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如果你是個to VC的商業(yè)模式，也許會遇到寒冬

今天這個panel的主旋律似乎是“資本寒冬”，其實，我在工作中并沒有感覺到什么“資本寒冬”，因為從我的角度，可以看到不同的視角。今天創(chuàng)業(yè)充滿著大量的機會，我認為錢足夠多，但是錢不一定是來自于VC。如果你的商業(yè)模式?jīng)]有回歸本質，或者說還就是一個to VC的商業(yè)模式，也許會遇到所謂的寒冬，但是如果是一個真正在商業(yè)邏輯上運行的公司，我認為當下不是寒冬。

通過產(chǎn)業(yè)的變遷歷史去看待周期律，讓我們很容易冷靜的看待“寒冬”。

首先來講講，我怎么看寒冬。我非常認同真格基金的建威分享的如何從一個歷史的角度去看今天的寒冬論。我們知道有一句諺語是“不了解過去的人，是不會看見未來的”。我記得十幾年前我去哈佛商學院，哈佛商學院有一個教授問了我一個特別尖銳的問題：“你們中國有人系統(tǒng)的研究產(chǎn)業(yè)史嗎？”在美國這么多歷史變遷中，有人寫國家史，有人寫人類史，還有一批人專門研究產(chǎn)業(yè)史，就是商業(yè)史里面非常重要的一部分。通過產(chǎn)業(yè)的變遷歷史去看待周期性規(guī)律，讓我們很容易冷靜的看待“寒冬”。

讓我想起有這么一個例子：當時有人采訪巴菲特：“你怎么預期下一階段的股市？”然后巴菲特極有信心地說了一句：“我有一個判斷——它將不斷波動?！逼鋵嵾@是一個本來的歷史規(guī)律，任何一個行業(yè)都有周期，任何一個國家都有周期，任何一個宗教都有周期，甚至我們人類的命運都是有周期的。放在大的歷史背景里去看，我們今天的這個周期是一個很典型的現(xiàn)象。

那么回到我們微觀層面上來，我特別推薦在座很多創(chuàng)業(yè)者去看一本書，這本書叫《企業(yè)生命周期》，它的作者是一個猶太人，叫愛迪斯。特別遺憾的是，今天你居然在網(wǎng)上買不到任何的正版，你只可能買到盜版或者是重新加印的。

這本書把一個企業(yè)像一個生命體一樣描繪了它完整的生命歷程。我有一個老師，他是麥肯錫在中國的第一個顧問。他曾經(jīng)和我說過：真的把這本書讀懂的人，可以給任何企業(yè)家做咨詢。所以我想，不一定在座的創(chuàng)業(yè)者都去做咨詢，但是我希望創(chuàng)業(yè)者們能夠看到，我們所處在的所謂寒冬，它其實是一個必然的歷史階段。 

不要太相信“朋友圈說” 

同時，今天我們很多的寒冬論是來自于投資界。一方面我們會聽到投資界說：好像我們最近看不到大的賽道。在過去的十年甚至二十年，每隔三年五年就會出現(xiàn)一個大的賽道，但是今天好像看不到。有可能是直播嗎？好像直播又無法撐起那么大的賽道。

其實我們別忘了還有一種說法，就是互聯(lián)網(wǎng)的下半場剛剛打開。那么我們不妨把它理解成為：這就是一場精彩的足球比賽的中場休息。我們知道凡是精彩的比賽，下半場是充滿懸念的，上半場的比分通常不代表最終的結果。

投資者在我們的朋友圈里也說了好多，比如說“朋友圈說”有的機構上半年一個也沒投。然后我們創(chuàng)業(yè)者心里就涼了，說：“因為我下個禮拜就要見這個機構了?！边€有的說TS的毀約率越來越高了，還有的說甚至××著名基金最近錢都沒募到。我覺得如果把這些放在一個歷史周期的角度去看，它都是一個特別正常的現(xiàn)象。它就像人的感冒發(fā)燒一樣，就像我們無論男女每個月都有幾天心情煩躁一樣，是很正常的。

