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一提到戰(zhàn)略，公司領導人通常想到“戰(zhàn)略就是市場定位”即保持市場領先地位，但市場上充斥著市場地位強大但股價低迷的公司股票。比如零售業(yè)巨頭沃爾瑪。事實上，領導者面對的最棘手的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)不是如何獲得或保持競爭優(yōu)勢，而是如何找到新穎、意料之外的價值創(chuàng)造方式。

在做到這一點，公司需要一套“公司理論”。公司理論是為公司量身定制的，指導他們如何將公司獨特資源和能力與其他資產結合起來，去創(chuàng)造價值。它超越單一的戰(zhàn)略，不是簡單地到達某一目的地的路線圖，它是一份戰(zhàn)略選擇指引。迪士尼公司的成功，得益于完善的公司理論。

迪士尼公司的理論

該圖描繪了一系列娛樂業(yè)相關資產，包括書籍、漫畫書、音樂、電視、雜志、主題公園以及經(jīng)銷商授權，而位居核心的是電影。該圖描繪了一種密集的協(xié)同聯(lián)系，主要是核心資產與其他資產之間的聯(lián)系。因此，就像圖中明確標注的那樣，連環(huán)畫資產提振電影，電影業(yè)為連環(huán)畫提供素材；迪士尼樂園與電影業(yè)互為補充；電視為音樂產品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。

沃特的公司理論或許可以概括為：“迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產上，這些資產或是作為電影業(yè)的補充，或是作為其價值的延伸。迪士尼公司藉此來不斷創(chuàng)造價值，實現(xiàn)基業(yè)長青。”  

沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現(xiàn)得最為明顯。15年中，迪士尼的領導層似乎丟失了他當時的愿景。公司電影業(yè)務重心偏離了核心動畫制作領域，從這一刻起，價值創(chuàng)造的引擎也熄火了。電影收入下滑；迪士尼樂園的門票收入增長停滯；卡通人物授權業(yè)務下滑。而每周日晚，很多美國家庭全家老小一起收看的電視節(jié)目《迪士尼的奇妙世界》也從電視網(wǎng)中下線。

正當?shù)鲜磕嵘舷孪萑胍黄靵y之際，它在1984年還遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優(yōu)質地產。資本市場對此表示歡迎，迪士尼董事會不得不做出關鍵性決定：究竟是把迪士尼高價賣掉，看著公司分崩離析，還是尋找新的領導層。董事會選擇了后者，聘請了邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）。

艾斯納重新挖掘出沃特的理論，并在它的指導下大舉投資動畫制作業(yè)務，推出一系列大片，包括《小人魚》、《美女與野獸》以及《獅子王》。之后的10年，迪士尼票房收入的市場份額從4%增至19%；人物角色授權業(yè)務增長了8倍；主題公園參觀人次和利潤率顯著增長；從錄影帶租賃和銷售業(yè)務中獲得的收入份額從5.5%增至21%。

艾斯納投資了新的主題公園，加大了動畫電影方面的投資，并且根據(jù)公司理論，向相關業(yè)務領域進行擴張，包括零售店、游輪、周六上午的卡通節(jié)目以及百老匯劇。實際上，艾斯納的做法就是讓沃特的理論重見天日，并基于這一理論采取大規(guī)模戰(zhàn)略行動。這一系列行動帶來的效果顯著，迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

從那以后，歷史不斷重演：盡管把電影搬到百老匯的舞臺，是對動畫電影、電影人物授權和主題公園業(yè)務的補充。但是，其他戰(zhàn)略舉措，比如1998年收購洛杉磯電視臺、1995年收購Cap Cities/ABC、以及1996年收購洛杉磯天使隊（Anaheim Angels）的交易，都不符合其公司理論邏輯。與此同時，由于迪士尼未能跟上科技大趨勢，而且旗下頂級動畫師跳槽到皮克斯，艾斯納只能任憑核心業(yè)務——動畫制作再次萎縮。后來，迪士尼和皮克斯簽訂了一份合同，可以獲得他們的技術，但是二者的關系劍拔弩張，最后，就在艾斯納離職前夕（2005年10月）雙方不歡而散。

