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在經(jīng)緯，我們一直認(rèn)為一家創(chuàng)業(yè)公司最終成與不成，大部分取決于它自己。這里的難點就包括了創(chuàng)始人的格局、團隊的協(xié)作、市場的運作以及戰(zhàn)略的制定等等。

公司需要深諳市場的變化與節(jié)奏，知道如何調(diào)整服務(wù)與產(chǎn)品，知道如何更好地抵達客戶，知道如何維系“彈藥庫”的資源，知道如何應(yīng)對危機時刻。以上種種，都是創(chuàng)業(yè)公司在這場“廝殺”中突出重圍，占領(lǐng)制高點的關(guān)鍵。投資人與創(chuàng)業(yè)者的每一次溝通，多少能夠為彼此帶來一些新的啟發(fā)與靈感。

今天的文章是經(jīng)緯中國合伙人左凌燁與銷售易 CEO 史彥澤的一次對談。

他們聊了聊創(chuàng)業(yè)“理性”中關(guān)于——產(chǎn)品打磨期，如何獲得典型標(biāo)桿客戶的認(rèn)可；如何與投資人打交道；中國企業(yè)服務(wù)的天花板有多高等等問題的一些看法。

當(dāng)然也有一些基于感性層面的——創(chuàng)始人如何苦中作樂、絕處逢生；得失間的心路歷程；如何持續(xù)保持樂觀心態(tài)，排解創(chuàng)業(yè)的苦與悶。以下，Enjoy：

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左凌燁：什么促使你從外企 SAP 高管，跳進創(chuàng)業(yè)的苦海？

 

史彥澤：其實創(chuàng)業(yè)也不一定就是苦海，苦中作樂還挺有趣的。原來的職業(yè)目標(biāo)是做到外企中國區(qū) CEO，在 SAP 時，覺得離這個目標(biāo)已經(jīng)近了很多。但仔細思考起來覺得這個位置的發(fā)揮自由度還是很小。積攢了那么多年，我覺得還可以做更多。這個“更多”就是創(chuàng)業(yè)。我早期一直干銷售，用了很多 CRM 都覺得不好用。當(dāng)時想 CRM 跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，應(yīng)該能有很大的變化，所以就找到了早期方向——移動互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)和傳統(tǒng)銷售軟件結(jié)合。我感覺如果不去嘗試，這輩子都會后悔的，然后在 2010 年下半年就離開外企決定創(chuàng)業(yè)。

2

 

左凌燁：最苦的時候，銷售易借錢發(fā)工資，有動搖嗎？

 

史彥澤：最難的應(yīng)該是我們創(chuàng)業(yè)的第二年，錢花光了，但產(chǎn)品離市場需求還有很大距離， 但應(yīng)該沒有動搖。早期我自己出錢啟動，當(dāng)時低估了資金投入。做了差不多一年，錢用完了。當(dāng)時 PC 開發(fā)基本完成了，但移動端這些新的方面需要挺大的團隊投入。那個時候真的沒有錢了，所以非常煎熬。但沒有特別動搖，我當(dāng)時問自己——這個事情是不是自己特別感興趣，這個東西是不是對的？當(dāng)時在戰(zhàn)略等等很多方面，不算特別清晰，只是覺得感興趣，也符合大趨勢，那就一定有機會，所以覺得自己還是有很多辦法和資源可以調(diào)動。因為決定要堅持下去，也就迫使自己做自己平時都不愿意做的事情：想各種辦法借錢，什么都嘗試，要把這個事情干下去。

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左凌燁：從產(chǎn)品打磨到初步產(chǎn)品上線，怎么樣獲得第一批典型標(biāo)桿客戶認(rèn)可？

 

史彥澤：做 CRM 初期獲客很難，產(chǎn)品不特別完善，也沒有可信度。找早期用戶，就靠人脈。刷臉“殺”熟，去拓展朋友和朋友的朋友，爭取到早期的十多家客戶。這些客戶對我有一個基本信任度，相信我能幫他們做好產(chǎn)品和服務(wù)。有了這些早期客戶，不斷聽他們反饋和需求，再不斷完善產(chǎn)品。

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左凌燁：銷售易用戶知名企業(yè)越來越多，什么時候覺得產(chǎn)品真的上了一個臺階，受到重量級客戶的認(rèn)可了？

 

