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內(nèi)容來(lái)源：2017年12月24日，盛景網(wǎng)聯(lián)集團(tuán)舉辦的《變革成長(zhǎng)——盛景創(chuàng)新匯企業(yè)家社群年度峰會(huì)》上，盛景網(wǎng)聯(lián)董事長(zhǎng)彭志強(qiáng)主講《2018年企業(yè)經(jīng)營(yíng)6個(gè)關(guān)鍵詞》。

閱讀前先思考：

• 線上流量被壟斷，如何奪取線下流量？

• 如何解決線下經(jīng)營(yíng)的痛點(diǎn)？

• 如何盤(pán)活企業(yè)資源，打造賦能型組織？

2018年，是穩(wěn)中求進(jìn)的一年，是十九大開(kāi)局的第一年，也是中國(guó)改革開(kāi)放40周年。對(duì)于企業(yè)家來(lái)講，最關(guān)心的肯定還是產(chǎn)業(yè)格局，包括市場(chǎng)層面、客戶層面、競(jìng)爭(zhēng)層面會(huì)有哪些新的機(jī)遇或挑戰(zhàn)？

從經(jīng)營(yíng)環(huán)境或格局的角度來(lái)講，最重要的3個(gè)關(guān)鍵詞是：線下反轉(zhuǎn)、五新加速和品質(zhì)升級(jí)。

一、“線下反轉(zhuǎn)”——得線下者得未來(lái)

第一，線上“戰(zhàn)爭(zhēng)”已經(jīng)結(jié)束。

從過(guò)去的十年來(lái)看，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于整個(gè)社會(huì)生活的方方面面，尤其是產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，產(chǎn)生了翻天覆地的沖擊和影響。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，互聯(lián)網(wǎng)人提出了一個(gè)概念，叫互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入“下半場(chǎng)”，“下半場(chǎng)”的核心詞就是線下反轉(zhuǎn)。即線下的關(guān)注度重新成為了主旋律。

我們過(guò)去一直談互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、“大、智、移、云、物”（大數(shù)據(jù)、智能硬件、移動(dòng)互聯(lián)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)）的時(shí)代。其實(shí)，誰(shuí)掌握了話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就贏得了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

線下反轉(zhuǎn)這件事情，是互聯(lián)網(wǎng)公司提的，而不是線下公司提的?；ヂ?lián)網(wǎng)公司告訴我們說(shuō)線下的時(shí)代來(lái)了，因?yàn)樗麄冋莆罩捳Z(yǔ)權(quán)。

不是因?yàn)榫€上沒(méi)有流量?jī)r(jià)值了，而是因?yàn)榫€上的仗打完了。BAT、京東、小米等等這些互聯(lián)網(wǎng)公司，已經(jīng)壟斷了線上流量。

第二，奪取線下要靠“技術(shù)”。

過(guò)去我們想成為互聯(lián)網(wǎng)公司，想做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，要去互聯(lián)網(wǎng)上賣東西。而現(xiàn)在，線下流量現(xiàn)在反而變成了兵家必爭(zhēng)之地。

從整個(gè)社會(huì)零售商品總額來(lái)講，整個(gè)GDP的構(gòu)成，線下業(yè)務(wù)一直占到80%，線上只占了20%。

現(xiàn)在線上那20%的人把線上壟斷了，說(shuō)對(duì)不起，你那線下的80%挺好，我也得下來(lái)分杯羹，我也得再把你干掉。

所以說(shuō)，得線下流量者得未來(lái)。

這就是為什么阿里、京東、小米這些公司紛紛殺到線下，甚至巨資收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)、銀泰等各種各樣的線下門(mén)店，甚至亞馬遜也收購(gòu)了全食等。

