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近日看到微博用戶@純銀V 的一篇文章《2016年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)》，在創(chuàng)業(yè)圈引起不少的震動，文章提到一個來自VC的觀點(diǎn)：APP創(chuàng)業(yè)的時代已經(jīng)結(jié)束了。雖然我覺得文章未免過于悲觀，但是大致上也說得沒有什么錯誤，不但APP行業(yè)，大部分流量依賴的領(lǐng)域（如各種形式的電商）創(chuàng)業(yè)時代也差不多結(jié)束了，互聯(lián)網(wǎng)項目裁員的文章今天又刷屏了。

摘錄一些@純銀V 的觀點(diǎn)以供討論（點(diǎn)擊文章底部閱讀原文有完整版）：

（補(bǔ)充一點(diǎn)：我個人認(rèn)為分答也會是一陣風(fēng)，并沒有創(chuàng)造出真正的用戶價值）

紅利的消失

我覺得純APP創(chuàng)業(yè)這兩年來的窘境是可以理解的，移動互聯(lián)網(wǎng)的上游技術(shù)已經(jīng)透支得差不多了，沒有新的革命性技術(shù)出現(xiàn)（其實是沒有人愿意啃，大家都想快點(diǎn)成功），也就不會有新的APP體驗形態(tài)，大家做的都是從1到N的事情，這種事情沒有攤上紅利是很難成功的。

這個純APP創(chuàng)業(yè)的寒冬，其實就是紅利期消失了，用戶已經(jīng)被圈完了，既然沒有人愿意沉下來做新技術(shù)，就讓既得利益者壟斷市場吧。

純APP創(chuàng)業(yè)目前可能比較艱難，但其他行業(yè)還好吧，在商業(yè)進(jìn)程里，大部分行業(yè)的紅利期維持時間總是短的，之后漫長的時間都是紅海競爭，這才是商業(yè)的常態(tài)。耐克做運(yùn)動鞋的時候早已是紅海，星巴克做咖啡的時候，咖啡已經(jīng)被發(fā)明了數(shù)百年，海底撈也不是第一個做火鍋的。而據(jù)統(tǒng)計，大部分巨頭創(chuàng)立的時間都是在低潮期而不是紅利期，可能是困難時期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)注重用戶價值，因此更有競爭力。

在漫長的商業(yè)周期里，大部分行業(yè)的技術(shù)并沒有頻繁地出現(xiàn)顛覆式的技術(shù)革命，靠紅利期坐享其成的案例也不多，紅利期消失之后大家都是公平的，這時候唯一不公平的是智力，大部分領(lǐng)域的逆襲都是在相同的產(chǎn)品形態(tài)下用創(chuàng)新的販賣方式完成的，是否了解這種逆襲方法論就是智力上的不公平。

一般而言，根據(jù)行業(yè)的不同，弱勢企業(yè)逆襲既得利益者的方法論大概有這幾個：

1.文化創(chuàng)新

2.去中心化

3.跨界整合

意識形態(tài)創(chuàng)新

我之前有過多篇文章介紹過意識形態(tài)創(chuàng)新（也叫文化創(chuàng)新）的方法論，這里不再細(xì)談。在所有販賣形態(tài)的行業(yè)，除了技術(shù)革命帶來的顛覆式創(chuàng)新以外，幾乎所有逆襲案例都來自于意識形態(tài)層面的顛覆，而不是產(chǎn)品顛覆。

因為產(chǎn)品的顛覆周期太長了，不是每個人在創(chuàng)業(yè)時都能遇上這樣的機(jī)會，所以大部分的逆襲方法論，其實都是根據(jù)社會意識形態(tài)的變化給了用戶新的消費(fèi)理由，這就是基于意識形態(tài)的創(chuàng)新。