我看到的現(xiàn)在三個大的歷史性創(chuàng)業(yè)機會

那么，到底寒冬背后的創(chuàng)業(yè)機會在哪呢？我可以看到以下這三個機會： 

第一個機會：成本垂直下降帶來的技術護城河 

第一個我覺得是技術創(chuàng)新，真的是帶來這樣的趨勢。今天越來越多的公司開始關注自己的護城河，也就是技術壁壘。原來很多創(chuàng)業(yè)公司的技術壁壘是說他的模式很多，但你深入去看，它內部其實是沒有什么技術壁壘的。 

我先給大家講一個例子，這個背后實際上蘊含著我想跟大家分享的技術創(chuàng)新機會。

在上個世紀80年代，有一個最權威的戰(zhàn)略咨詢機構，被現(xiàn)在做咨詢的經(jīng)常拿來開玩笑，因為它太權威了，它曾經(jīng)給當時的美國ATMT公司做過一個著名的咨詢案，收人家400萬美元。在那份咨詢報告里面曾經(jīng)有一個非常有名的結論：“你千萬不要擅自進入移動通訊領域”，“因為再過20年，這個星球上的手機都不會超過100萬部”。

可是，我們知道在2000年的時候，全球的手機有多少部嗎？在2000年的時候全球的手機已經(jīng)超過了1億部。那為什么這么一個權威的機構，他的預測能產(chǎn)生這么大的偏差？其實給我們的啟示之一就是：

凡是在臺上分享的所謂專家跟機構都是不靠譜的，他并不比我們創(chuàng)業(yè)者牛到哪去。

另外一個啟示是，他忽視了一個很重要的因素，也是讓ATMT后來很惱火的根源，當他們把這份報告從沾滿了灰塵的抽屜里挖出來又翻到那一段時，就發(fā)現(xiàn)這個權威機構在測算的時候有一個重要的參數(shù)給算錯了。是什么呢？就是他忽略了大量新的技術產(chǎn)生的成本在垂直地下落，就是運用一個新技術，可以把它商業(yè)化的成本變得越來越低。

今天這樣的事實在大規(guī)模的發(fā)生，比如說，我們很多創(chuàng)業(yè)者都應該熟悉的、著名的Gartner曲線，我們其實每年在Gartner曲線里面是可以看到很多機會的。任何一個創(chuàng)業(yè)者都不應該去當研究員，我們并不是蹲在自己的象牙塔里面去申請國家的補助，我們更要關注的是一個技術什么時候開始進入應用期。

我們知道iPhone7又發(fā)布了，我們又開始懷念當年創(chuàng)造這個偉大產(chǎn)品的喬布斯。但是，當你真去解剖喬布斯整個產(chǎn)品設計理念的時候，你會發(fā)現(xiàn)，其實喬布斯包括蘋果公司并沒有太多的原創(chuàng)技術，他更多的是一個敏銳的應用者。比如說喬布斯在復出返回蘋果的時候，我們都知道他當時拿出的第一個非常棒的讓他殺回寶座的產(chǎn)品是iPod。但iPod的里面有一個非常核心的技術，就是超薄的芯片，而且是大存儲量的，這是喬布斯在一個日本公司發(fā)現(xiàn)的，他腦子里立刻就想到它的應用場景，包括觸摸技術也是這樣的。 

所以，今天創(chuàng)業(yè)者應該具備的很重要的敏感度，是能夠敏銳的感知到哪些技術該進入應用期了，這樣的技術它的成本現(xiàn)在有多高，這是我們應該去算的。如果從這個角度去看，我們現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)比當年的喬布斯、比當年的索尼要強得太多了。為什么？因為有大批的新技術，它的成本在快速的垂直下落，大批的新技術會進入應用期，這個其實都是我們創(chuàng)業(yè)者的機會。

所以利用核心技術構建起來的護城河是越來越值錢的，因為你自己有核心技術，那么你就不用擔心你融不到錢，即使你融不到錢，你也還能掙到錢。我見到很多創(chuàng)業(yè)者，并不需要一輪一輪的融資，他的商業(yè)模式并不需要to VC。

這就是我想跟大家分享的第一個機會，就是一定要去關注這些技術帶來的應用期。這個趨勢在哪呢？我們可以通過一個著名的技術應用曲線去分析，太早我們就干成了先列，很重要的一點就是我們能夠抓住它的應用期，轉化的過程。

