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當下國內投資最熱的莫過于文旅

根據(jù)相關數(shù)據(jù)，從1985年到2015年這三十年當中，中國國民人均出游從0.2次/年增長到3次/年，增長14倍；國內游客人次從2億人次/年增長到40億人次/年，增長19倍；國內旅游收入從80億元/年到3.42萬億元/年，增長427倍。可見隨著經濟收入增長，老百姓對旅游消費比重也越來越高。

從另一個維度看，目前中國主題公園年接待量達3.2億人次，已成為世界第一大市場。中國主題公園數(shù)量超過2500個，單體投資額在5千萬元以上的主題公園有300家以上，2016年在建項目超過60個。據(jù)專家稱，其中70%處于虧損狀態(tài)，20%持平，僅10%的主題公園能夠盈利?？梢婋S著市場的放大，競爭也隨之加劇，投資大，品牌好，具有獨特性的項目更加受到游客青睞。

大家都投文旅，文旅到底該怎么做才對？在眼下最熱門的行業(yè)板塊中，文旅不同于房地產，它是一個低杠桿，中長線投資，自持型持續(xù)經營產業(yè)；不同于商業(yè)，它是一個依賴門票，注重IP產權，將復合商業(yè)作為配套的假日消費型產業(yè)；不同于互聯(lián)網，它是一個低泡沫，注重實體服務體驗，受網絡經濟沖擊較小的朝陽產業(yè)。

文旅行業(yè)在中國發(fā)展前后不過三十年，從早期世界之窗到時下開遍全中國的萬達文旅城；從各種微縮景觀公園到迪士尼、環(huán)球影城搶灘登陸；從單一景區(qū)經濟到全域旅游發(fā)展。在這三十年當中，中國文旅業(yè)不僅量變，也同時發(fā)生了質變。

事實上，文旅產業(yè)投資的成功與否，絕不是簡單的財務模型測算，或是產品營銷為王，文旅投資更是一套組合拳。任何一個環(huán)節(jié)都為最后的盈利起到帶動或抑制的作用。本文簡述文旅產業(yè)投資運營的六大核心要素，讓跨行轉型少走彎路。

1選址：因地制宜，錦上添花

文旅項目選址：游樂娛樂型主題公園一般選址在人口密集型中心城市；原創(chuàng)小鎮(zhèn)型景區(qū)一般選址在城市近郊；文化型主題公園和大型旅游演藝項目一般選址在游客集中的旅游目的地城市（或地區(qū)）。

選址是文旅投資的第一大要素，文旅項目大體分為三種類型，資源型，城市型和主題型。不同類型的項目適合不同的區(qū)域選址。從客源的構成上不難看出各個類型的項目所適合的城市。

當然也不是每一個地區(qū)都適合做文旅項目，比如：有的城市人口基數(shù)大，但經濟體量小，文旅消費觀念較低，觀念的形成往往需要五到十年的過程，因此在這樣的城市做文旅項目投資必須選擇投資小、內容多、成本低、升級快的項目；有的城市人口少，自然資源豐富，但交通進入性差，改善成本過高，短期內無法實現(xiàn)，這樣的城市往往很難在近期做文旅投資；還有的城市人口少，而旅游人口多，這樣的城市就不適合投資游樂型文旅產業(yè)。

綜合來講，每個標的情況各不相同，目標城市是否可以做文旅項目投資，適合做什么樣的文旅項目，需要專業(yè)慎重考量。

案例1：珠海長隆海洋王國

長隆選址珠海建成了年接待量超過700萬人次的超級海洋主題樂園，一方面看中了珠海在珠三角地區(qū)的人口紅利和年均2000萬人次的澳門過境人次；便利的交通條件和未來交通規(guī)劃預期也是其選址的重要考量指標。

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案例2：宋城演藝

宋城演藝的選址定位在可控團隊游客在300萬人次以上的旅游目的地城市，這一精準的選址條件，早在宋城演藝上市之初就已形成，三亞、麗江、九寨溝、泰山、武夷山、張家界、桂林等等，布局全國旅游目的地城市的宋城演藝，圍繞“景上添花”戰(zhàn)略布局全國旅游市場，成為中國旅游演藝領軍者。

