新用戶(hù)登錄后自動(dòng)創(chuàng)建賬號(hào)
登錄2003年,蘋(píng)果公司推出iPod與iTunes音樂(lè)商店。這場(chǎng)便攜式娛樂(lè)設(shè)備的革命,創(chuàng)造了一個(gè)新市場(chǎng),并使蘋(píng)果公司成功轉(zhuǎn)型。短短三年內(nèi),iPod-iTunes組合為蘋(píng)果公司贏得了近100億美元,幾乎占到公司總收入的一半。蘋(píng)果公司的股票市值一路飆升,從2003年的50億美元左右,升至2007年的1500多億美元。
其實(shí),蘋(píng)果并非第一家把數(shù)字音樂(lè)播放器推向市場(chǎng)的公司。但最后獲得成功的為什么是iPod,而不是競(jìng)品Rio或Cabo 64?
這是因?yàn)樘O(píng)果公司不僅僅為新技術(shù)提供了時(shí)尚的設(shè)計(jì),而是把新技術(shù)與卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來(lái);而且,蘋(píng)果公司真正的創(chuàng)新是讓數(shù)字音樂(lè)下載變得簡(jiǎn)單便捷。為此,公司打造了一個(gè)全新的商業(yè)模式,集硬件、軟件和服務(wù)于一體。蘋(píng)果公司商業(yè)模式的原理是靠發(fā)放低利潤(rùn)的iTunes音樂(lè)來(lái)帶動(dòng)高利潤(rùn)iPod的銷(xiāo)售。這一模式以全新方式對(duì)產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行了定義,并為客戶(hù)提供了前所未有的便捷性。
商業(yè)模式創(chuàng)新改變了很多行業(yè)的整個(gè)格局,讓價(jià)值數(shù)十億元的市場(chǎng)重新洗牌。不過(guò)人們對(duì)過(guò)去10年間發(fā)生的重大創(chuàng)新進(jìn)行了分析,發(fā)現(xiàn)與商業(yè)模式相關(guān)的創(chuàng)新成果屈指可數(shù)。美國(guó)管理協(xié)會(huì)(American Management Association)近期的一項(xiàng)研究也表明,全球化企業(yè)在新商業(yè)模式開(kāi)發(fā)上的投入,在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%。
通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)為何如此難?我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題。第一,缺乏相關(guān)的定義:有關(guān)商業(yè)模式發(fā)展動(dòng)態(tài)和進(jìn)程的正式研究極少;第二,很少有企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式——發(fā)展這種模式的前提是什么?有哪些自然的互依性?有哪些優(yōu)勢(shì)和限制?因此,這些企業(yè)并不知道何時(shí)可以發(fā)揮核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、何時(shí)需要通過(guò)新的商業(yè)模式來(lái)獲得成功。
要想讓大家透過(guò)表象,看到新商業(yè)模式能夠帶來(lái)的前景,企業(yè)就需要一幅前行的地圖。 我們的做法分為以下簡(jiǎn)單的三步:
第一,要認(rèn)識(shí)到,成功的起點(diǎn)根本不是去考慮商業(yè)模式,而是考慮面臨的機(jī)遇,即如何才能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求,讓他們得以完成工作;
第二,制定計(jì)劃,說(shuō)明公司將如何以贏利的方式來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求;
第三,將新模式與公司現(xiàn)有的模式進(jìn)行比較,確定為了抓住機(jī)遇要進(jìn)行多大程度的變革。
當(dāng)你完成了這3步后,你就可以知道公司是可以利用現(xiàn)有的商業(yè)模式與組織結(jié)構(gòu),還是需要設(shè)立一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元,來(lái)實(shí)施新的商業(yè)模式。每個(gè)成功的企業(yè),都在通過(guò)有效的商業(yè)模式來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求——不管它們是否清楚地理解了自己的商業(yè)模式。
什么是商業(yè)模式
我們認(rèn)為,商業(yè)模式由4個(gè)密切相關(guān)的要素構(gòu)成,這4個(gè)要素互為作用時(shí)能夠創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值,目前來(lái)說(shuō)其中最重要的是創(chuàng)造價(jià)值。
客戶(hù)價(jià)值主張
凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的方法——即幫助客戶(hù)完成某項(xiàng)重要工作。在此,“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。只要理解了工作的含義以及工作的各個(gè)維度,包括如何完成工作的整個(gè)過(guò)程,我們就可以設(shè)計(jì)給客戶(hù)的解決方案了。客戶(hù)工作的重要性越高,客戶(hù)對(duì)現(xiàn)有方案的滿(mǎn)意度越低,而你提供的解決方案比其他可選方案越好(當(dāng)然還有價(jià)格越低),你的客戶(hù)價(jià)值主張就越優(yōu)秀。我們發(fā)現(xiàn),提出客戶(hù)價(jià)值主張的最佳時(shí)機(jī)是:其他可選產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)并未考慮到客戶(hù)真正的需求,而你此時(shí)卻可以完全針對(duì)客戶(hù)的工作設(shè)計(jì)出圓滿(mǎn)的解決方案。
贏利模式
贏利模式是對(duì)公司如何既為客戶(hù)提供價(jià)值、又為自己創(chuàng)造價(jià)值的詳細(xì)計(jì)劃,包括以下構(gòu)成要素:
收入模式:產(chǎn)品單價(jià)×銷(xiāo)售數(shù)量
成本結(jié)構(gòu):直接成本,間接成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。成本結(jié)構(gòu)主要取決于實(shí)施商業(yè)模式所需關(guān)鍵資源的成本。
利潤(rùn)模式:在已知預(yù)期數(shù)量和成本結(jié)構(gòu)的情況下,為實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)要求每筆交易貢獻(xiàn)的收入。
利用資源的速度:為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn),我們需要實(shí)現(xiàn)多高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率——并且,還要考慮從總體上該如何利用好資源。
人們往往把“贏利模式”和“商業(yè)模式”的概念混為一談。事實(shí)上,贏利模式只是商業(yè)模式的一部分。
關(guān)鍵資源
關(guān)鍵資源是指人員、技術(shù)、產(chǎn)品與廠(chǎng)房設(shè)備以及品牌這類(lèi)資產(chǎn),用以向目標(biāo)客戶(hù)群體傳遞價(jià)值主張;這里我們關(guān)注的是可以為客戶(hù)和公司創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵要素,以及這些要素間的相互作用方式(每個(gè)公司也都擁有一般資源,但這些資源無(wú)法創(chuàng)造出差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))。
關(guān)鍵流程
成功企業(yè)都有一系列的運(yùn)營(yíng)流程和管理流程,確保其價(jià)值交付方式能夠被大規(guī)模復(fù)制和擴(kuò)展,這包括員工的培訓(xùn)與發(fā)展、生產(chǎn)制造、預(yù)算與規(guī)劃、銷(xiāo)售和服務(wù)等重復(fù)發(fā)生的工作。此外,關(guān)鍵流程還包括公司的制度和條例、績(jī)效指標(biāo)等。
上述4個(gè)要素是每個(gè)企業(yè)的構(gòu)成要素??蛻?hù)價(jià)值主張和贏利模式分別明確了客戶(hù)的價(jià)值和公司的價(jià)值;關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何交付客戶(hù)價(jià)值和公司價(jià)值。
這一框架看上去再簡(jiǎn)單不過(guò)了,其力量蘊(yùn)藏于各部分之間復(fù)雜的、相互依靠的關(guān)系。4個(gè)要素中的任何一個(gè)發(fā)生大的變化,都會(huì)對(duì)其他要素和整體產(chǎn)生影響。成功企業(yè)都會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)比較穩(wěn)定的系統(tǒng),將這些要素以連續(xù)一致、互為補(bǔ)充的方式聯(lián)系在一起。
如何打造卓越的商業(yè)模式
為了闡明這一商業(yè)模式構(gòu)成要素,我們來(lái)看看一家公司進(jìn)行劃時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程。
制定客戶(hù)價(jià)值主張
如果沒(méi)有確定一個(gè)清晰的客戶(hù)價(jià)值主張,打造或重塑商業(yè)模式就無(wú)從談起。客戶(hù)價(jià)值主張往往來(lái)自人們很簡(jiǎn)單的感悟。比如設(shè)想一下:你在雨中站在印度孟買(mǎi)的路邊,看到街道上有許多摩托車(chē)在汽車(chē)中間搖搖晃晃地穿來(lái)穿去;當(dāng)你再近一些看這些摩托車(chē)時(shí),發(fā)現(xiàn)大部分都載著一家人——爸爸媽媽和幾個(gè)孩子。你的第一個(gè)念頭可能是“太危險(xiǎn)了!”或者“發(fā)展中國(guó)家就是這樣——人們的生活很艱辛?!?/p>