在這張圖上大家可以看到，今天我們媒體上講得很多的所謂“風口期”，其實這里面機會都不大。因為“風口期”在中國就是這樣，尤其在中國的市場，一個事情一旦形成風口，那么它就會快速地淪為泡沫，就像AR、VR一樣。

我看中國的A股上市公司有70多家號稱自己都是做AR的，我又翻了一下名單發(fā)現(xiàn)其中好多上個禮拜還是做窗簾的呢，下個禮拜就變AR、VR。都涌到這里來，也容易導致這個行業(yè)產(chǎn)生很多浮躁跟泡沫。更重要的是我們創(chuàng)業(yè)者有一種敏銳度，是找到潛力性，就是他開始向應用區(qū)去轉化的過程。

再跟大家強調：去關注大量進入應用期的新技術，尤其它的成本在快速的垂直下落。這里我分享一個小數(shù)據(jù)，大家知道過去十年哪個技術的應用成本下降得最多嗎？就是基因技術，它下降了10000倍。這就是我想說的第一個觀點，就是技術帶來的機會。

第二個機會，國家性，全民性的消費升級

第二個機會大家談論得非常多，但是能夠說明白的或者真的干出來的人并不多，就是消費升級。

在我過去的創(chuàng)業(yè)生涯里面，接觸了大批的傳統(tǒng)企業(yè)家，其中有很多是消費品牌，他們所有人身上都有一個特點，就是都很焦慮，源于什么原因呢？是因為不甘心！他們發(fā)現(xiàn)通過十年、二十年積累的品牌突然老化了。

今天我們可以看到很多消費升級的機會，這個升級的機會的驅動力的來源，就是我們大家在媒體上經(jīng)常看到的：是中國龐大的中產(chǎn)階級的崛起，還有我們城市化包括城鎮(zhèn)化速度的加快。今天我們很重要的一個角度，是要先搞明白消費升級并不是賣奢侈品。

我特別崇拜我清華的一個師弟“李叫獸”，他是一個非常棒的網(wǎng)絡大V。他前一陣寫了一篇文章《真不巧，這次“消費升級”不太一樣》，我看了好幾遍，覺得特別受啟發(fā)。他里面就講了一個特別清晰的觀點，就是消費升級并不是賣奢侈品。

在中國過去的20年存在著大量的賣奢侈品的創(chuàng)業(yè)機會，但那樣的機會在當時的背景是什么呢？是很多人希望通過買奢侈品來證明自己屬于某個階級。他戴一個大H皮帶不為別的，就為證明他有錢，他坐一輛寶馬車也是證明他有錢，他進入某個階級了。但今天的消費升級需要的不是這些，而是真的產(chǎn)生情感連接、認同的那些產(chǎn)品，它也許并不需要多高的價格，但它能贏得更多的市場。

我給大家再看一個例子，我看這些新聞時覺得挺詫異的。雅芳和安利都是我原來上一次創(chuàng)業(yè)生涯中的非常重要的客戶。一會兒我還要趕到中關村，安利（中國）所有的管理層要來中關村創(chuàng)業(yè)大街跟我搞一個座談。我看到的數(shù)據(jù)是中國的化妝品市場、保健品市場在大爆發(fā)，而且創(chuàng)業(yè)品牌源源不斷地涌現(xiàn)出來?？墒俏覀兛纯催@個行業(yè)的巨頭，尤其是一些外資品牌發(fā)生了什么呢？雅芳開始陸陸續(xù)續(xù)退出中國，這是一個有130年歷史的品牌。

還有什么呢？上次我和安利（中國）的領導打電話，一會兒晚上我們會做一個交流，他說安利在中國的銷售額已經(jīng)連續(xù)三年停滯了。這個讓我非常詫異，因為我看到市場蛋糕是在變大的。今天十幾歲的小女孩都開始注重健康了，都開始化妝了，為什么安利的市場份額包括銷售額都在下滑？這個背后其實意味著一種機會，這種機會其實就是更多的本土品牌和創(chuàng)新的這種機會的產(chǎn)生。

第三個大機會：+互聯(lián)網(wǎng)

