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引子：“富不過三代”的反思

日本經(jīng)驗(yàn)的印證

作為咨詢公司，傳統(tǒng)上我們一直在全球很多的大型的公司合作，在這個(gè)過程中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)總是會(huì)有越來(lái)越多的困惑：很多企業(yè)在創(chuàng)立很多年之后，得到了規(guī)模，卻逐漸喪失了一些東西，自身的發(fā)展也遇到了一些挑戰(zhàn)。

我們專門分析了日本過去四十年的發(fā)展，像松下、索尼、夏普等等，都是由其創(chuàng)始人發(fā)起并且管理。我們看過去四十年這些企業(yè)的股東回報(bào)，在70年代，這些企業(yè)的股東回報(bào)每年都在15%到20%之間，在八九十年代，這些股東的回報(bào)已經(jīng)跌到了個(gè)位數(shù)，到了2000年以后這些企業(yè)的股東回報(bào)幾乎都是負(fù)的，所以“富不過三代”在這里已經(jīng)得到的印證。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下中國(guó)民營(yíng)企業(yè)困境和挑戰(zhàn)

我們?cè)诟芏嗝駹I(yíng)企業(yè)合作的時(shí)候，同樣也會(huì)遇到這樣的困惑。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)候，我們看到這些企業(yè)成長(zhǎng)得非常好，收入高速地增長(zhǎng)；但是當(dāng)真正去了解這些企業(yè)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它的人才培養(yǎng)、體系建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于收入的增長(zhǎng)。

這還是比較好的情況，而在近幾年宏觀經(jīng)濟(jì)放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，我們又觀察到了另外兩個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

第一，企業(yè)的發(fā)展速度開始降下來(lái)，甚至沒有發(fā)展，沒有增長(zhǎng)。

第二，最嚴(yán)重的情況就是“自由落體”：我們觀察到很多的民營(yíng)企業(yè)，甚至于在各行各業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)出現(xiàn)了業(yè)務(wù)萎縮和收入急劇收縮的情況。

作為“世界工廠”、以代工為特色的珠三角民營(yíng)企業(yè)，其在生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本上升、宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大潮中步履維艱：有選擇停工轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線至東南亞（上），亦有選擇大膽變革“機(jī)器換人”（下）。如何回應(yīng)外部沖擊，變被動(dòng)為主動(dòng)，也是對(duì)民營(yíng)企業(yè)家精神傳承的一場(chǎng)重要的“考試”。（慎思行）

在過去十年我們走訪了40多個(gè)國(guó)家的100多家企業(yè)，我們主要是想知道，為什么有一些企業(yè)能夠避免，甚至能夠提前預(yù)計(jì)到這些發(fā)展中的危機(jī)？同時(shí)能夠轉(zhuǎn)危為安？這里跟大家重點(diǎn)介紹這里的秘訣就是所謂的創(chuàng)始人精神。

何為創(chuàng)始人精神

“創(chuàng)始人”+“精神”

首先，從什么是創(chuàng)始人精神開始。這里有兩個(gè)關(guān)鍵詞：

第一是創(chuàng)始人：在跟這些企業(yè)的創(chuàng)始人接觸的過程中，我們重點(diǎn)關(guān)注他們創(chuàng)業(yè)初期的要素：這些企業(yè)現(xiàn)在可能是規(guī)模比較大的企業(yè)，可能不是創(chuàng)始人在位的企業(yè)，也可能是職業(yè)經(jīng)理人管理的企業(yè)，他們是如何把創(chuàng)始人精神傳承下去。

第二是精神：我們不是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人的個(gè)人魅力，當(dāng)然一個(gè)人的個(gè)人魅力在企業(yè)起步的時(shí)候很重要，但是他個(gè)人的性格和做法，如果不能夠固化成一種精神在這個(gè)企業(yè)傳承下去的話，這個(gè)企業(yè)也很難實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展。而影響到企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)始人精神傳承，最大的障礙就是創(chuàng)始人本人沒有辦法與時(shí)俱進(jìn)。

創(chuàng)始人精神助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

首先，我們針對(duì)全球范圍內(nèi)規(guī)模在三四十億人民幣規(guī)模的上市公司展開研究，看它十年二十年的發(fā)展歷程：

第一個(gè)指標(biāo)：在這些企業(yè)當(dāng)中這里只有18%的企業(yè)有可持續(xù)增長(zhǎng)。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)有2%到3%的增長(zhǎng)率的時(shí)候，這些企業(yè)有5%的增長(zhǎng)，并不是非常高的標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)如果我們經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率是7%的話，這些企業(yè)有14%每年的增長(zhǎng)，