2定位：審時度勢，無中生有

根據(jù)城市人口、地域文化、客源構成、氣候條件等特性，規(guī)劃和設計文旅產品。中心城市需要親子互動和激情活力型產品；城市近郊需要休閑度假型復合產品；旅游目的地城市需要地域文化和自然生態(tài)型產品。

項目定位的準確與否，決定項目成敗的關鍵，文旅業(yè)態(tài)不是百搭產業(yè)，在精準選址的前提下，并不是任何文旅業(yè)態(tài)都適合企業(yè)待開發(fā)的城市。根據(jù)選址區(qū)域的客源結構特點、客源需求特點、文化特性、發(fā)展預期等綜合因素，判斷選址地所適合的文旅產品定位。很多企業(yè)在選址城市投資了不適合的文旅產品，導致運營壓力過大，投資回報低，甚至虧損。

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案例1：靈山大佛

江蘇南部和浙江北部地區(qū)聚集著中國最大的祈福游群體，每年正月開始，大量的信眾開始出游，形成了壯觀的“燒香”祈福盛景。1997年,靈山勝境的一期工程建成，88米高的靈山大佛開光，靈山勝境正式對外開放，形成以靈山大佛為核心的宗教文化旅游景區(qū)，并很快成為無錫的標志性景區(qū)和華東旅游新熱點。二期規(guī)劃的梵宮、禪修酒店和拈花小鎮(zhèn)等布局均圍繞市場需求定制，為景區(qū)提升起到了二次推動作用。

案例2：烏鎮(zhèn)

一樣的古鎮(zhèn)，不一樣的烏鎮(zhèn)。從1999年尚未開發(fā)的原始古鎮(zhèn)，到21世紀初成為享譽國內外風情旅游古鎮(zhèn)，烏鎮(zhèn)的發(fā)展模式，被聯(lián)合國專家考察小組譽為“烏鎮(zhèn)模式”。烏鎮(zhèn)一直采取“前沿的保護方式”，從風貌保護，到歷史街區(qū)價值挖掘，不斷優(yōu)化資源價值。2015年，第二屆世界互聯(lián)網大會召開，烏鎮(zhèn)被重新定位為 “國際風情小城，全球智慧名鎮(zhèn)”，外有詩情畫意的環(huán)境，內有互聯(lián)網的靈魂，烏鎮(zhèn)成為了世界互聯(lián)網大會永久會址。

3投資：運籌帷幄，持續(xù)升級

文旅行業(yè)初期發(fā)展必須合理控制投資規(guī)模，利用持續(xù)創(chuàng)新升級和滾動投資來吸引重復消費和長效發(fā)展。

初始投資過大，會造成投資回報率低。事實上，在文旅產品的建設投入上，應更多選擇分期建設，滾動投資。利用經營產生的利潤外加杠杠進行滾動投入，在當下中國文旅收益中，衍展業(yè)態(tài)尚不能帶來核心利益的發(fā)展初期，滾動投資符合文旅行業(yè)的特點：

一是分期建設會使前期投資規(guī)模減小，在降低資金成本的同時，較好控制投資回報率；二是在中國文旅行業(yè)走向成熟的發(fā)展期，分期建設可以根據(jù)市場需求，對產品糾錯提升，推陳出新；三是能夠實現(xiàn)盡早開業(yè)，形成良性現(xiàn)金流。許多旅游項目都是在現(xiàn)金流出現(xiàn)斷檔而景區(qū)未整體完成時，被迫匆忙開業(yè)，以致使在運營中形成困境。

案例1：海南呀諾達

海南呀諾達景區(qū)已建成雨林谷和夢幻谷兩個景觀區(qū)域，在海南旅游已形成了叫好叫座的口碑和客流。公園計劃未來用十年進行滾動投資，形成以雨林谷、夢幻谷、三道谷、藍月谷、志媽谷“五谷豐登”的海南綠色旅游旗艦產品和高端養(yǎng)生度假大型綠色旅游區(qū)。合理控制投資規(guī)模和回報率，使呀諾達景區(qū)持續(xù)提升，游客和渠道商也始終保持著對該景區(qū)新鮮度。