我看到的第三個創(chuàng)業(yè)機會，是真正的“+互聯(lián)網(wǎng)”。據(jù)說，最早的提案里有一稿是寫成“+互聯(lián)網(wǎng)”的，后來也不知道怎么改成“互聯(lián)網(wǎng)+”了。但是我看到的很多機會真的是來自“+互聯(lián)網(wǎng)”，我全用案例跟大家說話，給大家講一個真實的案例。

這是一個我們本土非常著名的零售品牌，它的創(chuàng)始人在上個月和我一塊兒吃飯，他跟我說：

“我做了一件讓我特別想不明白的事情，我每年都會在電視節(jié)目上投放大量的廣告，這個廣告都會為我?guī)碇辽偈菑V告額十倍以上的銷售回報。對吧，我投一千萬我得賣一個億，至少才值。”

但是今年他在一個著名的點數(shù)節(jié)目上投了一億五千萬的廣告，他想賣他的一款保健品。大家猜猜最后整個半年下來他賣出多少錢來？他賣了不到五千萬的貨，他就非常的不理解。他說難道電視廣告真的不好使了嗎？

后來在我跟他吃飯的時候我說：“難道你不愿意把它投到一些新興的網(wǎng)絡渠道上嗎？甚至你不愿意用網(wǎng)紅幫你去推廣嗎？”然后你知道當時他了一句什么讓我特別詫異的話嗎？這是一個很有名的企業(yè)家，他問我：

“什么是網(wǎng)紅？我要怎么找到他呢？”

因為他不認識，他不知道，他不了解，他過去二十多年在他的賽道上很多動作都已經(jīng)訓練得固化了。他每年想的是投幾個億廣告給不同的電視節(jié)目，他從來沒有想過拿出一千萬來砸給網(wǎng)紅，這個我認為就是巨大的創(chuàng)業(yè)機會。

我們倆吃完飯以后，他決定拿出三千萬來，成立一個投資基金，他要投資至少八到十個團隊組建一個新的營銷中心，而且是在外圍的，不是在他的內部的，這就是創(chuàng)業(yè)機會。他三千萬起碼能變成十家公司的天使，這十家公司一上來就有客戶，還有投資人，而且不影響你去發(fā)展。

這個背后我看到的是真正的“+互聯(lián)網(wǎng)”的機會，為什么呢？因為你去看一個價值鏈，價值鏈這個工具，大家做戰(zhàn)略的也好，做市場分析的也罷，最基本的就是研究價值鏈。我們把他簡單的分成三段：產(chǎn)品的制造端、設計端、中間的流通，到最后的用戶端。我們會發(fā)現(xiàn)在過去的將近十年的時間，幾乎每個環(huán)節(jié)都讓很多傳統(tǒng)的企業(yè)特別難受。

一開始說“渠道為王”，但是渠道變了，原來他用很多的廣告費砸到傳統(tǒng)的渠道，我講一個例子：

蒙牛，蒙牛原來花很多錢砸在一個渠道叫商超，大家在超市里面會看到很多推銷人員。但是今天蒙牛特別痛苦，因為蒙牛出了很多他希望打中產(chǎn)階級的品牌，就是貴一點的。它突然發(fā)現(xiàn)在商超這個渠道里面他的推銷人員無論多努力，他都看不見真正的客戶，因為他的目標客戶不逛商超。

誰去逛呢？可能是家里的阿姨或者是家里的老人，但那不是他的最終用戶，推銷員解釋半天也打不到那個點上，渠道變化了。

舉這么一個小例子，剛才我講的那個化妝品的例子也是這樣，所以很多傳統(tǒng)企業(yè)就在想新的渠道是什么？剛把很多的精力挪到淘寶上、天貓上，突然出來微商了，剛想琢磨微商突然又出來網(wǎng)紅了，這些讓傳統(tǒng)企業(yè)特別痛苦。

但是你別忘了，他有貨，他有資金，甚至他有過去的用戶群，只不過他需要重新找到橋梁罷了，這就是創(chuàng)業(yè)機會。而且這些企業(yè)也想明白了，與其很多事自己干，不如今天和大家一起干，那他就是可能是你的投資者。