星巴克賣的仍然是咖啡，但是改變了用戶喝咖啡的理由，因為他在咖啡里加入了社交的因素。

耐克賣的仍然是運(yùn)動鞋，但是改變了用戶穿運(yùn)動鞋的理由，因為他強(qiáng)調(diào)的是拼搏而不是運(yùn)動。

海底撈賣的仍然是火鍋，但是改變了用戶吃火鍋的理由，因為用戶對人性化服務(wù)的期待超越了火鍋本身。

TFBOYS賣的仍然是音樂，但是改變了用戶聽音樂的理由，因為TFBOYS滿足了母性發(fā)作的需求。

幾乎在所有面向用戶販賣產(chǎn)品的行業(yè)，都可以通過意識形態(tài)創(chuàng)新進(jìn)行逆襲，顛覆既得利益者，這是一套經(jīng)過驗證的、成熟的方法論，對大部分弱勢企業(yè)都有參考價值。

去中心化

中心化就是你在CCTV打了一個廣告，瞬間讓幾億人知道了。

去中心化就是傅園慧太可愛了，人人都爭相分享她的表情包。

究竟是中心化好還是去中心化好？

中心化的營銷方式成就了很多大企業(yè)，如果你有錢，把好的電視節(jié)目都承包了，你的競爭對手就只能攤手了，例如手機(jī)行業(yè)的OPPO、VIVO，飲料行業(yè)的兩個可樂+紅牛加多寶，還有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的BAT，坐擁巨大的流量，旗下的項目很容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，自己的APP一年實現(xiàn)幾千萬的裝機(jī)量一點(diǎn)成本都沒有。

中心化有價值嗎？對大企業(yè)來說是有價值的，就像洪水決堤時要拯救一樣，加多寶為什么換標(biāo)后又迅速地成為第一，就是不斷地往水里砸整車，而不是砸石頭，速度足夠快就能頂住洪水，而初創(chuàng)企業(yè)的營銷方式更多像是找?guī)讉€人往洪水里扔石頭，怎么可能成功。

中心化是一種高效的營銷方式，不過這種機(jī)會更多屬于既得利益者。初創(chuàng)企業(yè)在營銷上對抗既得利益者，除了去中心化，沒有其他更好的方法。

去中心化方法論

在互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，流量已經(jīng)完全渠道化，絕大部分成功的項目，都跟渠道的既得利益者有關(guān)，所以中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境很惡劣，因為90%成功的項目跟掌握流量的BAT有關(guān)。

去中心化是移動互聯(lián)網(wǎng)時代給予創(chuàng)業(yè)者逆襲巨頭最好的、也幾乎是唯一的機(jī)會，過去的營銷渠道是集中化的，意味著沒有錢（或沒有傍著渠道）的企業(yè)基本沒有曝光機(jī)會，但是移動互聯(lián)網(wǎng)是以人為本的平臺，雖然這種碎片化的特性增加了營銷的難度，但符合用戶人性所需的產(chǎn)品或內(nèi)容很容易就得到爆發(fā)，而且無關(guān)貧富，這一下把創(chuàng)業(yè)者跟流量巨頭拉到接近的水平。

iPhone就是典型的去中心化商業(yè)模式，蘋果的營銷預(yù)算并不算高，但是每次發(fā)布新產(chǎn)品，全球用戶都會爭相傳播；蘋果沒有做各種各樣的APP，但是App Store有幾百萬APP；蘋果也沒有那么龐大的售后，有很多技術(shù)支持都是果粉之間互相幫助完成的；即使早期蘋果沒有多少零售店，但強(qiáng)大的需求驅(qū)動了黃牛和各種零售商完成了廣泛的社會化的分銷渠道。

這也是小米在中國市場能迅速崛起的原因，小米早期的整個運(yùn)作模型跟蘋果的去中心化是類似的，當(dāng)時小米也沒有發(fā)展任何地面渠道，但是產(chǎn)品熱度太過劇烈，激發(fā)了大量直接的消費(fèi)需求，這種需求反向驅(qū)動大量社會渠道自發(fā)銷售小米的產(chǎn)品，形成高昂的出貨量，最瘋狂的時候，據(jù)說團(tuán)購網(wǎng)站只要能搞到一臺小米手機(jī)新品上架，就能拉動10000個UV，以致當(dāng)時很多團(tuán)購網(wǎng)站的營銷人員都參與了搶小米手機(jī)。