當(dāng)塔塔集團(tuán)(Tata Group)的拉丹·塔塔(Ratan Tata)看到這一景象時(shí),提出了一個(gè)價(jià)值主張:為這些家庭提供一款更安全、可以擋風(fēng)遮雨的廉價(jià)汽車(chē)。這一價(jià)值主張的潛在客戶(hù)是千百萬(wàn)尚未進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)的廣大民眾。拉丹·塔塔還認(rèn)識(shí)到,依靠塔塔汽車(chē)公司現(xiàn)有的商業(yè)模式,無(wú)法開(kāi)發(fā)出這樣一款廉價(jià)汽車(chē)。
客戶(hù)價(jià)值主張最重要的特性是其精準(zhǔn)度——如何只針對(duì)客戶(hù)的工作,完美無(wú)缺地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。然而,這樣的精準(zhǔn)度往往是最難以達(dá)到的。企業(yè)在創(chuàng)造新主張的時(shí)候往往會(huì)忽視“只針對(duì)某項(xiàng)工作”這一點(diǎn);它們將重點(diǎn)分散,試圖面面俱到;而面面俱到的結(jié)果就是無(wú)法精準(zhǔn)。
有一種方法可以確??蛻?hù)價(jià)值主張的精準(zhǔn)性,即考慮阻礙人們完成具體工作的四個(gè)最常見(jiàn)因素:資金、途徑、技能和時(shí)間。
設(shè)計(jì)贏利模式
拉丹·塔塔認(rèn)為,要想讓那些騎摩托車(chē)的家庭擁有汽車(chē),唯一的辦法就是大幅調(diào)低車(chē)價(jià),讓這些家庭能負(fù)擔(dān)得起。他想:“我是否可以打破常規(guī),推出10萬(wàn)盧比一輛的汽車(chē)呢?”他把汽車(chē)價(jià)格定在2500美元左右,還不到市面上最便宜的汽車(chē)價(jià)格的一半。不過(guò),這對(duì)其贏利模式帶來(lái)雙重挑戰(zhàn):既要大幅降低毛利潤(rùn),又要大幅降低成本結(jié)構(gòu)中諸多要素的費(fèi)用。但他知道,只要能大幅提高銷(xiāo)量,公司仍可贏利;而且他所瞄準(zhǔn)的客戶(hù)群潛在規(guī)模巨大。
確認(rèn)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程
在清楚地陳述了客戶(hù)和企業(yè)雙方的價(jià)值主張后,公司必須考慮實(shí)現(xiàn)價(jià)值所需的資源和流程。
以專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司為例,關(guān)鍵資源往往是指工作人員,關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)(如培訓(xùn)和發(fā)展)。對(duì)零售包裝消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō),關(guān)鍵資源包括強(qiáng)大的品牌和精心挑選的渠道零售商,而關(guān)鍵流程則包括品牌建設(shè)和渠道管理流程。
很多時(shí)候起作用的并非資源或流程本身,而是二者之間的相互關(guān)系。為了使某個(gè)客戶(hù)群圓滿(mǎn)完成工作,企業(yè)幾乎總要通過(guò)獨(dú)特的方式來(lái)把關(guān)鍵資源和流程整合在一起。只要能做到這一點(diǎn),企業(yè)大都能創(chuàng)造出持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且,只有先關(guān)注價(jià)值主張和贏利模式,才能夠清楚地了解資源和流程之間應(yīng)如何互為聯(lián)系。
在創(chuàng)建商業(yè)模式的過(guò)程中,制度、條例和指標(biāo)往往是最后出現(xiàn)的。它們?cè)谛庐a(chǎn)品或服務(wù)被實(shí)地檢測(cè)前可能無(wú)法完整構(gòu)想出來(lái),而且也不應(yīng)該提前設(shè)計(jì)好。在最初幾年,商業(yè)模式應(yīng)該可以靈活變化。
何時(shí)需要新商業(yè)模式
老牌公司不應(yīng)輕易進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。它們無(wú)需對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行根本性改變,就往往可以創(chuàng)造出顛覆性業(yè)務(wù)或是新市場(chǎng)。
不過(guò),顯然會(huì)出現(xiàn)這樣的情況:創(chuàng)造新增長(zhǎng)既要冒險(xiǎn)開(kāi)拓新市場(chǎng),又要大膽創(chuàng)建新的商業(yè)模式。何時(shí)會(huì)出現(xiàn)這類(lèi)情況?簡(jiǎn)單的答案就是“當(dāng)現(xiàn)有商業(yè)模式的4個(gè)要素都需要進(jìn)行重大改變時(shí)”。但是實(shí)際情況未必總會(huì)如此簡(jiǎn)單,這顯然需要管理者發(fā)揮自己的判斷力。