第二個(gè)指標(biāo)：企業(yè)的利潤(rùn)是不是有同步的增長(zhǎng)，這個(gè)比例已經(jīng)下降了13%。

第三個(gè)指標(biāo)：這些股東的企業(yè)回報(bào)，是不是已經(jīng)達(dá)到了資本要求的回報(bào)，這類企業(yè)的占比更低只有9%。也就說(shuō)每11家企業(yè)里面才有一家能夠真正長(zhǎng)期的為股東創(chuàng)造價(jià)值。

在這9%可持續(xù)性創(chuàng)造價(jià)值的這些企業(yè)當(dāng)中，三分之二的企業(yè)，他們有的是創(chuàng)始人還在管理這個(gè)企業(yè)，有的是創(chuàng)始人或者是他的家族還在董事會(huì)里，擁有這個(gè)企業(yè)，來(lái)主要進(jìn)行決策。還有的就是盡管創(chuàng)始人不管這個(gè)企業(yè)，也不在董事會(huì)里面，但是他的職業(yè)經(jīng)理人有了創(chuàng)始人傳承下來(lái)的精神。也就說(shuō)它的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的例子。

HP（上）、Apple（中）和Dell（下）都曾出現(xiàn)創(chuàng)始人離開后企業(yè)逐步失去活力的情形。Apple和Dell通過創(chuàng)始人回歸公司使得企業(yè)浴火重生；而HP則是通過管理層重新挖掘創(chuàng)始人在公司鼎盛時(shí)期制定的原則和理念，使公司重?zé)ɑ盍?。企業(yè)如何提煉和把握、并以何種形式繼承創(chuàng)始人精神，與企業(yè)能否在愈發(fā)不確定的經(jīng)濟(jì)浪潮中取得可持續(xù)發(fā)展息息相關(guān)。（慎思行）

創(chuàng)始人精神的三點(diǎn)精髓

究竟什么是創(chuàng)始人精神？我們總結(jié)了三點(diǎn)創(chuàng)始人精神精髓。

新生勢(shì)力的使命

什么是新生勢(shì)力？就是和他所處行業(yè)中的老牌企業(yè)相對(duì)應(yīng)的概念。因?yàn)樵谝粋€(gè)企業(yè)的創(chuàng)始之初，白手起家，他在這個(gè)行業(yè)是小字輩和后來(lái)者，面對(duì)的是比他規(guī)模大上百倍的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。雖然這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)并不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但是他們通?？梢耘e起自己的大旗，強(qiáng)調(diào)我們現(xiàn)在做的事情就是挑戰(zhàn)在市場(chǎng)上行業(yè)當(dāng)中的老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我的挑戰(zhàn)是為誰(shuí)做的？是為了現(xiàn)在市場(chǎng)上的客戶和消費(fèi)者。他們專注于還沒有被老牌非常滿足的消費(fèi)者而向老牌宣戰(zhàn)，所以他們通常都有非常強(qiáng)的使命意識(shí)。

一個(gè)例子就是，耐克公司的創(chuàng)始人菲爾·奈特，他給耐克公司的使命是什么？這么多年他一直來(lái)堅(jiān)持一點(diǎn)：他認(rèn)為耐克的使命就是為那些滿頭大汗的運(yùn)動(dòng)員做出高性能的運(yùn)動(dòng)鞋。這里面有很多關(guān)鍵詞，首先是為了滿足滿頭大汗的運(yùn)動(dòng)員，然后是高性能的運(yùn)動(dòng)鞋，當(dāng)然后來(lái)他也對(duì)這個(gè)概念進(jìn)行了延伸，認(rèn)為只要有身體就是運(yùn)動(dòng)員。所以他們的目標(biāo)就是做出來(lái)高性能的運(yùn)動(dòng)鞋。這樣一個(gè)使命是堅(jiān)持這么多年都沒有變過的。

相比較而言我們?cè)谥袊?guó)也服務(wù)過和接觸過很多的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品企業(yè)，他們經(jīng)常在運(yùn)動(dòng)、功能性和時(shí)尚性上搖擺不定，今年的方向是功能，明年的方向又可能是時(shí)尚，但是耐克公司在這么多年來(lái)一直堅(jiān)持他自己的使命。

