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登錄人們往往將“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”視為截然相反的兩極:戰(zhàn)略,通過一系列精挑細選的行動,追尋提前規(guī)劃、明確界定的路徑;創(chuàng)業(yè),則集中體現(xiàn)了機會主義,需要創(chuàng)業(yè)公司根據(jù)信息變化和市場動向隨時調(diào)整方向。然而,事實卻是“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”彼此需要:沒有創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略,淪為官樣計劃;沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè),則陷于亂局。
可是,結(jié)合自下而上的“精益創(chuàng)業(yè)”與自上而下的“戰(zhàn)略管理”難于登天,該如何取二者之長呢?
答案是:精益戰(zhàn)略(Lean Strategy) 。
創(chuàng)業(yè)者的挑戰(zhàn)
哈佛商學(xué)院的霍華德·史蒂芬遜(Howard H. Stevenson)將“創(chuàng)業(yè)”定義為“追尋機遇,不考慮現(xiàn)有資源的限制”,可謂一語道破創(chuàng)業(yè)者面臨的根本挑戰(zhàn):所有創(chuàng)業(yè)者都或多或少面臨資金、人才、知識產(chǎn)權(quán)以及分銷渠道等資源匱乏的挑戰(zhàn)。
想解決這一挑戰(zhàn),除了從外部獲取額外資源外,還須設(shè)法在內(nèi)部引導(dǎo)、節(jié)約和部署創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)有的資源——這正是戰(zhàn)略的精髓。實際上有一條金科玉律適用于任何創(chuàng)業(yè)者:知道不要做什么。戰(zhàn)略能幫你找到這個答案。
與在位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比,創(chuàng)業(yè)者更需要加強對以下幾大基本原則的認知:
選擇A的機會成本是無法選擇B。在資源有限的創(chuàng)業(yè)公司中,所有選項都相互排斥。如果你讓兩名軟件工程師去為一名新客戶量身定制產(chǎn)品,就勢必會導(dǎo)致該產(chǎn)品的2.0版本延期3個月上市。無論做多少實驗,此類問題都無法避免。
每個選項都會形成獨特路徑,帶來不同結(jié)果和無法預(yù)見的影響。這正是你為何不能先做A再做B的原因,因為十有八九形勢已大不如前:可能競爭對手已經(jīng)推出了2.0版本,關(guān)鍵供應(yīng)商已經(jīng)和別人簽了合同,對B選項至關(guān)重要的員工已經(jīng)離職……選擇了一個選項,就勢必要放棄其他選項。
決定相互影響。如果市場部的約翰選了A,就對產(chǎn)品開發(fā)部的彼得產(chǎn)生了影響,反之亦然。所有的創(chuàng)業(yè)公司都要保證最稀缺的資源——員工的時間,分配在對組織整體最關(guān)鍵的任務(wù)上,而不能僅關(guān)注一個部門。
簡單的市場測試不總是奏效。精益創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)公司通過快速測試來展現(xiàn)靈活度與適應(yīng)性。這樣做或許能實現(xiàn)漸進式創(chuàng)新,并能微調(diào)產(chǎn)品,使之更適應(yīng)市場;然而,有些想法無法通過一系列快速廉價的實驗進行評估。很少有創(chuàng)意像聯(lián)邦快遞那樣,一次投入就一勞永逸,很多創(chuàng)新都需要大量的前期投入。那些真正為市場帶來全新產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新,比如小鋼鐵廠和電動汽車,往往需要建立完整生態(tài)圈并進行長期投資。
戰(zhàn)略能做什么?
在根據(jù)上述原則運轉(zhuǎn)的世界中,闡明公司戰(zhàn)略是必須選項。戰(zhàn)略能在以下四方面引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者。
選擇可行機會。審慎的戰(zhàn)略分析能夠區(qū)分可帶來持續(xù)成功的市場以及追逐短平快回報假象的市場。很多新公司因追求后者而失敗。一個典型的例子是準(zhǔn)入門檻低的公司,比如Groupon。Groupon的創(chuàng)新模式是提供當(dāng)?shù)亓闶凵毯头?wù)供應(yīng)商的網(wǎng)上優(yōu)惠券,該創(chuàng)新很快促進了銷量。但遺憾的是,人人都能創(chuàng)辦這樣的網(wǎng)站。對這種服務(wù)的需求被證明太過短暫,采取這一模式的公司沒有一家獲利。先設(shè)立“戰(zhàn)略屏障”,能防止創(chuàng)業(yè)公司走上不歸路:對少量成功產(chǎn)品的市場測試或許證明此路可行,長期來看卻難以為繼。
集中火力。缺乏戰(zhàn)略邊界的創(chuàng)業(yè)公司想做的太多,攤子鋪得太大,無法集中現(xiàn)有資源,因此它們在任何關(guān)鍵市場都難以取勝。如今,一些新創(chuàng)業(yè)公司迫于變現(xiàn)支付工資的壓力,通常不放過每一單銷售,哪怕客戶并不在目標(biāo)之列。
聯(lián)動全組織。在小型初創(chuàng)公司中,通過日常人與人接觸就可以協(xié)調(diào)各類事項;而在大型初創(chuàng)公司中,需要項目管理或管理機構(gòu)起到協(xié)調(diào)作用,但唯有“戰(zhàn)略”能讓領(lǐng)導(dǎo)者賦予所有員工權(quán)力,同時避免重復(fù)工作和日程沖突。清晰明確的戰(zhàn)略能保證組織各個方面(員工聘用、薪酬系統(tǒng)、獎勵機制和IT系統(tǒng)等)全部為組織獨特的價值主張服務(wù)。
作出必要的承諾。決定了該從哪些方面追求機會后,公司就必須進行投資。顯然,為了最小化每筆投資的風(fēng)險和最大化其價值,有必要進行測試。但如前討論,有時在決定某些投資時,諸如在新城區(qū)建立醫(yī)院等等,并不能保證回報,也無法分階段對其能力進行檢驗。在此類情況下,在項目開始前進行嚴(yán)謹分析就至關(guān)重要,而且無庸置疑的是,投資必須與戰(zhàn)略契合。
如何制定戰(zhàn)略?