與此同時，讓很多企業(yè)尤其是傳統(tǒng)企業(yè)很郁悶的是越來越多的行業(yè)開始強調用戶社群，很多傳統(tǒng)企業(yè)從來搞不懂用戶社群是什么。

上個禮拜我在我們創(chuàng)業(yè)邦、中關村創(chuàng)業(yè)大街孵化器接待了從藍堡過來的德國大眾全球高層，他們希望了解中國的創(chuàng)業(yè)有什么變化。當時我問了他們一個問題，我說你們大眾一年賣多少輛車？他們給了我一個數(shù)字，我說那就意味著你每年會有這么多車主對吧？那么我問一個問題，你們有沒有機會和這上千萬的車主同時溝通？從來沒有過。

很多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從來沒有同時和最終用戶對話的機會和努力，這個其實就是我們講的社群。這里面就意味著大量的機會，他需要新的團隊，需要新的技術，大眾如此，寶馬如此，所有的汽車廠商都是這樣。

寶馬今年是一百周年，寶馬的戰(zhàn)略是Digital BMW，你去問問寶馬所有的管理團隊或現(xiàn)在核心的業(yè)務，誰能把Digital BMW戰(zhàn)略說明白，我估計這個比例都不到10%，是因為它講的很多戰(zhàn)略都是未來戰(zhàn)略，但是很多現(xiàn)有的管理團隊是基于過去的工作模式。不是說他們沒有價值，但是有些新的事必須有新人來干，那這個就是創(chuàng)業(yè)機會，像寶馬、大眾、奧迪這樣的大企業(yè)，都需要相關創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行生態(tài)的協(xié)同發(fā)展。 

今天，傳統(tǒng)行業(yè)這兩段都被創(chuàng)業(yè)者影響了，于是傳統(tǒng)企業(yè)家就開始慌神了，緊接著又提出來了說今天要C2M，甚至整個開始的設計端、制造端都要打開，這時很多企業(yè)也開始覺得要不斷去嘗試。于是關于C2M的報道大家經(jīng)?？梢栽诿襟w上看到，像山東的紅領這樣的企業(yè)就是其中的代表。

其實大家都不知道，真的不停嘗試的，是中國的一家央企，這家央企叫上汽集團。在幾個月前，上汽集團本來想試運行，就是給每個客戶定制他的一款新汽車——SUV。那么他們的內部目標大家知道定多少嗎？他們說“達到幾十臺我們這個就算成功了”，他想搞一個噱頭、營銷，你知道一個晚上的訂單下了多少臺嗎？近一千臺！連上汽的老板自己都沒有想明白這是為什么？他說時代原來真的是這樣。

我用三個例子來說明價值鏈上三個點的變化，全是來自于傳統(tǒng)的行業(yè)的，這個背后說明了什么呢？說明創(chuàng)業(yè)者可以利用自己的新技術和新資源優(yōu)勢跟大企業(yè)協(xié)同創(chuàng)業(yè)，說明這里面有巨大的機會。

所以我覺得創(chuàng)業(yè)者沒有必要被短期的寒冬論，甚至沒有必要被一些VC暫時的言論所影響。你看再過半年，我們這些VC、我們的同伙兒們有可能又蹦起來給大家講不同的新的熱點了。就像流行歌曲一樣，我們每幾個月都會有一個熱點。但是更重要的是我們要回歸到商業(yè)的本質，那商業(yè)的本質是什么呢？就是我剛才跟大家去分享的：

去利用技術的應用的機會；去利用現(xiàn)在中國真正打開消費升級的機會；去利用中國很多的傳統(tǒng)企業(yè)，他們是真正的土豪，他們是真正的投資者，他們不會像很多VC那么苛刻，他也不懂什么叫對賭，他也不希望幾年就退出，那么這些背后都有可能是你的創(chuàng)業(yè)機會，都有可能是我們的成長空間。

所以一個創(chuàng)業(yè)者要把自己的思想通道打開，要把自己的產(chǎn)品做實，要把自己的商業(yè)模式走通，我覺得沒有寒冬，只有更多、更好的創(chuàng)業(yè)的可能。

*本文轉載自虎嗅網(wǎng)。

*整理自AWS（Amazon Web Services）論壇上的演講稿。

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