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1、當(dāng)金融危機(jī)來臨的時(shí)候，非?？简?yàn)CEO的管理經(jīng)驗(yàn)與見識，如果A公司的CEO是一個(gè)新手，面臨著行業(yè)寒冬來臨時(shí)，一定會(huì)說先暫停招聘再看一個(gè)月吧；一個(gè)月不行那就說實(shí)習(xí)生就不要了，新員工也不轉(zhuǎn)正了；再看一個(gè)月，還是不行，那就用KPI做末尾淘汰吧；一點(diǎn)點(diǎn)地做減法，基本上就是形成了員工-客戶-市場對這家企業(yè)的預(yù)期，這家公司不行了 ，那接下來就是進(jìn)入到了“死亡螺旋曲線”，這就是PPLive在2008年的選擇，所以就進(jìn)入了死亡之列；但如果公司的CEO是位有經(jīng)驗(yàn)的老手，那在這個(gè)時(shí)刻會(huì)堅(jiān)決地進(jìn)行“大規(guī)?？s編”，一次性將人員調(diào)整、收入擴(kuò)張、產(chǎn)品聚焦等戰(zhàn)略調(diào)整到位，直接進(jìn)入“過冬”模式，這個(gè)時(shí)候往往還有持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)！ “慈不掌兵，義不理財(cái)！”。

2、CEO就是需要懂戰(zhàn)略懂市場，而不只只是懂技術(shù)：2008年的金融危機(jī)到來的時(shí)候，如果能夠有提前3個(gè)月的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見期，如果是在2008年奧運(yùn)會(huì)之前完成融資（類似于優(yōu)酷的老板就是四大背景，在2008年上半年完成的融資），那結(jié)果就完全不同，因?yàn)?008年9月之后再也融不到一分錢，即使拿到了三份TermSheet也會(huì)被一一拒絕。

3、當(dāng)CEO從外部挖了的7個(gè)精英級VP進(jìn)入公司，看似打造了一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，但實(shí)際在公司面臨著重大挫折的時(shí)候，第一個(gè)離開的是這些高管，甚至還有分管HR的VP假造合同，想從公司獲取百萬的賠償；與之對應(yīng)的時(shí)候，從自己創(chuàng)業(yè)起跟著的老伙計(jì)，在這時(shí)候反而是要自己主動(dòng)從公司離開為公司節(jié)省開支，且不要公司一分的賠償，總結(jié)：隊(duì)伍是從一場場戰(zhàn)斗中磨練出來的，而不是依靠撒大把的金錢搭出來的！

4、當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候，你會(huì)做什么動(dòng)作呢？

1）加強(qiáng)內(nèi)部管理，管理能力不是一天能夠練成的，在危機(jī)來臨的時(shí)候才想著去強(qiáng)身健體已經(jīng)晚了，內(nèi)部管理很重要，但這個(gè)功夫是在平時(shí)練成的，而不是危機(jī)來了才想起來；

2）組織戰(zhàn)略大討論，戰(zhàn)略討論是需要有大量的信息輸入來支撐的，特別是對于市場&競爭&資本領(lǐng)域的信息，往往只有CEO才能夠了解，再加上戰(zhàn)略討論只適用于小部分才有全局思考與規(guī)劃的能力，建議是小范圍內(nèi)完成戰(zhàn)略研討之后，每周開全員大會(huì)，向全員進(jìn)行信息透明、宣講公司在做的每一步工作，在危機(jī)時(shí)刻進(jìn)行信息同步是非常重要的；

3）研發(fā)部門大裁員：這是一個(gè)短期手段有必要，但一定會(huì)犧牲企業(yè)未來的長久競爭力；

4）加大銷售激勵(lì)：這是在危機(jī)時(shí)刻最需要做的事情，只有這樣才能夠快速讓公司的現(xiàn)金流狀況得到改善，讓員工看到收入才看到公司持續(xù)經(jīng)營的信心；

5）強(qiáng)化市場品牌：這也是非常有必要的開源手段，在沒有資本支持的情況下如何完成市場&品牌工作，這個(gè)時(shí)候更能夠激發(fā)出團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力與戰(zhàn)斗力，同時(shí)也能夠真正形成“鐵桿粉絲群體”，而不是買回來的流量與“僵尸粉”！

5、CEO在艱難過冬的幾大關(guān)鍵舉措：

1）戰(zhàn)略思考：真正關(guān)起門來去想下一步真的要去干 什么，過去經(jīng)常受限于自己的技術(shù)視角影響，容易依據(jù)在技術(shù)上的能力進(jìn)行戰(zhàn)略游離，所以就需要從戰(zhàn)略上要有“定力”，真正只做好“媒體平臺(tái)”，而不是一個(gè)技術(shù)平臺(tái)！