如果戰(zhàn)略的目的是應(yīng)對創(chuàng)業(yè)者面臨的挑戰(zhàn),就必須支持創(chuàng)業(yè)技術(shù)。創(chuàng)業(yè)精神賦權(quán)當(dāng)?shù)貙嵺`,讓公司能探索合適的創(chuàng)新并繼續(xù)對其改進,來更好地適應(yīng)市場——無論公司的規(guī)模如何,處于哪個行業(yè),都概莫能外。以下是如何將“創(chuàng)業(yè)”與“戰(zhàn)略”有效結(jié)合的關(guān)鍵步驟:
1、遠大理想初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢
精益戰(zhàn)略流程的第一步,可能是整個戰(zhàn)略中唯一不變的方面,就是確定組織的遠大理想或終極目標(biāo)——即組織存在的理由。遠大理想應(yīng)具有吸引力、能鼓舞人心,可以飽含雄心甚至無法實現(xiàn)。例如,微軟的最初理想是“讓每一臺書桌上都有一臺個人電腦”,Ben & Jerry’s立志“做世界上最好的冰激凌”。
2、“深思熟慮型”戰(zhàn)略初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢
為實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)理想,高管應(yīng)就“深思熟慮型”戰(zhàn)略達成一致。該戰(zhàn)略需要組織上下所有員工共同參與制定,要對公司目前的優(yōu)劣勢、內(nèi)部資源和能力、外部機遇和威脅進行詳盡評估?!吧钏际鞈]型”戰(zhàn)略能發(fā)現(xiàn)廣闊市場,讓公司在其中利用獨特能力滿足客戶需要,沒有競爭對手能與之匹敵。
我認為,戰(zhàn)略的三大潛在元素是目標(biāo)、范圍和競爭優(yōu)勢。讓我們簡要分析一下這3個概念如何應(yīng)用于初創(chuàng)公司。
目標(biāo)。目標(biāo)指創(chuàng)業(yè)者定義成功的近期目標(biāo)。一位領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)可能是3年內(nèi)公司上市,或是創(chuàng)辦5年后依然掌控的可持續(xù)企業(yè),或是公司成立后就出售給一位戰(zhàn)略買手,其所帶來的影響截然不同。對每個目標(biāo)而言,戰(zhàn)略必須還要建立準(zhǔn)繩,讓公司在目標(biāo)達成時,最大化市場價值。以目標(biāo)是IPO為例,準(zhǔn)繩可能包括新客戶具體達幾百萬,網(wǎng)上零售占到多少百分比,以及多少名關(guān)鍵客戶安裝了3.0版本等等。
范圍。范圍可能是最關(guān)鍵的戰(zhàn)略導(dǎo)軌,界定的是“我們到底在做什么生意”。范圍為創(chuàng)業(yè)公司的“有所為,有所不為”設(shè)定邊界。例如美國西南航空在清晰界定的范圍內(nèi)制定了獨家低價航空戰(zhàn)略。西南航空決定,不與大機場的主要航空公司,或飛行時間超過兩三個小時的航線競爭。西南航空聚焦于二級機場、短途航線的網(wǎng)絡(luò)布局。
競爭優(yōu)勢。任何創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)對如何取勝做到心知肚明——為何顧客選擇自己的產(chǎn)品,而非其他對手公司的產(chǎn)品。這種優(yōu)勢應(yīng)該能讓公司滿足潛在的客戶需求,更理想的是立刻解決客戶的痛點。競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在一系列優(yōu)于競爭對手的專長中,讓競爭對手不得不承認技不如人。這種獨特的價值主張應(yīng)與公司的運營保持一致。
3、“隨機應(yīng)變型”戰(zhàn)略初創(chuàng)公司制定戰(zhàn)略的正確姿勢
在執(zhí)行戰(zhàn)略時,組織中各層級的管理者每天都要做無數(shù)決策。所有這些決策的合力將逐漸轉(zhuǎn)變公司定位,并隨時間推進決定戰(zhàn)略的具體形式,這即是戰(zhàn)略隨機應(yīng)變的一面。