盡管如此,我們?nèi)杂^(guān)察出5種通常需要改變商業(yè)模式的情況:
1. 由于現(xiàn)有解決方案價(jià)格太高或過(guò)于復(fù)雜,大量潛在客戶(hù)被擋在市場(chǎng)外、需求有待滿(mǎn)足的時(shí)候。在新興市場(chǎng)中(或在發(fā)達(dá)市場(chǎng)中的最底層)普及產(chǎn)品就屬于這一情形。
2. 通過(guò)應(yīng)用新的商業(yè)模式讓新技術(shù)被充分利用(如蘋(píng)果公司和MP3播放器),或者利用成熟技術(shù)進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)(把軍事技術(shù)用于商業(yè)領(lǐng)域,或把商業(yè)技術(shù)用于軍事領(lǐng)域)的時(shí)候。
3. 當(dāng)某個(gè)行業(yè)領(lǐng)域尚無(wú)“以完成客戶(hù)的工作為核心”的理念時(shí)。這種情形在制造企業(yè)很常見(jiàn)。在這些領(lǐng)域中,企業(yè)關(guān)注的核心是產(chǎn)品或者客戶(hù)群,于是它們對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品不斷加以改進(jìn),結(jié)果使產(chǎn)品越來(lái)越大眾化。而以客戶(hù)的工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏利能力。
4. 需要抵御低端的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候。這種情況就像半個(gè)世紀(jì)前的小鋼鐵廠(chǎng)一樣,它們的煉鋼成本極低,對(duì)大型的綜合性鋼鐵廠(chǎng)帶來(lái)嚴(yán)重威脅。
5. 需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的改變做出響應(yīng)的時(shí)候。在市場(chǎng)中,隨著時(shí)間的推移,合適的解決方案的定義也在不斷變化,導(dǎo)致核心細(xì)分市場(chǎng)的大眾化。
當(dāng)然,除非企業(yè)對(duì)成功利用這類(lèi)時(shí)機(jī)重塑商業(yè)模式有很大把握,否則不應(yīng)強(qiáng)求。新建商業(yè)模式不僅對(duì)公司來(lái)說(shuō)是全新的,而且從某種程度上來(lái)說(shuō),對(duì)整個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)也是新的或劃時(shí)代的——如果不是這樣,新商業(yè)模式就毫無(wú)意義,只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和資金。
下面這些問(wèn)題有助于評(píng)估商業(yè)模式創(chuàng)新帶給公司的挑戰(zhàn),能否產(chǎn)生滿(mǎn)意的成果。如果對(duì)這四個(gè)問(wèn)題的回答都為“是”,則說(shuō)明公司成功實(shí)施新商業(yè)模式的機(jī)率很大:
— 你能否將所有工作貫穿于一個(gè)重點(diǎn)突出、引人注目的客戶(hù)價(jià)值主張中?
— 你能否構(gòu)建這樣一個(gè)商業(yè)模式——讓所有構(gòu)成要素(客戶(hù)價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程)共同作用,以最有效的方式完成工作?
— 你所能否創(chuàng)建一個(gè)新的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)流程,不受公司核心業(yè)務(wù)的制約?
— 新商業(yè)模式能否對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者起到殺傷性的作用?
*本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“哈佛商業(yè)評(píng)論”(hbrchinese),原作者:馬克·約翰遜(Mark W. Johnson)克萊頓·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)孔翰寧(Henning Kagermann),文章有刪減。
【號(hào)外】由執(zhí)惠主辦的《2016中國(guó)旅游大消費(fèi)年度峰會(huì)暨頒獎(jiǎng)盛典》將于12月14-15日在北京舉辦。2017產(chǎn)業(yè)風(fēng)向標(biāo),聚焦休閑度假,文旅及“旅游+N”模式;旅游大消費(fèi)十巨頭首聚,覆蓋旅游大消費(fèi)全產(chǎn)業(yè)鏈;旅業(yè)年度盛會(huì),執(zhí)惠誠(chéng)邀您的參與、見(jiàn)證。了解詳情及報(bào)名請(qǐng)點(diǎn)擊鏈接:我要報(bào)名!
找回密碼
注冊(cè)賬號(hào)