2）在技術(shù)&產(chǎn)品上開設(shè)“秘密小分隊(duì)”，設(shè)定了3個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)做移動(dòng)技術(shù)研究，在iPad一出來之后就立即上線產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了3年時(shí)間在移動(dòng)領(lǐng)域的領(lǐng)先；

3）在內(nèi)部管理上，認(rèn)識到自己作為CEO的不足，從微軟挖了高管陶闖做CEO，讓他的股份和自己一樣多，同時(shí)還停止招收其它高管，大力培養(yǎng)自己的中層團(tuán)隊(duì)，形成了CEO一人對15位專業(yè)部門負(fù)責(zé)人，再也沒有VP等中間崗位；

4）在資金層面是最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，開源節(jié)流，接受 down-round的內(nèi)部融資，接受自己的股份大量稀釋轉(zhuǎn)而支撐公司持續(xù)活下來；同時(shí)自己需要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識，推進(jìn)精細(xì)化運(yùn)營，真正做到“一分錢掰成八份花！”

6、假如能夠回到2008年的上半年，還有6–12個(gè)月的現(xiàn)金流的時(shí)候，如果面臨著那個(gè)不確定的未來，那會(huì)如何做決策，這需要從終極問題開始思考：

1）你提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否真正的剛需？在資本市場好的時(shí)候，什么事情感覺都可以做，都有機(jī)會(huì)；但在資本冬天來臨的時(shí)候，能夠剩下的就只是剛需型的產(chǎn)品&服務(wù)。

2）你公司的商業(yè)模式（贏利模式）是否真正可行？當(dāng)你的產(chǎn)品已經(jīng)有上億用戶的時(shí)候，你只要把用戶做好就行了，1個(gè)用戶1個(gè)月收1塊錢，似乎很簡單的吧。因?yàn)檫@是看起來很自然而然的事情，但PPLive真正是花了七年的時(shí)候才做到這個(gè)收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)。

7、商業(yè)模式成功的兩道門檻-”價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”與“盈利模式”：我們從發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)到解決方案，這是產(chǎn)品從0到1的過程中需要解決的問題；但創(chuàng)業(yè)進(jìn)入到了從1到10的進(jìn)程中，就需要識別自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)與盈利模式，你是處在什么樣的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)？你又是處在哪一個(gè)環(huán)節(jié)，在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，你又如何進(jìn)行用戶價(jià)值捕獲進(jìn)行商業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，從何實(shí)現(xiàn)盈利呢？

8、創(chuàng)始人需要不斷向投資人、團(tuán)隊(duì)講解自己的創(chuàng)業(yè)愿景，講故事講多了就以為是真的了，忘記了實(shí)現(xiàn)這個(gè)故事的必要條件。不要讓創(chuàng)始人的現(xiàn)實(shí)扭曲力場誤導(dǎo)了自己！你不是為了講故事融錢才創(chuàng)業(yè)的！當(dāng)創(chuàng)始人要說在資本冬天里堅(jiān)持下去的時(shí)候，也有一個(gè)前提，那就是在一個(gè)可行的正確道路上，而不是在一條死胡同里狂奔，這也只是熬著死還是狂奔著死的區(qū)分而已！

9、雖然PPTV有犯了這么多的錯(cuò)誤，但最終還是挺過來了，有一個(gè)非常重要的因素就是“用戶價(jià)值兌現(xiàn)”，因?yàn)镻PLive把這個(gè)環(huán)節(jié)做起來了，形成了一個(gè)非常好的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，從用戶-口碑-收入的這個(gè)鏈條還是暢通的。

10、企業(yè)在不同的階段投資者，因?yàn)楦呖萍?行業(yè)是需要大量的前期投資的，如果我們做創(chuàng)業(yè) 公司就需要研究一下中國的投資人市場與格局是怎么樣的。我們都知道投資是從天使投資-》風(fēng)險(xiǎn)投資-》私募基金一步步走過來直至資金退出的。我們看中國的天使投資數(shù)據(jù)，2014年大量的資本進(jìn)入到了天使領(lǐng)域，這就導(dǎo)致了原本不應(yīng)該拿到錢的項(xiàng)目拿到了投資，但一旦進(jìn)入到B輪或是C輪的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)沒有人能夠跟進(jìn)來投錢了，自然 就會(huì)有大量的創(chuàng)業(yè)公司死掉了。在行業(yè)好的時(shí)候就是這個(gè)規(guī)律，但如果在資本進(jìn)入寒冬的時(shí)候更是如此！