Nike創(chuàng)始人菲爾·奈特（上）“為運(yùn)動(dòng)員造出高性能運(yùn)動(dòng)鞋”理念的極致體現(xiàn)，莫過于Nike的旗下品牌Air Jordan。其為NBA巨星喬丹量身打造的飛人喬丹球鞋，不僅助力喬丹從1984年的NBA年度最佳新人，一步一步走向傳奇，更塑造出一種基于球鞋設(shè)計(jì)和收藏的亞文化。（慎思行）

重視一線

星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨，在創(chuàng)立這個(gè)企業(yè)獲得成功以后，曾經(jīng)退休過一段時(shí)間，長(zhǎng)期休假。后來(lái)企業(yè)發(fā)展遇到了很大危機(jī)，董事會(huì)又再次邀請(qǐng)他出山。

他重新管這個(gè)企業(yè)后，做的第一件事情上就是把在美國(guó)全國(guó)上萬(wàn)家的星巴克店面的關(guān)店一天，讓這些店面的店長(zhǎng)飛到一個(gè)地方做一天的培訓(xùn)。培訓(xùn)什么內(nèi)容呢？就是培訓(xùn)如何做出一杯真正好的咖啡。

在美國(guó)有過生活經(jīng)歷的人會(huì)知道，星巴克舒爾茨短暫退休后的快速發(fā)展階段，已經(jīng)不只是賣咖啡了，而是什么東西都想賣給消費(fèi)者，包括咖啡杯和音樂CD等等，所以這個(gè)公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，已經(jīng)喪失了創(chuàng)始時(shí)候的一些東西。所以舒爾茨才要做這樣的培訓(xùn)，他花費(fèi)了很大的精力和培訓(xùn)，并且用這樣的手段保證管理層最貼近一線。所以據(jù)說(shuō)所有加入星巴克的管理層在加入以后，前面一周都要去咖啡店里面做咖啡以體會(huì)一線的工作。

霍華德·舒爾茨（上）通過塑造多元人才招聘方案，打造用戶體驗(yàn)和文化輻射為特色的門店擴(kuò)展策略，以及開放包容的創(chuàng)業(yè)者管理讓星巴克起死回生；而所有變革的核心皆圍繞“做好一杯咖啡”這樣的“一線任務(wù)”。（慎思行）

主人翁意識(shí)

在創(chuàng)始人管理企業(yè)的時(shí)候并不需要主人翁意識(shí)，因?yàn)檫@個(gè)就歸他所有，所以花的每一分錢都是我自己收入，但是在企業(yè)變大的時(shí)候情況就不一樣了，這種主人翁意識(shí)就開始隨著組織的成長(zhǎng)慢慢喪失了。百威英博原來(lái)是在巴西一個(gè)非常小的啤酒廠，通過不斷的努力和發(fā)展壟斷了巴西市場(chǎng)，后來(lái)收購(gòu)了比利時(shí)的最大的啤酒公司InBev，后來(lái)收購(gòu)了占美國(guó)市場(chǎng)份額50%的百威，經(jīng)過了一系列的收購(gòu)，他已經(jīng)成為了全球最大的啤酒企業(yè)，現(xiàn)在百威英博正在進(jìn)行一個(gè)1000億美金的收購(gòu)，目標(biāo)就是全球第二大的啤酒企業(yè)南非的SAB。

在這些成功的背后，百威英博非常強(qiáng)調(diào)主人翁意識(shí)。他們的老板舉了這樣一個(gè)例子，假設(shè)大家在一個(gè)小縣城里生活，您是一個(gè)餐館的老板，現(xiàn)在在這個(gè)小縣城餐館的對(duì)面又開出來(lái)一家餐館，做的菜系跟您家餐館一模一樣，您作為餐館老板會(huì)怎么想？這可能是對(duì)我巨大的威脅和競(jìng)爭(zhēng)。我想把我的餐館傳承給我的二代三代，祖祖輩輩要靠這個(gè)餐館生活，現(xiàn)在對(duì)面這家餐館開起來(lái)了，對(duì)我形成了影響，所以我要想盡一切辦法打敗他，這是餐館老板的想法。但如果你不是餐館老板而是服務(wù)員或者餐館廚師，你可能會(huì)想：太好了，對(duì)面又開起來(lái)了一家餐館，又有了一個(gè)老板，那么我現(xiàn)在的工作就又有了一個(gè)選擇，甚至可能我工資都必須得漲了。

所以，在百威英博特別強(qiáng)調(diào)，我們招進(jìn)來(lái)的人是餐館的老板而不是餐館里的廚師。這樣一種文化是貫徹到企業(yè)所有的環(huán)節(jié)。