通過去中心化模型的助力，品牌可以驅(qū)動潛力無限的社會用戶群參與到自身的經(jīng)營當(dāng)中貢獻(xiàn)力量，這種力量一旦被有效利用，則根本不是任何企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊的能力可以匹敵的，瞬間就會跟競爭對手拉開幾個維度。

觀察一下成功的互聯(lián)網(wǎng)項目，幾乎都在商業(yè)模式里植入了去中心化的模型，例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU。。。以及你們特別喜歡的BT下載，這些項目的共同特點(diǎn)都是整個信息交換模型完全是無中心的，人人參與人人貢獻(xiàn)，而平臺只需要制定規(guī)則。

其實微商也是一種去中心化模式，通過設(shè)計一條合理的利益鏈，大家像蜜蜂一樣維護(hù)著整個蜂巢的運(yùn)作，各有所得，關(guān)鍵是如何運(yùn)用。有個叫奶牛家的連鎖O2O模式，以微商運(yùn)作的方式，僅用4個月的時間成功開出了150家實體加盟店，這是什么概念呢？一個傳統(tǒng)的零售加盟品牌達(dá)到同樣規(guī)模要好幾年以及數(shù)百人的管理規(guī)模，還不一定能成功。

中心化與去中心化示意圖

要形成去中心化的販賣模型，有這么一些關(guān)鍵點(diǎn)：

設(shè)計一個去中心化的規(guī)則。可以支持用戶自主完成信息擴(kuò)散，形成你的商業(yè)模式。

模式本身的顛覆性。參與感是去中心化的前提，模式越創(chuàng)新越容易引發(fā)關(guān)注和參與。

以流行學(xué)方式做產(chǎn)品。在去中心化傳播的情境里，產(chǎn)品是營銷的核心載體，產(chǎn)品只是在功能上滿足用戶需求是不夠的，如果不按照流行學(xué)的方法論設(shè)計，很難激發(fā)大眾的分享情緒，營銷的努力就會失敗。

運(yùn)營出極高的話題密度。任何流行現(xiàn)象的必備因素是話題的密度，沒有話題密度就不會有從眾性，沒有從眾性就不會有大流行，無一例外。

營銷資源有沒有用？

在去中心化這個話題上，我是比較有感觸的。近期在談投資人時也被問到一個問題：在營銷上你有什么資源嗎？

在營銷江湖上混了這么多年，當(dāng)然會有很多的資源，但我告訴投資人，我沒有資源，其實是我從來不依賴資源。

真的，以我多年來的營銷經(jīng)驗，真正成功的營銷，首先不是靠資源，資源有時候甚至是害人的。任何營銷過程中抱著資源或渠道化的思維，你就很難做出從0到1的開創(chuàng)性產(chǎn)品，你就會忽略產(chǎn)品中的流行學(xué)植入，最終你就無法形成去中心化傳播。

當(dāng)你認(rèn)為你有了資源的優(yōu)勢，你的產(chǎn)品思維就會陷入從1到N的陷阱，這種商業(yè)模式天然就有流量依賴，普通創(chuàng)業(yè)者在這樣的模式里成功率極低。

在手機(jī)行業(yè)，掌握傳統(tǒng)渠道的廠商，在產(chǎn)品體驗方面就會弱于互聯(lián)網(wǎng)廠商，因為基于過于的資源思維，做產(chǎn)品時首先想到的是如何讓代理商訂貨，而互聯(lián)網(wǎng)廠商首先想到的是如何讓用戶覺得爽，這也是小米早期的MIUI能逆襲的原因，但諷刺的是，當(dāng)小米成功建立了全行業(yè)最大的微博帳號群矩陣之后，這個資源就成為了包袱，在社會化營銷的創(chuàng)意上，便一直輸給沒有這個資源的魅族，其實小米早期的營銷是非常去中心化的，但現(xiàn)在魅族在營銷過程中驅(qū)動去中心化的能力已經(jīng)超越小米。