很多一線決定,比如西南航空每天航班離港次數(shù),已形成慣例,很少甚至不需要考量。但其他一些決定,比如是否要讓飛機停在登機口等待遲到的轉(zhuǎn)機乘客,就需要做出判斷,并在公司戰(zhàn)略中闡明。另外,一些決定是有意識的變動,旨在改進現(xiàn)有產(chǎn)品或做法。西南航空員工就提出了“商務(wù)精選”(Business Select)這個細微的變動——只需支付少量溢價,乘客就能得到一杯免費飲料和登機優(yōu)先權(quán)。此舉不會影響快速的登機口周轉(zhuǎn),所以西南航空采納了該建議。
戰(zhàn)略的篩選作用在此時凸顯了出來。在考慮進行哪些實驗的過程中,員工通過找出目前產(chǎn)品與市場的誤配、差距或契機,設(shè)計并實驗如何改進戰(zhàn)略定位。因此,組織中較低層級的創(chuàng)業(yè)活動并不隨意。
某一創(chuàng)新一旦施行,戰(zhàn)略的篩選功能再次發(fā)揮作用。到了這步,創(chuàng)業(yè)公司需要判斷實驗的結(jié)果,并決定中止、繼續(xù)或修改實驗(此決定將會產(chǎn)生持久影響)。如不進行更全面的定位,實驗結(jié)果或?qū)е洛e誤結(jié)論。例如,在二戰(zhàn)的“不列顛之戰(zhàn)”中,事后分析報告標(biāo)明了納粹對回到基地的Spitfires戰(zhàn)斗機造成損害的部位。人們利用報告中的這些信息識別戰(zhàn)斗機最需要加強的部位。直到一名聰明的年輕人一語道破:報告中識別的部位并非最薄弱的環(huán)節(jié);而返回的戰(zhàn)斗機沒有受損的部位,反而是最可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)——因為被擊中那些部分的戰(zhàn)斗機都一去不返了。
戰(zhàn)略提供了解讀市場反饋的框架。只有具有清晰的戰(zhàn)略眼光,組織才能夠有效地從實驗中學(xué)到東西。如果創(chuàng)新的結(jié)果只是得出簡單的“行或不行”,那么實驗過程中的所有信息和技術(shù)就會丟失。但是,如果公司能仔細分析哪里出了問題,哪里做得不錯——哪些假設(shè)被證明有效或無效,就能更明智地對戰(zhàn)略進行調(diào)整。
Instagram最初的戰(zhàn)略是開發(fā)一款私人手機應(yīng)用Burbn,功能包括“讓朋友標(biāo)記所在位置,做計劃(未來的簽到功能),通過與朋友在一起掙積分,發(fā)布照片等等”。但當(dāng)用戶對這樣一款萬金油般的應(yīng)用反饋不佳時,Instagram并沒有對其全盤否認。創(chuàng)始人們決定集中精力投入到其中一個功能上。他們發(fā)現(xiàn)用戶發(fā)布了很多照片,便花費8周時間,開發(fā)出了一款更好的圖片分享應(yīng)用并進行了Beta 測試。接下來的事情已眾人皆知,無需贅述了。
通過對環(huán)境變化和實驗結(jié)果作出回應(yīng),創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展出新的內(nèi)部能力,如有必要,還會修改最初的深思熟慮型戰(zhàn)略,該過程周而復(fù)始。因此可以說,一家公司是由每天作出的點滴選擇所積累塑造而成。然而,這并不意味著戰(zhàn)略一定后于事實出現(xiàn);實際上在每個時間點上,公司都要就目前戰(zhàn)略所帶來的限制達成共識,哪怕戰(zhàn)略確實在變。
“精益戰(zhàn)略”能結(jié)合“戰(zhàn)略”和“創(chuàng)業(yè)”的優(yōu)勢,讓大大小小組織中的創(chuàng)業(yè)者都成為靈活且卓有成效的創(chuàng)新者。任何資源有限的組織都需要戰(zhàn)略來設(shè)定邊界。明確有所為、有所不為,防止無度濫用實驗,并在界限之內(nèi)鼓勵實驗。“精益戰(zhàn)略”能幫助公司在測試可行性之前,發(fā)現(xiàn)具有長期吸引力的商業(yè)模式或市場空間。如此這般,所有公司都能極大提高長久勝利的幾率。
注:戴維·科利斯是哈佛商學(xué)院工商管理托馬斯·亨利·卡羅爾·福特基金會副教授。
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