百威英博CEO博睿拓(Carlos Brito)書寫了一部以人才為支撐的實(shí)現(xiàn)快速并購(gòu)擴(kuò)張并保持比同業(yè)對(duì)手更高利潤(rùn)率的企業(yè)成長(zhǎng)史。面對(duì)小微精釀啤酒和本土品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這位啤酒之王仍然野心勃勃，通過整合供應(yīng)鏈和精細(xì)化產(chǎn)品，試圖在中國(guó)土地上續(xù)寫百威英博的傳奇。（慎思行）

所以，所謂的創(chuàng)始人精神就是新生勢(shì)力和老牌勁旅不一樣的使命感和主人翁的精神。

企業(yè)規(guī)模與創(chuàng)始人精神

那么另外跟創(chuàng)始人精神對(duì)應(yīng)的概念就是企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，在一個(gè)企業(yè)規(guī)模變大的時(shí)候，會(huì)有一系列的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第一，議價(jià)優(yōu)勢(shì)：比如沃爾瑪在美國(guó)市場(chǎng)占有30%的份額，有了規(guī)模就有了很大的優(yōu)勢(shì)，比如他有跟供應(yīng)商談判的優(yōu)勢(shì)，也可以要求供應(yīng)商把他們的IT系統(tǒng)都按照沃爾瑪?shù)囊笾匦略O(shè)計(jì)，以便于跟沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)對(duì)接。

第二，學(xué)習(xí)系統(tǒng)：在企業(yè)變大的時(shí)候，你有很多的機(jī)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)互相提高。

第三，市場(chǎng)影響力：如果是谷歌、百度、阿里巴巴這樣大型企業(yè)，其影響力對(duì)人才的招聘，對(duì)設(shè)定行業(yè)游戲規(guī)則，對(duì)尋找潛在的合作伙伴都有巨大的便利。

所以規(guī)模會(huì)帶來(lái)很多的優(yōu)勢(shì)。那為什么說(shuō)這個(gè)是與創(chuàng)始人精神對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念呢？

我們可以建立一個(gè)二維圖，縱軸是企業(yè)的規(guī)模越向上越大，橫軸就是創(chuàng)始人精神越向右越強(qiáng)。所以剛才我們談到很多企業(yè)剛剛創(chuàng)立的時(shí)候都在右下角，雖然沒有規(guī)模，但是由于是創(chuàng)始人在運(yùn)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，所以有著很強(qiáng)的創(chuàng)始人精神，這類就叫做新生事物。企業(yè)的發(fā)展有一條默認(rèn)的路徑，根據(jù)我們的觀察，這些企業(yè)在發(fā)展的過程中，規(guī)模增加了，也得到了一些相應(yīng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，但是同時(shí)其創(chuàng)始人精神也在喪失。就到了左上角的位置，隨著時(shí)間的推移，他的創(chuàng)始人精神沒有重新拾起來(lái)，但是規(guī)模優(yōu)勢(shì)又喪失了，這個(gè)就是規(guī)模帶來(lái)的一些反面效果。這樣的路徑使得很多企業(yè)最后都變成了苦苦掙扎的官僚企業(yè)。我們想提出的方法和手段，就是希望很多的企業(yè)，能夠從右下角一路向北進(jìn)入所謂的規(guī)?；男律鷦?shì)力。企業(yè)有了規(guī)模，但是不要丟失創(chuàng)始人精神。

創(chuàng)始人精神危機(jī)

如果一個(gè)企業(yè)可預(yù)見到會(huì)有這么多的危機(jī)，那么怎么樣保持，或者如何重拾創(chuàng)始人精神呢？

首先我們要了解：為什么這個(gè)企業(yè)在變大的時(shí)候機(jī)會(huì)丟失創(chuàng)始人精神？我們總結(jié)了八股歪風(fēng)影響到這些企業(yè)能夠長(zhǎng)期的保持創(chuàng)始人精神。前四種歪風(fēng)使這個(gè)企業(yè)往左邊吹，喪失了創(chuàng)始人精神的路徑。

歪風(fēng)一：無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)

首先是創(chuàng)始人無(wú)法與時(shí)俱進(jìn)。環(huán)境在變化，技術(shù)在變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變化，消費(fèi)者在變化，創(chuàng)始人過去非常成功，但他們成功的路徑、成功的模式可能是無(wú)以為繼的，而創(chuàng)始人本人與否能夠擁抱改變與時(shí)俱進(jìn)呢？

