證不明白。

一切，都要動身去做。

這種思維習慣像一面墻，隔著這面墻，人們站在現在看未來——你們說的未來的車，真會吸引用戶嗎？聽起來有道理，但是未必吧？往好里說，這是謹慎，是穩(wěn)健，是不沖動，是不看清楚不動手，是不見兔子不撒鷹。往壞里說，這種嚴謹細致很可能影響企業(yè)的創(chuàng)新和未來路徑，因為創(chuàng)新往往需要試錯，無法百分百保證成功，而機會則稍縱即逝。

其實，我也相當理解和尊重這種保守。它恰恰是一位工業(yè)家之所以獲得成功的秘訣，并且隨著歲月流逝，逐漸內化成為企業(yè)的文化基因。換句話說，如果過去20年，這里總想著能“豹變”，可能今天活下來的那一個也不會是它。另外，站在它今天這樣一個業(yè)務規(guī)模，讓它“豹變”，不太可能，風險也太大。

但我還是覺得哪里不對勁。最近，我看了一本美國人寫的書叫《移軌創(chuàng)新》。它開篇就說：

中國原本獨有的競爭力，來自成本驅動，是生產流程和廉價勞動力的結合，但是下一個創(chuàng)新，必將來自互聯(lián)網和技術。

我對這樣的工業(yè)企業(yè)也存在一些擔憂——按照它的核心策略，無論是開發(fā)工業(yè)機器人，還是全球化，還是扮演產業(yè)投資的配角，都還是生產流程和勞動力的結合。即便做到更大的市場規(guī)模，它也還是一家汽車零部件供應商，實現的是優(yōu)化小數點的線性增長。總之，它只不過因此變得更有能力了，優(yōu)化了，整合了，卻無法“變軌”，實現“豹變”。

所謂“移軌創(chuàng)新”，就是讓傳統(tǒng)企業(yè)真正轉移到一條新的競爭跑道上，從而獲得陡峭的爆發(fā)式增長。這太難了，我也幾乎從沒見到過。萬物皆有規(guī)律，個人、企業(yè)、理念，無不如此。過去38年，我們經歷過這么多，家電、零售、電子、重工業(yè)、房地產……但最終，無人可以永立潮頭，每個人的時代都終將過去。

*本文作者：周航，易到用車創(chuàng)始人兼CEO。

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