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2014年春天，F(xiàn)acebook以190億美元的價格收購WhatsApp時，每個人的心中都有個疑問，這個服務(wù)真的值得用估值近20倍的價格買下嗎?

WhatsApp的估值可能是個極端的例子，但收入和估值間的巨大差距已經(jīng)越來越普遍?；谠朴嬎愕墓蚕矸?wù)Dropbox獲得估值100億美元的風(fēng)險投資，或者說是收入的40倍。Airbnb.com籌集的資金估值100億美元，這是其收入的近20倍，更讓它的價值超過凱悅酒店或溫德姆集團。

取代出租車的Uber目前正在籌集資金，預(yù)計估值300億美元，大概是其收入的15倍。阿里巴巴IPO的募資價值大約是其收入的10倍。

這些公司代表了投資者偏愛的公司類型新趨勢。較傳統(tǒng)公司領(lǐng)導(dǎo)者不明白的是為什么這些初創(chuàng)公司憑什么有如此高的估值。他們更能賺錢嗎?他們增長更快嗎?他們有更高的資產(chǎn)收益率和更低的邊際成本嗎?

對于上面所有的問題，我們的回答是肯定的。

我們與德勤合作，調(diào)查了標(biāo)普指數(shù)500的企業(yè)40年的財務(wù)數(shù)據(jù)，探求估值趨勢如何隨著商業(yè)模式和新興技術(shù)而演變。我們的研究有三個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)。

1、有四種商業(yè)模式

首先，我們尋找一個簡單的方法來區(qū)分吸引投資者的不同類型的公司。因為今天的高估值，快速發(fā)展的企業(yè)分布在各行各業(yè)，我們很快舍棄了過去的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)，制定了一個基于商業(yè)模式的新框架，這是組織主要采取的投資方式。

四個模式是：

資產(chǎn)建立者（Asset Builders）：這些公司建立、開發(fā)和租賃實物資產(chǎn)來制造、分發(fā)和營銷實物，如福特汽車、沃爾瑪和聯(lián)邦快遞。

服務(wù)提供者（Service Providers）：這些公司雇傭員工向客戶提供服務(wù)或計時收費，如聯(lián)合健康保險公司（United Healthcare）、埃森哲(Accenture)和摩根大通(JP Morgan)。

技術(shù)創(chuàng)造者（Technology Creators）：這些公司開發(fā)和銷售智能財產(chǎn)，諸如軟件、分析、制藥和生物技術(shù)等，如微軟、甲骨文(Oracle)，安進公司(Amgen)。

網(wǎng)絡(luò)組建者（Network Orchestrators）：這些公司創(chuàng)建可以互動和分享價值的同儕網(wǎng)絡(luò)。他們可能出售產(chǎn)品或服務(wù)、建立關(guān)系、分享建議、給予評論、協(xié)同合作，共同創(chuàng)造等，如eBay、Red Hat和Visa，Uber，Tripadvisor，阿里巴巴。

為了探究著四種模式的長期表現(xiàn)，我們把這種商業(yè)模式框架應(yīng)用于數(shù)據(jù)庫，也就是標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司從1972年至今的資料。兩個不同的研究人員把每個公司按照其主要的商業(yè)模式分類，分類標(biāo)準(zhǔn)考慮到以下因素:公司年報中對自己的描述；不同的業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的收入；資本配置模式，如研發(fā)費用或主要業(yè)務(wù)成本支出；市場看法，如新聞報道，分析報告。

盡管大多數(shù)公司都涉及好幾種商業(yè)模式，我們根據(jù)公司大部分業(yè)務(wù)中使用的商業(yè)模式，或者它投入大力氣開發(fā)的商業(yè)模式來進行分類。例如，盡管耐克的大部分業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售鞋子，我們將其歸為資產(chǎn)建設(shè)者。但是耐克公司也開發(fā)了Nike+生態(tài)系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)和自己的實體商品連接，讓用戶可以跟蹤活動并和與朋友分享進展。因此，我們將耐克歸類為網(wǎng)絡(luò)組建者。

2、網(wǎng)絡(luò)組建者創(chuàng)造更多的價值

我們的商業(yè)模式分類和分析產(chǎn)生了一些令人吃驚的結(jié)論。網(wǎng)絡(luò)組建者在幾個關(guān)鍵維度上勝過其他商業(yè)模式的公司。這些優(yōu)勢包括比收入更高的評價，更快的增長和更高的利潤率。

讓我們來看看詳細的數(shù)字。我們的分析表明，平均而言，自2013年起網(wǎng)絡(luò)組建者的估值比其他商業(yè)模式的公司高出兩到四倍。此外，過去十年趨勢數(shù)據(jù)表明，這種估值差距正隨著時間的推移不斷擴大。我們把這叫做商業(yè)模式促進收入和估值差距的“乘數(shù)效應(yīng)”。

一個公司的股價營收比比率——我們稱之為“乘數(shù)”—— 基于企業(yè)的市值與收入來計算，這兩個數(shù)字很難被會計方式操縱。市值反映投資者對未來現(xiàn)金流的預(yù)期，實際上我們發(fā)現(xiàn)有最高乘數(shù)的公司，有10年時間在營收增長、盈利能力和資產(chǎn)回報率方面超過估值較少的公司。