所以營銷資源不是什么好事，錢太多也不是什么好事，當(dāng)你很窮的時候，你才會竭盡全力去做創(chuàng)意，去激發(fā)去中心化的傳播，去創(chuàng)造遠(yuǎn)超資源本身所能產(chǎn)生的營銷效果。資源是有限的（也是要成本的），但去中心化的傳播，其影響力理論上是無限的，你在任何平臺以花錢的方式，都無法產(chǎn)生傅園慧相當(dāng)?shù)恼J(rèn)知度。

因為顧問業(yè)務(wù)的原因，我見過太多產(chǎn)品型的創(chuàng)業(yè)者，他們總是想：我做了一個好東西，然后我去賣這個好東西，就能賺到錢。

呵呵，這是一種創(chuàng)業(yè)的幻象：

以為流量是天然的：其實在碎片化的互聯(lián)網(wǎng)里獲得流量非常困難

以為流量不用成本：其實線上有價值的單用戶流量成本可能超越線下

以為市場上沒有同類產(chǎn)品：大部分領(lǐng)域的競品都數(shù)以百計，用戶眼花繚亂

以為用戶一定會喜歡我的產(chǎn)品：用戶甚至無法知道你有一個產(chǎn)品

以為我的產(chǎn)品是最好的：市場上沒有客觀上最好的產(chǎn)品，只有用戶認(rèn)知里最好的產(chǎn)品

跨界整合

其實純APP創(chuàng)業(yè)時代終結(jié)也沒有什么好傷心的，因為這個時代很多的逆襲者，就是通過跨界把一個單純的業(yè)務(wù)干掉的。

家樂福的商業(yè)模式是超市，本來的盈利來源應(yīng)該是販賣商品的差價，但是毀三觀的是，家樂福最大的盈利來源并不是零售業(yè)務(wù)，而是出租業(yè)務(wù)。你看到很多家樂福超市的出口處，都有大量的店鋪出租，這是家樂福利用主營業(yè)務(wù)帶來的人流量，衍生了出租業(yè)務(wù)，這些店鋪出租的收入超過超市的商品銷售利潤。

無獨(dú)有偶，國外有些零售業(yè)甚至本身商品是不盈利的，而靠其他業(yè)務(wù)盈利，例如會員費(fèi)或廣告。

這個套路是不是很熟悉？小米當(dāng)初就是號稱硬件不賺錢的方式，把用戶搶過來，再利用MIUI平臺販賣其他服務(wù)給用戶，去賺另外的錢，你知道小米在自己的用戶平臺發(fā)行游戲有多賺錢么？還有360，殺毒是免費(fèi)的，但因此發(fā)展出數(shù)億的用戶規(guī)模，成為中國最高價值的安全企業(yè)。

A+B=B，這就是跨界整合，把兩種業(yè)務(wù)捆綁之后，利用A業(yè)務(wù)減少盈利的方式產(chǎn)生吸引力，把競爭對手的用戶搶過來，再把B業(yè)務(wù)販賣給用戶，只賺B業(yè)務(wù)的錢?？缃绫举|(zhì)就是：你創(chuàng)造一種巨大的優(yōu)勢搶來用戶，然后給用戶販賣其他東西賺錢。

這種模式的殺傷力很容易理解，當(dāng)你把一個業(yè)務(wù)的毛利干掉后，這個產(chǎn)品的競爭力必定迅速提升，在拉用戶的方法論里，性價比永遠(yuǎn)是一個能力巨大的杠桿。