歪風(fēng)二：科層化和官僚化

事實(shí)上很大比例的創(chuàng)始人是沒有辦法做到與時(shí)俱進(jìn)，聽不到炮火的聲音，因此很多企業(yè)就會(huì)變得流程導(dǎo)向和會(huì)議導(dǎo)向。所以很多時(shí)候我們應(yīng)該花在一線的時(shí)間，變成了在總部里面開會(huì)，聽到各種手下的匯報(bào)，但聽不到炮火的聲音。

歪風(fēng)三&四：責(zé)任感喪失，人才成長(zhǎng)停滯

第三點(diǎn)責(zé)任感也喪失了，第四點(diǎn)收入的增長(zhǎng)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這些企業(yè)人才的增長(zhǎng)，相當(dāng)于天上掉餡餅的時(shí)候企業(yè)沒有把自己的能力練好。這點(diǎn)正是中國(guó)之前20-25年的快速增長(zhǎng)期，企業(yè)所面臨的問題，因此這些企業(yè)就被往這四股歪風(fēng)往左邊吹了，逐步喪失了創(chuàng)始人精神。

還有四股風(fēng)把企業(yè)往南邊吹，就是盡管我們有規(guī)模，但是也沒有把優(yōu)勢(shì)保護(hù)好，為什么？

第一：復(fù)雜性的惡性循環(huán)

在企業(yè)變大的時(shí)候自然變得復(fù)雜，產(chǎn)品線復(fù)雜了，市場(chǎng)變得復(fù)雜了，企業(yè)內(nèi)部的架構(gòu)，IT系統(tǒng)和流程都變得復(fù)雜了。復(fù)雜性是增長(zhǎng)的無(wú)聲的殺手。

第二：矩陣的詛咒

這是復(fù)雜性的一種表現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展到一定階段，就變成了矩陣管理，有事業(yè)部有職能部門，有后臺(tái)的支持部門，時(shí)間長(zhǎng)了都不只是矩陣，而演化成了魔方。

第三：分散化的客戶體驗(yàn)

在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候，作為創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，可以非常清楚如何給消費(fèi)者和客戶提供服務(wù)。端到端的服務(wù)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，創(chuàng)始人都會(huì)非常清楚，企業(yè)變大了以后，就變成踢皮球了，研發(fā)部門管研發(fā)的問題，銷售部門管銷售的問題，供應(yīng)鏈部門管供應(yīng)鏈的問題，那個(gè)部門出了問題，大家都會(huì)互相的推諉，沒有一個(gè)部門或一個(gè)人能夠真正理解到，給客戶或消費(fèi)者提供一個(gè)完整的體驗(yàn)。

第四：崇高使命的消亡

比如剛才提到的耐克要給滿頭大汗的運(yùn)動(dòng)員提供高性能的運(yùn)動(dòng)鞋，但是又有多少企業(yè)在發(fā)展十年，二十年，五十年，一百年以后，還能記得原來(lái)創(chuàng)業(yè)者的初衷。

所以，因?yàn)檫@些歪風(fēng)造成了這些企業(yè)逐漸地往左上然后再往左下的方向發(fā)展，也就造成了前面提到的三種危機(jī)，發(fā)展好的時(shí)候超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)業(yè)績(jī)看上去不錯(cuò)，但是內(nèi)部的能力修煉遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上銷售的增長(zhǎng)，現(xiàn)在更可怕的就是出現(xiàn)的增長(zhǎng)乏力和自由落體的現(xiàn)象。事實(shí)上在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，結(jié)構(gòu)調(diào)整的這個(gè)過程，我們看到很多企業(yè)都出現(xiàn)了后面的情況。

如何保持企業(yè)創(chuàng)始人精神？

那么，到底如何保持企業(yè)的創(chuàng)始人精神呢？我們給了六個(gè)重要的手段。

第一，重新找回新生勢(shì)力的使命感和卓越的能力。到底這個(gè)企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，到底有哪些能力的堅(jiān)持，幫助了企業(yè)。企業(yè)以前的強(qiáng)項(xiàng)不一定是今天的強(qiáng)項(xiàng)，更不應(yīng)該是明天的強(qiáng)項(xiàng)。

第二，打造第二引擎。以前的業(yè)務(wù)能力我們叫他第一引擎，第一引擎在企業(yè)發(fā)展的過程給企業(yè)提供了很大的幫助，但是在未來(lái)的發(fā)展之中，企業(yè)需要打造新的業(yè)務(wù)新的引擎來(lái)替代老的核心。