我們還發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)組建者在年復(fù)合增長率和利潤率也上勝過其他商業(yè)模式的公司。我們認為這是因為由代表組織的網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)的價值創(chuàng)造降低了公司的邊際成本，就像Jeremy Rifkin在《零邊際成本社會》（The Zero Marginal Cost Society）一書中描述的一樣。例如，TripAdvisor.com得益于其客戶的評論，Airbnb善用其網(wǎng)絡(luò)里的住房資產(chǎn)。

3、很少有公司像網(wǎng)絡(luò)組建者一樣運行

只有不到5%的公司的商業(yè)模式是網(wǎng)絡(luò)組建者，即使這種商業(yè)模式在多項績效措施上有正面的影響。主要有以下幾個原因。

首先，今天以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的商業(yè)模式需要新的技術(shù)和能力。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擅長建立，擁有和管理公司的實物資產(chǎn)或人員。然而，網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建者依賴無形資產(chǎn)，像是知識(如Gerson Lehrman Group)、人際關(guān)系（Facebook），或其他人的資產(chǎn)(Uber)以及新的“非管理”和“非所有權(quán)”的能力，這些能力是要促進形成由個人組成的網(wǎng)絡(luò)，以及他們的個人資產(chǎn)和人際關(guān)系。

第二，一般公認會計原則(GAAP)把一些資產(chǎn)分類為“資產(chǎn)”(工廠財產(chǎn)和設(shè)備)，其他分類為費用(人員、培訓(xùn)和知識產(chǎn)權(quán))，無視其他(客戶、情緒和網(wǎng)絡(luò))，這常導(dǎo)致公司投在無形資產(chǎn)的資本比重偏低。這樣的問題在今天顯得格外嚴(yán)重，因為無形資產(chǎn)大約占企業(yè)市值的80%。

第三，標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)分類法導(dǎo)致想法的局限，讓新商業(yè)模式留出一些可以進入的空間。例如，回想20世紀(jì)90年代早期。大多數(shù)傳統(tǒng)零售商緩慢進入在線零售市場，因為他們不認為自己是“科技公司”。在線市場成為未開發(fā)的處女地，后來很多公司涌入這個市場如Amazon 、eBay和Zappos，它們攫取市場占有率，并改寫零售業(yè)的游戲規(guī)則。今天，網(wǎng)絡(luò)的力量正創(chuàng)造出新的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型。想一想Uber和Lyft對出租車行業(yè)的沖擊，或Airbnb是如何影響酒店行業(yè)的。

最后，商業(yè)模式緊密整合到公司的每一部分，因此很難改變。改變商業(yè)模式需要改變資本配置，但麥肯錫公司的研究表明，盡管商業(yè)環(huán)境劇烈變化，大多數(shù)公司的資本分配模式還是一成不變。這些因素讓高管和董事會成員很難利用新商業(yè)模式產(chǎn)生的價值。

網(wǎng)絡(luò)是組織內(nèi)部和周圍的信息、能力和資產(chǎn)很好的來源。然而，大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)處于休眠和未開發(fā)狀態(tài)。為了成為網(wǎng)絡(luò)組建者、創(chuàng)造更多的價值和更好的績效，領(lǐng)導(dǎo)者必須連接并激活他們的網(wǎng)絡(luò)，利用有形(住宿的如Airbnb的網(wǎng)絡(luò))和無形的(蘋果網(wǎng)絡(luò)開發(fā)者的專業(yè)知識)新價值來源。我們建議所有領(lǐng)導(dǎo)者和董事會考慮下面的步驟:

1.評估你的商業(yè)模式。理解目前你的組織中采取哪些商業(yè)模式，以及通過資本配置創(chuàng)建出的這些模式的領(lǐng)導(dǎo)團隊成員的偏好和偏見。

2.盤點你的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)。審視自己公司包括客戶、員工、合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商、投資者在內(nèi)的未激活的網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)，并確定哪一個具有最大潛力。

3.重新分配用于網(wǎng)絡(luò)的資金。至少轉(zhuǎn)移5%到10%的投資資本來啟動你的網(wǎng)絡(luò)。早期要用實驗方法來進行資金配置并隨時調(diào)整。這可在組織內(nèi)執(zhí)行，也可能通過收購或合作的方式來操作。

4.添加網(wǎng)絡(luò)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。將網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型指標(biāo)如參與人數(shù)、情緒和參與程度添加到財務(wù)衡量指標(biāo)中。這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將作為你調(diào)整網(wǎng)絡(luò)依據(jù)的方向。

底線是:今天開始改變，并且替換所屬組織的乘數(shù)效應(yīng)。通過接觸你的顧客、員工、合作伙伴、供應(yīng)商和投資者，找出與他們共同創(chuàng)造價值的方法，來啟動目前仍在閑置狀態(tài)的網(wǎng)絡(luò)。(孫秋月/譯 騰躍/編校)

Barry Libert是數(shù)字化顧問公司與天使投資公司OpenMatters的CEO，也是沃頓商學(xué)院SEI中心的資深研究。Yoram (Jerry) Wind是賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授。Megan Beck Fenley是OpenMatters的數(shù)字化咨詢顧問，以及沃頓商學(xué)院SEI中心的研究人員。

*本文轉(zhuǎn)載自哈佛商業(yè)評論。作者Barry Libert、Yoram (Jerry) Wind和Megan Beck Fenley。