跨界整合，本質(zhì)上是一種很難抵抗的降維攻擊

跨界模式的關(guān)鍵是要有用戶思維，放棄一次性的顧客思維，放棄差價思維，把用戶價值放在至高無上的位置，讓用戶留在你的平臺上，不斷地消費(fèi)。

跨界整合可能會成為未來互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的主流，因為互聯(lián)網(wǎng)天生容易做用戶運(yùn)營，已經(jīng)成為既得利益者的互聯(lián)網(wǎng)項目掌握用戶之后，在資本的助力下會反向整合傳統(tǒng)行業(yè)，完成去中介化過程，他們不會在意短期的收益，反而重點(diǎn)關(guān)注用戶的掠奪。未來有很多對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊不會來自原來的競爭對手，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們就是傳說中門外的野蠻人。

當(dāng)然，這個模式也是有風(fēng)險的：1.資金鏈運(yùn)營  2.產(chǎn)業(yè)鏈整合  3.跨界的產(chǎn)品設(shè)計理念 4.用戶的忠誠度運(yùn)營。當(dāng)然，最大的風(fēng)險是認(rèn)知風(fēng)險，要對整合兩方的行業(yè)運(yùn)作規(guī)律有清晰的認(rèn)知，盲目的補(bǔ)貼或降價并不是跨界整合模式取得成功的必然方式。

寒冬不寒

我就隨便舉了這三個逆襲的方法論，其實方法論有很多，但是執(zhí)行到位更重要。即使是創(chuàng)業(yè)寒冬，我在很多行業(yè)里都看到誘人的機(jī)會，對我來說最大的觸動是：在創(chuàng)業(yè)圈里，不是愿意努力的人不夠多，而是真正愿意創(chuàng)新和冒險的人太少了（享受紅利期的思維害人不淺），事實上大部分優(yōu)化型的項目本來就不應(yīng)該創(chuàng)業(yè)，不是這個產(chǎn)品沒有價值，而是這個產(chǎn)品的目標(biāo)市場本來就不屬于弱勢的創(chuàng)業(yè)者。

最近在創(chuàng)業(yè)過程中研發(fā)產(chǎn)品時，供應(yīng)商對我們提出的要求很詫異：整個行業(yè)都是這樣做的啊，為什么你要去改？聽到這句話時我暗自高興，整個行業(yè)都不愿意改變，才是你最大的機(jī)會。

在創(chuàng)業(yè)圈混得久了很容易感受到那種殘酷，甚至?xí)岩扇松?。因為懂營銷的企業(yè)不一定能活下來，但不懂營銷的企業(yè)卻會先死掉，這很悲哀。但想想也正常，UBER這么有錢這么顛覆的模式，在中國也敗給了滴滴，所以一個偉大的產(chǎn)品不等于成功，沒有人知道你就不會有成交，你十分努力也只能談情懷，談不上成功。

越是寒冬，越要尊重商業(yè)，把有效的營銷放到更重要的戰(zhàn)略層面上，去拉動業(yè)務(wù)和收入，養(yǎng)活自己。營銷聽上去沒有做產(chǎn)品那么自帶光環(huán)，但從企業(yè)運(yùn)營角度來說，做好營銷比做好產(chǎn)品更重要。

創(chuàng)業(yè)不是情懷，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是用高維的方法論打敗低維的方法論，所以最重要是掌握有用的方法論，而不是碰運(yùn)氣，任何成功的創(chuàng)業(yè)項目首先都是方法正確，其次才是運(yùn)氣。

有很多創(chuàng)業(yè)者漠視商業(yè)的常識，甚至對于顧客為何掏出錢包購買一個產(chǎn)品的心理動機(jī)都搞不清楚，不知道毛利率、周轉(zhuǎn)率、動銷率，就是埋頭做產(chǎn)品，這個不叫創(chuàng)業(yè)，這是花別人的錢買雞湯。

* 本文轉(zhuǎn)載自道明寺。