第三，啟動(dòng)微型戰(zhàn)爭(zhēng)。在今天技術(shù)和消費(fèi)者行為變化莫測(cè)的時(shí)代，設(shè)計(jì)一個(gè)方案，未來(lái)五年十年都按照這個(gè)方案去執(zhí)行的傳統(tǒng)規(guī)劃方式和執(zhí)行方式已經(jīng)落伍了，同時(shí)開展多項(xiàng)微型戰(zhàn)爭(zhēng)，然后進(jìn)行組合，找到未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力才應(yīng)該是未來(lái)的選擇。

第四，構(gòu)建學(xué)習(xí)系統(tǒng)。這個(gè)企業(yè)一定是自發(fā)的內(nèi)生的學(xué)習(xí)的環(huán)境。

第五，化繁為簡(jiǎn)。如何把產(chǎn)品復(fù)雜性，架構(gòu)的復(fù)雜性和流程的復(fù)雜性，盡量的優(yōu)化，讓決策者能夠和一線真正能夠創(chuàng)造價(jià)值的同事保持直接的聯(lián)系和溝通。

第六，新生勢(shì)力。創(chuàng)立充滿新生勢(shì)力的企業(yè)，而不是坐在成功的搖籃里面止步不前。

我們也有一些中國(guó)企業(yè)的例子，海爾的創(chuàng)始人張瑞敏親自拿著錘子砸冰箱的故事或許大家都知道，他就建立了自己新生勢(shì)力的使命，他說(shuō)我們要制造高質(zhì)量的白色家電產(chǎn)品，因此當(dāng)時(shí)把76臺(tái)冰箱砸碎，這就是向傳統(tǒng)的勢(shì)力宣戰(zhàn)。

海爾集團(tuán)CEO海瑞敏：其1985年在海爾“整風(fēng)”中砸毀76臺(tái)不合格冰箱用的大錘被中國(guó)國(guó)家博物館收藏為國(guó)家文物，成為中國(guó)企業(yè)破土重生的象征。（慎思行）

另外一個(gè)案例是招商銀行，在招商銀行剛剛創(chuàng)立的時(shí)候規(guī)模很小，所以時(shí)任行長(zhǎng)馬蔚華就說(shuō)到，跟四大行相比我們的優(yōu)勢(shì)不是規(guī)模而是速度，是我能夠直接聽到一線的聲音，所以他的行長(zhǎng)信箱能夠及時(shí)聽到一線的聲音。

招商銀行時(shí)任行長(zhǎng)馬蔚華：中國(guó)第一個(gè)出面關(guān)閉銀行的領(lǐng)導(dǎo)者，并以領(lǐng)先同業(yè)的理念和招行力，將招行打造成中國(guó)最好的股份制銀行。（慎思行）

第三個(gè)例子是永輝超市，這是一家中型企業(yè)，他們就不停的在催化自己的第二引擎。從最早的最傳統(tǒng)超市，他他們的強(qiáng)項(xiàng)是生鮮，而且集中于福建省，在這個(gè)過程中打造了很多次第二引擎，比如說(shuō)從福建發(fā)展到重慶，又從重慶發(fā)展到北京；從生鮮發(fā)展到快消等其他方面。業(yè)態(tài)也從上邊的紅標(biāo)店，到后來(lái)的綠標(biāo)店不斷的發(fā)展。

永輝超市的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張：從與二三線城市綜合體建設(shè)相結(jié)合的傳統(tǒng)超市（上），到深耕一線城市內(nèi)環(huán)的小體量會(huì)員店（下）的全面擴(kuò)張。（慎思行）

總結(jié)

我們研究了這么多的企業(yè)，可以以15年的回報(bào)為基礎(chǔ)進(jìn)行對(duì)比。我們發(fā)現(xiàn)，最具有創(chuàng)始人精神的企業(yè)的業(yè)績(jī)總是優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)大市。他們的股東回報(bào)是其他企業(yè)的2到3倍。

所以不管是對(duì)于創(chuàng)業(yè)一代的企業(yè)家，還是二代的企業(yè)家，或者是二代的創(chuàng)始人，或者是企業(yè)里的管理層，我們希望所有的企業(yè)都能夠保持或者重拾你的創(chuàng)始人精神，從而得到更多的市場(chǎng)回報(bào)，獲得企業(yè)發(fā)展上更大的成功。

*本文轉(zhuǎn)載自慎思行。

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