史彥澤：我們過去幾年，產(chǎn)品一直在完善，服務(wù)的客戶一直在上臺階的過程中。 第一次覺得我們產(chǎn)品真正上臺階是當(dāng)我們真正去實施和服務(wù)了一家規(guī)模很大的企業(yè)之后，當(dāng)時覺得產(chǎn)品是上了一個臺階了。這是一家很大的傳媒廣告公司，銷售團隊達到 2000 多人。獲取他們的信任特別難，我們之前根本沒有服務(wù)過規(guī)模這么大的客戶。從 CEO 到各個銷售 VP，各個區(qū)域經(jīng)理還有 IT……我一個一個去拜訪：“您放心，我們怎么樣也會把這個事情干好”。當(dāng)時資源和能力都不夠，我會反復(fù)地去講“我作為 CEO，承諾一定調(diào)用各種資源幫您把服務(wù)做好”。簽下這個客戶，耗了很長時間和資源。逼迫我們?nèi)シ?wù)這樣一個標(biāo)桿大客戶，也帶來了銷售易產(chǎn)品和服務(wù)能力的提升。

 

首先，大型客戶和中小型客戶的服務(wù)難度完全不一樣。原來服務(wù)的都是中小型客戶，給你一個大客戶，你能不能服務(wù)好？大客戶對產(chǎn)品的要求，流程復(fù)雜度，權(quán)限到組織結(jié)構(gòu)，全都是挑戰(zhàn)。當(dāng)時是 2014 年底，我們剛剛推出企業(yè)版，內(nèi)部覺得還不錯；但用到客戶身上，問題還是很大。

 

我們非常感謝客戶的 CIO，上軟件的經(jīng)驗非常豐富。我們當(dāng)時的實施團隊其實還不具備服務(wù)這種規(guī)?？蛻舻哪芰?，他們還是按照實施中小型團隊的方法。CIO 后來跟我說：“去聽了你們的實施培訓(xùn)，我知道自己必須介入了，如果再這樣干就失敗了” 。

 

除實施能力外，大型客戶的行業(yè)個性化要求會很多。客戶當(dāng)時提出了很多個性化要求，我們也很糾結(jié)。但既然已經(jīng)拿下這個客戶，你的承諾就必須做到。我們研發(fā)那時很被動，只能做定制；但團隊又有自己的產(chǎn)品路線要去做，導(dǎo)致整個產(chǎn)品路線圖進度受影響，非常慢。

 

左凌燁：天天疲于奔命。

 

史彥澤：對。這也是我們做 PaaS 的原因——被逼出來的。我們本來就計劃要做中大企業(yè)客戶，剛實施了一個客戶就這么麻煩，再多簽幾個客戶根本做不下去。解決方案是什么？研究一段時間，我們決定做 PaaS；如果不做，服務(wù)中大企業(yè)客戶，突破早期 B2B 行業(yè)局限會非常慢，所以這個挑戰(zhàn)是好事。

5

 

左凌燁：你已經(jīng)完成了四輪融資，是什么打動了每一輪的投資者？

 

史彥澤：我們基本保持一年一次的融資節(jié)奏。在融資上，小步快跑，還是一次多融點少做幾輪，這是要考慮的?，F(xiàn)在看來，小步快跑可能比較好。當(dāng)時我們沒有經(jīng)驗，主要憑感覺，覺得差不多快沒錢了就去融資，有時會比較被動。

 

在打動投資人方面，覺得不同階段投資人的關(guān)注點不同，所溝通的重點也會不同。早期階段比如 A 輪，我覺得創(chuàng)始人對事情是不是真心投入和有激情非常重要；后面就不一樣了，產(chǎn)品的成熟度，數(shù)據(jù)指標(biāo)比如斷約率、獲客成本、收入增長，這些因素很重要。還有，你要持續(xù)增長，比如從幾億到十億，往前走天花板在哪？每步戰(zhàn)略什么樣？越后期的投資人，越關(guān)注這些點。

6

 

左凌燁：剛才你提到天花板，最近關(guān)注企業(yè)服務(wù)的投資者和創(chuàng)業(yè)者越來越多。大家經(jīng)常會問——在中國做企業(yè)服務(wù)的天花板到底有多高？因為畢竟今天還沒有很多獨角獸跑出來。

 