這對(duì)于大家來(lái)講就是一個(gè)新的機(jī)會(huì)，但是線下也是一門(mén)經(jīng)營(yíng)技術(shù)。

什么是衡量經(jīng)營(yíng)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)？歸根到底還是效率成本之爭(zhēng)。回到商業(yè)的本質(zhì)，你的效率夠不夠高，你的成本夠不夠低。歸根到底，是你會(huì)不會(huì)算賬，會(huì)算賬，你就有競(jìng)爭(zhēng)力。

就像我們投資的匯通達(dá)，按照100億估值，新股加老股融資7個(gè)億。這是當(dāng)年五星電器汪建國(guó)創(chuàng)辦的一家新企業(yè)，他不僅創(chuàng)辦了匯通達(dá)，還創(chuàng)辦了孩子王、好享家，他用同樣的商業(yè)邏輯在短短的五年內(nèi)創(chuàng)辦了三家獨(dú)角獸企業(yè)。

他說(shuō)了一句讓我印象非常深刻的話，他說(shuō)：“當(dāng)年我們做五星電器，做家電零售連鎖，不是被所謂的互聯(lián)網(wǎng)打敗了，是被互聯(lián)網(wǎng)背后的新技術(shù)打敗了。”

他認(rèn)為：“互聯(lián)網(wǎng)背后的新技術(shù)帶來(lái)了效率的提升、成本的降低，而我們傳統(tǒng)的線下模式?jīng)]有采用新技術(shù)，所以我們?cè)谛?、成本上輸了。今天我作為一家線下公司，如果我也用新技術(shù)，那么誰(shuí)贏誰(shuí)輸可就不一定了?！?/p>

汪建國(guó)所創(chuàng)辦的孩子王，以線下為主要獲客方式，線下獲客的綜合成本大概只有二三十塊錢(qián)。那么較之于現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上動(dòng)輒幾百塊幾千塊的獲客成本，應(yīng)該說(shuō)是僅僅用了十分之一的成本就獲得了龐大的流量，這就是線下公司運(yùn)用新技術(shù)，提升效率降低成本的典型案例。

不是線下公司一定輸給線上公司，不是門(mén)店一定輸給互聯(lián)網(wǎng)，而是看誰(shuí)用新技術(shù)能帶來(lái)效率的提升和成本的降低。今天的線下有巨大的新技術(shù)的改善空間，當(dāng)然這＂技術(shù)＂是一個(gè)廣義的概念。

前一段時(shí)間我們劉燕老師分享了7-Eleven的線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)，這個(gè)話題大家關(guān)注度很高，就在于其提出了“線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)”這個(gè)概念和定義，給線下公司指引了新的方向。

方向真的比努力更重要，如何運(yùn)用“線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)”思考和重構(gòu)線下業(yè)務(wù)，這會(huì)變成一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

二、“五新”加速——?jiǎng)?chuàng)新的主流

第一，“五新”加速，是線上對(duì)線下的改造。

在這樣一個(gè)大的機(jī)會(huì)的背后是第二個(gè)關(guān)鍵詞的出現(xiàn)——“五新加速”。馬云在2016年四季度提出了五新的概念：新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源。當(dāng)時(shí)馬云說(shuō)這是20年以后才可能會(huì)來(lái)臨的一個(gè)社會(huì)格局的重大改變。

但是就在2017年這一年，新零售已經(jīng)成為市場(chǎng)的主流狀態(tài)，根本不用等到十年二十年以后。新制造也已經(jīng)在蓬勃醞釀之中，三五年以后，制造業(yè)就會(huì)和今天的新零售一樣，變成市場(chǎng)的主流狀態(tài)。

“五新”不是十年、二十年以后的事情，而是今天就已經(jīng)開(kāi)始提速，甚至是加速。在未來(lái)的兩三年就會(huì)成為市場(chǎng)的一種主流的新模式、新?tīng)顟B(tài)。

“五新加速”的背后是對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)起全面的沖擊，就是那20%的互聯(lián)網(wǎng)力量，開(kāi)始沖擊80%的線下力量。

