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王延超
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總結(jié)盤(pán)點(diǎn)的3個(gè)案例，參與的用戶基本上是在移動(dòng)端完成，而針對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶的營(yíng)銷(xiāo)相比傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)，思維必須改變，才能打造營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值。
兩家跨界巨頭的合作是由優(yōu)衣庫(kù)所在的母集團(tuán)迅銷(xiāo)集團(tuán)伸出“橄欖枝”，目前所有重大合作決定亦都是由兩家集團(tuán)總部直接對(duì)接。而中國(guó)市場(chǎng)在整盤(pán)棋中，則扮演著首發(fā)市場(chǎng)和旗艦店陳列等重要角色。
全球各國(guó)范圍內(nèi)的消費(fèi)者對(duì)于自己所擁有的閑暇時(shí)間的滿意度不盡相同，美國(guó)、英國(guó)最高，巴西、俄羅斯最低，中國(guó)的情況一定程度上反映了國(guó)情。
越來(lái)越多的消費(fèi)者對(duì)廣告進(jìn)行屏蔽，這讓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員和廣告商越來(lái)越多頭痛。最近Adobe就發(fā)現(xiàn)進(jìn)行廣告屏蔽的人群竟然達(dá)到了1.98億人，這引起了不小的轟動(dòng)?，F(xiàn)在的廣告屏蔽主要還是發(fā)生在桌面電腦上的事情，但很快各種移動(dòng)設(shè)備也會(huì)趨同。
二級(jí)市場(chǎng)的股災(zāi)，似乎已波及到一級(jí)市場(chǎng)，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目估值不再那么離譜，投資人更為冷靜。面對(duì)冷潮中的資本市場(chǎng)，投資人、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家何去何從？
信徒式品牌很罕見(jiàn)。只有極少數(shù)公司擁有那些能在全球各地都受到尊敬的明星產(chǎn)品或服務(wù)品牌。它們獲得了持久的信任、忠誠(chéng)、熱愛(ài)和幾乎信徒式的推薦和擁護(hù)。你該怎樣把消費(fèi)者變成信徒？你該如何打造信徒式品牌？
大多數(shù)管理者不具備商業(yè)模式思維。與戰(zhàn)略思維和管理思維不同，商業(yè)模式關(guān)注的是結(jié)構(gòu)，以及在這個(gè)結(jié)構(gòu)里面“跑”的東西，它的本質(zhì)其實(shí)是一種交易結(jié)構(gòu)。
運(yùn)用好接受評(píng)價(jià)和給予評(píng)價(jià)這兩種方法，你可以直接或者間接的進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)還能保持設(shè)計(jì)師的積極性。
蔡斯在這本書(shū)中反復(fù)討論了如何打造一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)的平臺(tái)，包括三個(gè)蔡斯理論，四個(gè)平臺(tái)階段，三種融資方式，等等?！叭巳斯蚕硎刮覀兡苁褂貌⒅匦屡渲米约阂呀?jīng)擁有的工具、技術(shù)、想法以及人等資源，從而能夠解決新出現(xiàn)的問(wèn)題”。
”互聯(lián)網(wǎng)＋“就是把互聯(lián)網(wǎng)世界中稀缺的人才、實(shí)戰(zhàn)的高管組織起來(lái)殺向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一起共舞，和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一起把互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)戰(zhàn)做好。要干互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)具備三大要點(diǎn)：1、一支共享愿景的團(tuán)隊(duì)；2、最主要的發(fā)動(dòng)機(jī)是用戶與大數(shù)據(jù)；3、把信息流、物流、資金流全部打通。
亞洲新興技術(shù)是如何以前所未有的速度改變著現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)模式。本文著重分析了移動(dòng)化的普及、社交媒體與電子商務(wù)的興起是如何相互作用相互融合,中國(guó)如何在上述領(lǐng)域中趕超亞太市場(chǎng)其他國(guó)家和地區(qū)，并對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的未來(lái)產(chǎn)生了巨大影響。
自從計(jì)算機(jī)革命以來(lái)，美國(guó)一直都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，從物理規(guī)則到底層技術(shù)，均由那些胸懷改變世界理想的極客主導(dǎo)，進(jìn)而再由商業(yè)社會(huì)進(jìn)行檢驗(yàn)，經(jīng)歷優(yōu)勝劣汰之后，最終形成通行于全球的標(biāo)準(zhǔn)。而后起之秀的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)很快從一個(gè)跟著美國(guó)亦步亦趨的拷貝學(xué)生轉(zhuǎn)變成為一個(gè)演化出獨(dú)立商業(yè)體系的平行生態(tài)。
O2O行業(yè)服務(wù)商基本上要面對(duì)“地推貴、補(bǔ)貼高、頻度低、黏性差”這四大難題，O2O企業(yè)的倒閉潮就和這些痛點(diǎn)密切相關(guān)。不管是O2O創(chuàng)業(yè)公司還是行業(yè)巨頭，都必須逾越這些坎。