史彥澤：2012 年我出來融資，很多 VC 不看 ToB。我好不容易見到幾家，都會問我一個問題：“ToB 有什么好投的呢？國內(nèi)最好的企業(yè)軟件公司，體量都不算大——且每年增速都是小個位數(shù)。你們只是一個創(chuàng)業(yè)公司，什么時候才能做到他們的體量？他們也進入這個領(lǐng)域，你們怎么辦？天花板太低了”。那時候聽起來似乎這個邏輯也很正確，我甚至都很難反駁。招募團隊的時候，別人經(jīng)常也會問：“哥們，這個事能干多大？”前期我自己也沒有特別好的答案，但越往前走思考就越清晰。很多時候不可以刻舟求劍地去看一個市場。當(dāng)一個市場里很多變量和因素都已經(jīng)變化了，如果還拿老眼光來評估，就是刻舟求劍，會錯失創(chuàng)新的機會的。

 

我最近經(jīng)常舉個例子，幾年前投資人肯定不會投餐飲行業(yè) SaaS。做信息化的，沒有人會看好這么一個行業(yè)——分散、沒錢，做軟件還挺復(fù)雜，是一個很糟糕的生意，對吧？我認(rèn)識好幾個這樣的創(chuàng)業(yè)者，發(fā)展都很艱難。今天我們再來看，已經(jīng)不一樣了。這個行業(yè)在變化，幾年前你賣 SaaS，沒人買，餐飲從業(yè)者考慮的是“炒多少菜才能把成本收回來”。但今天很多小店，從微信掃碼到內(nèi)部體系完全不一樣，中間的變化是什么呢？技術(shù)。除了云端，移動互聯(lián)網(wǎng)也是不可小視的變化。

 

餐飲系統(tǒng)變革，傳統(tǒng)軟件公司從內(nèi)部來做；互聯(lián)網(wǎng)公司從外部連接消費者。本質(zhì)上，這是一個傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化的過程，最終必須把外部和內(nèi)部整個打通，才是數(shù)字化全部結(jié)束，而且效率會大幅提高。后面的產(chǎn)業(yè)空間其實非常大，從供應(yīng)鏈、生鮮電商，整個餐館從前端到后端的價值鏈條全部數(shù)字化。

 

這個變化僅僅在五六年間就發(fā)生了，十年前大家根本想不到。中國有多少個這樣的行業(yè)？旅游、酒店，隨便一個細分領(lǐng)域其實都會經(jīng)歷這場數(shù)字化進程。只是這個數(shù)字化過程是一個新型的形態(tài)，它不只包括老軟件的內(nèi)部流程。另外，大環(huán)境也在變化，過去中國各個行業(yè)利用信息化、數(shù)字化來優(yōu)化價值鏈條，這個事情比北美慢很多；但未來十年、十五年，各個行業(yè)都會經(jīng)歷這個變化。中間產(chǎn)生的機會，變化速度會更快。所以你說天花板是多高？

7

 

左凌燁：說到美國 SaaS 產(chǎn)業(yè)，銷售易可能是唯一的、能跟跨國企業(yè)在中大客戶 CRM 軟件 PK 的國產(chǎn)廠商。前幾年中國 CRM 領(lǐng)域一場混戰(zhàn)，很多競爭對手融到的錢是銷售易的好幾倍。那個時候，你是如何選定中大客戶路線，殺出重圍奠定現(xiàn)在的位置呢？

 

史彥澤：那時候整個局面噪音比較大。互聯(lián)網(wǎng)這個元素突然放進企業(yè)軟件來以后，創(chuàng)業(yè)者投資人都很懵。像我這種軟件行業(yè)出身會被說“沒有互聯(lián)網(wǎng)思維”。那時候互聯(lián)網(wǎng)思維是很高尚的一件事，不是互聯(lián)網(wǎng)背景就會被人詬病。但其實 SAAS 行業(yè)的本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)跟管理軟件行業(yè)結(jié)合，是不一樣的。我們一方面要擁抱新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，做業(yè)務(wù)模式的變革。但另一方面，行業(yè)尤其相對復(fù)雜的行業(yè)，從戰(zhàn)略來講，還是要遵從行業(yè)本身特點和理解客戶需求。如果做不到，戰(zhàn)略是飄在上面的。

 

在“摸石頭過河”的過程中，我們發(fā)現(xiàn)小微市場用免費的互聯(lián)網(wǎng)思維，這事做不下去。跑馬圈地這個事情不靠譜，因為你沒有解決客戶真實痛點，最終效果不會很好。行業(yè)需求差異太大，你甚至都不知道怎么迭代產(chǎn)品。

 

基于我們摸索和市場反饋，我們堅定往服務(wù)中大型客戶上走，不斷提升我們產(chǎn)品和服務(wù)能力，逐漸獲取越來越多客戶的信任。今天看來，做企業(yè)級 SaaS，還是要選定好目標(biāo)市場和定位，不斷堅持給目標(biāo)客戶群增加價值，同時實現(xiàn)理性獲客、快速增長和盈利之間的平衡。