案例2：方特/華僑城/長隆VS萬達文旅

從早期的錦繡中華、世界之窗到歡樂谷、方特世界遍布全國，以及長隆的聚焦華南戰(zhàn)略，大型主題娛樂產業(yè)利用品牌積累和利潤+杠桿的投入，使企業(yè)按部就班發(fā)展壯大。而萬達文旅依靠其強大的資金實力，快速布點，投入重資，形成全國二線城市文旅產業(yè)合圍布局。

4成本：控制成本，以收定支

合理控制企業(yè)運營成本是企業(yè)能否良性持續(xù)發(fā)展的根基。根據(jù)文旅行業(yè)高密集人工的特性，人力成本、營銷成本、財務成本是主題娛樂行業(yè)運營中最大的支出。關注GOP，才能贏先機。

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案例1：海昌集團

海昌海洋公園2015年財報顯示，當年海昌海洋公園共實現(xiàn)營業(yè)收入約14.17億元，其中，公園運營業(yè)務收入為12.96億元，同比增長11.7%,占總收入比例達到91.5%。此外，公園運營的毛利也較2014年增加了1.27億元，達到7.16億元，同比增長21.6%。海昌海洋公園方面表示，公園收入的持續(xù)增長主要得益于集團旗下整體入園人數(shù)的增加；此外公園開支穩(wěn)定以及對成本的有效管控也成為營收及毛利增長的主因。

案例2：宋城演藝

宋城演藝利潤率高達73%，是目前世界上利潤率最高的文旅企業(yè)之一。宋城演藝以演藝為核心，以主題公園為載體，嚴格控制各項成本，比如：充分利用周邊原住民、校企合作資源、演出角色平民化等。利用多種嚴格的成本管理辦法，為公司帶來高增長和利潤率。隨著宋城演藝并購互聯(lián)網平臺，并購國際VR，拓展澳洲，走進大學校園，直面未來消費者，一系列的戰(zhàn)略發(fā)展將進一步鞏固宋城利潤的帝國。

5營銷：有節(jié)過節(jié)，無節(jié)造節(jié)

優(yōu)秀的文旅項目營銷離不開獨特的主題；絕佳的創(chuàng)意；高效的執(zhí)行力；再通過整合媒體和渠道，以點帶面，高速放大。只有想不到，沒有做不到。如何讓產品和市場建立起溝通的橋梁，來看看各自的招數(shù)，如何異軍突起。

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案例1：常州中華恐龍園

中華恐龍園的成功其中重要的一點是得益于主題活動策劃和重資宣傳推廣。公園依托春季、五一、暑期、十月四大黃金時節(jié)，深挖公園主題特色，策劃和推廣主題活動，如全國首個針對萬圣節(jié)主題活動的成功舉辦，成就了恐龍園獨特策宣一體的核心競爭力。另一方面，恐龍園也舍得花錢做廣告，“世紀震撼，恐龍園之春”、“同一首歌”、“元旦尋寶”、“明星天天見”等大型活動策宣，吸引了國內外眾多游客及知名媒體。據(jù)其管理層介紹，每年用于宣傳推廣費用高達數(shù)千萬元。

案例2：海南熱帶天堂森林公園/杭州西溪濕地

海南熱帶天堂森林公園和杭州國家西溪濕地公園這兩個景區(qū)的成功離不開影視植入?！斗钦\勿擾1》成就了西溪濕地，劇中對西溪濕地的導游詞直接植入，帶來了數(shù)以百萬計的游客，當年僅門票收入增長過億元。無獨有偶，海南熱帶天堂森林公園在開業(yè)初期并沒有知名度和游客量，2010年末再次因《非誠勿擾2》的投播讓原本默默無聞的景區(qū)吸引了大批游客慕名而來，游客量從之前的每天3000多人次，上升至每天上萬人次。僅僅在劇中舒淇走過的林中吊橋收入，從300萬/年增長到近3000萬元/年。影視植入并不是萬能貼，西塘植入《諜中諜》、武隆植入《變形金剛》、杭州樂園植入《唐山大地震》，同樣的手段，帶來的效果卻不盡相同。