而他的繼任者羅伯特·艾格（Robert Iger）反戈一擊，不再滿足于與皮克斯重修舊好，而是以逾70億美元的價格一舉收購了后者。迪士尼近期還收購了漫威(Marvel)、盧卡斯影業(yè)(Lucas Film)，進一步鞏固了這一核心資產。不過，這些舉措也把公司領入一塊不熟悉的領域，漫威和《星球大戰(zhàn)》的班底有別于迪士尼傳統(tǒng)的公主王子類劇情。這些戰(zhàn)略試驗能否創(chuàng)造價值還有待觀察。不過，有一點是肯定的，那就是沃特·迪士尼的增長路線圖在他身后很長時間仍在發(fā)揮著作用，這是對一種身后領導力的最好詮釋。

三種戰(zhàn)略視角

迪士尼的理論具備強大公司理論的所有特質。它能不斷給高級管理者一個明確的愿景，讓管理者可以利用這一工具選擇、收購和組織各種資產、活動以及資源。

那么，如何判斷一家公司是否擁有好理論呢? 答案是：要看這家公司的理論能在多大程度上提供前瞻性視角、內部視角以及交叉視角。

1. 未兆易謀的前瞻性視角

一套行之有效的公司理論能針對行業(yè)演變趨勢闡明公司的信念和預期，預測未來客戶品味或需求，預測相關技術的發(fā)展趨勢，甚至有可能預測競爭對手的行為。沃特·迪士尼的前瞻性視角是適合全家老小一起觀看的電影市場魅力無窮。

借助前瞻性視角，可以判斷哪類資產收購交易、投資或者戰(zhàn)略行動對預測中的世界是有價值的。它應該既相對具體又不同于普遍認識。如果它過于寬泛，將無法識別出有價值的資產。如果它廣為接受，那么公司需要為目標資產或希望獲得的能力支付高昂對價（因為存在競爭），或者令目標資產喪失獨特性（因此不能創(chuàng)造持續(xù)性價值）。

2. 了如指掌的內部視角

如果競爭對手擁有同樣的資產，那么他們能以類似甚至更高的能力復制你的戰(zhàn)略舉措，這會威脅到前瞻性視角。因此，一種有效的公司理論是為本公司量身定制的，對組織現(xiàn)有資產和活動有著深刻的理解。它給你提供了一雙慧眼，讓你能夠發(fā)現(xiàn)那些罕見、與眾不同且有價值的事物。

迪士尼對自己的認識是，公司在動畫片領域具有先發(fā)優(yōu)勢，并且進行了大筆投資，能夠創(chuàng)造出經(jīng)久不衰、個性鮮明的角色。而與真人演員不同的是，這些動畫人物無需經(jīng)紀人。

3. 由此及彼的交叉視角

好的公司理論能發(fā)現(xiàn)公司有能力組合或收購的互補性資產，這類資產與公司現(xiàn)有資產相得益彰，共創(chuàng)價值。迪士尼的理論說明，一系列娛樂資產能從核心的動畫業(yè)務中汲取價值。

將這三種視角結合起來，領導者可以采取一連串的價值創(chuàng)造舉措。有關未來需求、技術和消費者品味的前瞻性視角，能幫助公司找到關聯(lián)價值領域。有關獨特資產的內部視角有助于獲得前瞻性和交叉視角。通過交叉視角可以找到有價值的互補業(yè)務，從而突顯出前瞻性領域。

心理學家?guī)鞝柼亍だ諟兀↘urt Lewin）曾發(fā)表過一個著名論斷，“沒有什么比一個好的理論更實際的了?！崩碚搶τ嘘P因果關系的預期進行定義。它們可以幫助人們進行反事實推理：如果我的理論準確地描繪了我的世界，那么當我做如下選擇時，就會出現(xiàn)如下結果。它們是動態(tài)的，可以基于相反的證據(jù)或信息反饋來做出更新。

正如學術理論促使科學家們實現(xiàn)知識上的突破一樣，公司理論是那些創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略行動之本。它們?yōu)楣具M入未知領域提供必要的遠見卓識，能在人們選擇不確定的戰(zhàn)略試驗時進行指導。更好的理論會帶來更好的選擇。只有為你的公司武裝上一套設計精良的公司理論，你的價值探索之旅才不會那么盲目。