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左凌燁：創(chuàng)業(yè)中，來自于外部的人最重要的幾個建議是什么？

 

史彥澤：創(chuàng)業(yè)過程中有幸遇到很多貴人的幫助和建議。有一位投資人的建議，對于我來說很有幫助。這位天使投資人在我最糾結(jié)的一個階段，跟我見面聊天。他說：“我對業(yè)務(wù)細節(jié)不是特別了解，但看起來你這個狀態(tài)有問題”。我當(dāng)時覺得我自覺狀態(tài)很好，很納悶為什么有問題？他說，你坐下來都在談競爭、抱怨…… 建議我能做到，在任何節(jié)點上都能保持淡定平和，然后再去看眼前的挑戰(zhàn)和問題。后來反思，創(chuàng)業(yè)過程中，經(jīng)常面對很多壓力，內(nèi)心會有很多負(fù)面的東西。你自己看不到，但在跟團隊，周圍人溝通時會無形地傳遞出去。這對團隊的凝聚力、信任感會產(chǎn)生負(fù)面影響，甚至影響到自己的工作狀態(tài)和效率。投資人的建議和旁敲側(cè)擊地敲打，對“身在此山中”的我來說還是非常有幫助的。

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左凌燁：經(jīng)緯很早就專注于投資企業(yè)服務(wù)，現(xiàn)在也有幾十家企業(yè)服務(wù)兄弟公司。內(nèi)部交流挺多，你覺得從經(jīng)緯系的取長補短中，有哪些對公司有價值有幫助的事情？

 

史彥澤：經(jīng)緯每個季度的創(chuàng)享匯，大家一起討論和分享，對我們幫助很大。很多兄弟公司非常無私地分享成長過程遇到的各種挑戰(zhàn)和問題，對于沒有經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的公司是很有價值的。 一方面，經(jīng)緯團隊在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域投得早投得多，一些跑得快的公司遇到什么問題，作為投資人， 從旁邊會得到非常多經(jīng)驗和總結(jié)；同時經(jīng)緯團隊還可以汲取你們美國團隊對 SAAS 市場的經(jīng)驗和判斷。這些在企業(yè)服務(wù)上的經(jīng)驗和價值會越來越大，能讓很多早期企業(yè)服務(wù)公司少走許多彎路。

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左凌燁：你跟很多投資機構(gòu)打過交道，怎么總結(jié)經(jīng)緯的風(fēng)格？

 

史彥澤：尊重、理解和真幫忙。尊重，跟經(jīng)緯打交道，整個團隊都很尊重創(chuàng)業(yè)者。投資人應(yīng)該是合作者心態(tài)，互相尊重很關(guān)鍵。第二個，專業(yè)。你們深入研究這個領(lǐng)域，一直在分享；帶我們?nèi)ッ绹?，在國?nèi)很多紛擾和爭論的時候，看美國成熟公司在做什么；再加上你們投了這么多公司，經(jīng)驗和積攢會越來越強。第三個真幫忙，有了經(jīng)驗積攢，才是順理成章的，真幫忙不添亂。我上次開玩笑說，熊飛都快成我的首席招聘官了，不停推薦世界級的優(yōu)秀人選。然后在不同的階段，比如融資各方面來講都是真心實意幫我們。我覺得 ToB 領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，如果能夠與經(jīng)緯合作，對成長很有價值和幫助。

 

左凌燁：謝謝。來，進入廣告時間，你有什么想說的？

 

史彥澤：我們過去幾年一直專注做新一代基于移動，社交技術(shù)的銷售管理軟件服務(wù)。我們下一步的目標(biāo)是真正成為一家全新一代的客戶關(guān)系管理（CRM） 服務(wù)商。 不僅幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部的銷售、市場，客服的業(yè)務(wù)運作自動化，更重要的是幫助企業(yè)連接外部客戶、合作伙伴，乃至產(chǎn)品，賦能每一家企業(yè)成為真正以客戶為中心運營的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)。這也是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)＋戰(zhàn)略能真正落地的關(guān)鍵。

 

完成這件使命需要我們真正成為一家服務(wù)和創(chuàng)新驅(qū)動的科技企業(yè)，這就需要很多志同道合的優(yōu)秀人才一起來努力奮斗，讓我們能夠在中國打造一家世界級企業(yè)服務(wù)公司。所以借經(jīng)緯的影響力，做個人才廣告，希望有興趣的朋友可以和我們聯(lián)系。

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