6整合：求同存異，資源共享

資源整合就是優(yōu)化資源配置，形成“1+1>2效應”。在全球一體化時代，具備資源整合能力才具有更強競爭力。旅游業(yè)已經躍居成為當今世界第一大產業(yè)，文化旅游依托其特性和個性，更是多元發(fā)展的產業(yè)。在文化旅游的開發(fā)運營中，文化資源、社會資源、旅游資源、交通資源、土地資源、商業(yè)資源、人才資源等等。高手過招，可以不懂旅游，但必須會整合。

案例1：恒大世紀旅游城

恒大集團早在2004年就已經開始探索并啟動資源整合戰(zhàn)略。在恒大標準化開發(fā)戰(zhàn)略中，整合社會、政府、文化、體育、旅游以及地產產業(yè)鏈上下游資源，與包括規(guī)劃設計、主體施工、園林配套、裝修、材料設備等在內的全球幾百家行業(yè)龍頭企業(yè)建立起戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。通過其標準化運營，在實現(xiàn)成本控制的同時，獲得規(guī)模效益。海南?；◢u項目集風情酒店區(qū)、美食文化街、七星級酒店、濕地公園、影視傳媒基地、生態(tài)康樂園、海上樂園、沙灘泳場、游艇會等為主題，集大眾娛樂、商務交流、俱樂部會員運動、休閑度假為一體的旅游休閑度假島。

案例2 ：奧園“產業(yè)+”特色小鎮(zhèn)

2016年開始，奧園文旅集團在全國范圍快速推進文旅項目布局，以特色小鎮(zhèn)文旅綜合體為模板，整合打造“產業(yè)鏈+文旅”模式。首個奧園文旅小鎮(zhèn)計劃投資150億元，項目占地8000畝，項目位于廣東省英德市。英德是英紅茶的故鄉(xiāng)，英紅茶深受英國女王伊麗莎白二世的喜愛，1963年就成為了英女王招待貴賓的御用茶。

奧園文旅圍繞英紅茶，深挖掘英倫紅茶文化，將茶文化融入文旅項目，和美食文化相互結合，將美食工坊、溫泉度假、動漫娛樂、田園牧場、科普教育、生態(tài)人居等產業(yè)進行創(chuàng)新整合，形成完整“美食工廠+文旅體驗”小鎮(zhèn)模式，形成產業(yè)互補發(fā)展。奧園英紅心花小鎮(zhèn)項目預計2018年建成開業(yè)，將成為引爆粵北旅游的核心聚焦。除此之外，奧園文旅集團正在全國多處緊鑼密鼓打造“產業(yè)+”模板——“禪修產業(yè)+旅游演藝”小鎮(zhèn)、“智能科技+文旅”小鎮(zhèn)、“文化孵化器+旅游”小鎮(zhèn)等。

結語

當下中國，縱觀房企、國企、央企“轉型”文旅眾生相，有搶占資源的；有借殼生蛋的；有摸著石頭過河的；有借勢攬地的；也有大刀闊斧轉型升級的。到底是“試水”還是“轉型”？各家掌門憑著對文旅產業(yè)的不同認知，走著不盡相同的道路。隨著迪士尼開業(yè)，萬達合圍，中國文旅行業(yè)似乎一夜之間進入紅海，地產反哺模式已無法完全復制；旅游演藝面臨消費者結構性改變；并購資源如何轉型升級。一些文旅項目在沒有經過嚴格論證的前提下匆忙立項建設，給后期生存和發(fā)展埋下地雷，先天不足后天該如何補？專家說“互聯(lián)網+旅游”是文旅2.0時代的標志，我想不應如此，在互聯(lián)網和電子商務這兩只巨獸吞噬，百業(yè)重組的新世紀，文旅行業(yè)獨善其身。文旅2.0時代，改變的不是思維方式而是內容價值。

*本文轉載自微信公眾號“新旅界”（ID：LvJieMedia)，作者程耀，廣州奧園文旅集團總裁。