11、如果是在資本寒冬還想做“賭一把”的話，那意味著這家公司還想和市場掰手腕，這類公司往往會(huì)死掉的！當(dāng)紅的獨(dú)角獸級公司估值會(huì)大幅下滑，如果想再進(jìn)一步融資的話，前提是自己能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡！

12、CEO親自負(fù)責(zé)的四張“公司經(jīng)營表”：

1）損益表（P/L）：清楚你的商業(yè)模式，也知道你的業(yè)務(wù)是否良性；

2）現(xiàn)金流量表（Cashflow）：你能活多久的表，讓你了解你的現(xiàn)金狀況；

3）股分結(jié)構(gòu)表（Captable）：你的股權(quán)結(jié)構(gòu)如何，你還有多少空間去融資；

4）員工期權(quán)池（ESOP）：將公司分成三類人：

A、創(chuàng)始人：愿景人、方向；用的是股權(quán)來實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的設(shè)計(jì)；

B、合伙人：參與戰(zhàn)略討論&目標(biāo)，用的是股權(quán)與期權(quán)，也有可能是未來分拆新公司的CEO；

C、高管：戰(zhàn)術(shù)具體執(zhí)行&承諾兌現(xiàn)，用KPI，用的是工資、獎(jiǎng)金和期權(quán)來激勵(lì)；

13、作為CEO，在冬天需要進(jìn)行保守評估你的資金，作為CEO在這里一定要用“Plan B”來做收益評估，要按照最保守的經(jīng)營目標(biāo)和對應(yīng)的合理支出計(jì)算，因?yàn)橹挥羞@樣才能保障自己的預(yù)測是建立在相對“客觀”的基礎(chǔ)上的，而不會(huì)讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)迷惑自己的眼睛。

一旦經(jīng)過方案B測算之后 ，再看自己的現(xiàn)金流狀況，有18個(gè)月的現(xiàn)金流暫時(shí)是安全的，但也要盡量減少擴(kuò)張，保守過冬；如果是12個(gè)月，就需要快速啟動(dòng)融資，并每個(gè)月Review現(xiàn)金支出；如果是6個(gè)月，那立刻采取B方案，砍掉一切不必要支出，盡快盈虧平衡！

14、作為CEO來說，冬天的時(shí)候談“開源節(jié)流”是把“節(jié)流”放在第一位的，因?yàn)殚_源具有太多的不可控性，只有節(jié)流才是自己可控的！

1）有營收的企業(yè)需要評估自己的賬期，最好能夠做成“正向現(xiàn)金流”，即業(yè)務(wù)還沒有開展或正在開展的時(shí)候就已經(jīng)拿到錢了，否則業(yè)務(wù)做的越大現(xiàn)金缺口就越大，這個(gè)生意就做的越痛苦！

2）創(chuàng)業(yè)公司搬家是一個(gè)非常高風(fēng)險(xiǎn)的選擇，在金融危機(jī)前搬家往往是房價(jià)最高的時(shí)候，再 有就是裝修要三年攤銷，還有就是需要有押金，同時(shí)也容易出現(xiàn)地方大了就擴(kuò)團(tuán)隊(duì)的情況，慎之慎之！

3）建立運(yùn)營體系，用數(shù)字化決策驅(qū)動(dòng)精細(xì)化運(yùn)營：CEO中只有20%的人是知道自己的現(xiàn)金流量表是怎么來的，是一項(xiàng)一項(xiàng)的摳過明細(xì)的，創(chuàng)業(yè)公司的財(cái)務(wù)模型及數(shù)據(jù)分析工作是CEO的職責(zé)！

15、對每個(gè)部門進(jìn)行壓力測試，必須找到每個(gè)部門在生存壓力下的“寒冬式生存”！以人事部為例，我們隨時(shí)需要找一個(gè)200人團(tuán)隊(duì)在火星上重建團(tuán)隊(duì)，你是否有這樣的一個(gè)人員備選？對于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一定要問：哪些功能是當(dāng)前生存最為必要的？

16、公司的開源有哪些方法，對于另類收入中就有運(yùn)維這一部分。案例：除了自己的運(yùn)維工作要做好，還要將帶寬與專業(yè)團(tuán)隊(duì)打包賣給第三方公司，每年也可以實(shí)現(xiàn)1000多萬的收入，如果要有意愿的話，還可以將這個(gè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)存在的！快速行動(dòng)、快速掙錢，這是死亡邊緣的企業(yè)CEO要做的事情！

*本文轉(zhuǎn)載自獵云網(wǎng)