如果說(shuō)過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)更多的還僅僅是在天上打你，影響你、干擾你、騷擾你，那現(xiàn)在他就是天降神兵，直接降到地面跟你一起干了，直接跟你拼刺刀。

像阿里、騰訊、京東，對(duì)于線下零售的收購(gòu)、整改、改造，力度是非常大的，這樣一種改造和整改，就是“五新加速”。

第二，解決線下的痛點(diǎn)是關(guān)鍵。

過(guò)去我們?cè)诰€下是有很多痛點(diǎn)的，這些痛點(diǎn)過(guò)去的門(mén)店經(jīng)營(yíng)者常年以來(lái)是不在意的。

比方說(shuō)我去周圍的超市購(gòu)物，我是很愿意去的。因?yàn)槟芸匆?jiàn)，能摸一摸、比一比，順便還做個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，還能鍛煉一會(huì)兒身體，我不太愿意在網(wǎng)上購(gòu)物。

但是去超市購(gòu)物有一個(gè)特別大的痛點(diǎn)，就是老排長(zhǎng)隊(duì)，尤其是放假的時(shí)間。有個(gè)叫“火星盒子”的企業(yè)，就可以讓你用一種掃碼購(gòu)物的方法，輕易解決排隊(duì)的問(wèn)題。

當(dāng)這些問(wèn)題解決以后，用戶就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)未必一定要在網(wǎng)上買東西，在門(mén)店買就可以了。未來(lái)門(mén)店和網(wǎng)上同價(jià)的時(shí)候，線下的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)極大的增強(qiáng)。

“線下反轉(zhuǎn)”和“五新加速”其實(shí)是一個(gè)硬幣的兩面。這樣一個(gè)邏輯背后，就要求傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要么重生、重構(gòu)，要么就完蛋。

如果以前我們的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，更多的是焦慮，不知未來(lái)在哪里。那么現(xiàn)在要思考的是：如何融入到“五新”的大框架格局里面。如果不能，這個(gè)事跟你就沒(méi)有關(guān)系了，這是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)。

當(dāng)然這也是非常巨大的機(jī)遇，因?yàn)檎嬲搅司€下，有很多的問(wèn)題純互聯(lián)網(wǎng)公司根本搞不定。關(guān)鍵是你能不能用“線下經(jīng)營(yíng)技術(shù)”真正滿足用戶體驗(yàn)，解決用戶痛點(diǎn)，這些問(wèn)題就擺在了我們面前。

這是“五新加速”，從過(guò)去大家可能認(rèn)為十年、二十年的一個(gè)展望，變成了當(dāng)下的一個(gè)創(chuàng)新的主流。

三、“品質(zhì)升級(jí)”——下一波紅利

十九大報(bào)告里面，再一次強(qiáng)調(diào)了未來(lái)增長(zhǎng)的模型要從高增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，深化供給側(cè)改革。供給側(cè)改革的核心就是“品質(zhì)升級(jí)”。

這里的“品質(zhì)”是一個(gè)廣義的概念，不僅僅是體現(xiàn)在我們的產(chǎn)品質(zhì)量（Quality）方面，同時(shí)還體現(xiàn)在更便利、同樣品質(zhì)的產(chǎn)品性價(jià)比更好、用戶參與感更強(qiáng)、用戶體驗(yàn)更好等幾個(gè)方面。

這是一個(gè)廣義“品質(zhì)”的解讀，在這樣的解讀背后，就是以人民日益增長(zhǎng)的美好生活需求作為我們發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。

我們要去看大勢(shì)，中國(guó)過(guò)去的經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，第一波是靠人口紅利。什么叫人口紅利？打比方講，就是年輕人吃的是草，擠出來(lái)的是特侖蘇，就叫人口紅利，你稀里糊涂就把錢(qián)賺了。

隨后外貿(mào)的紅利，接著房地產(chǎn)的紅利，這一波一波的紅利來(lái)了，你就是稀里糊涂把錢(qián)掙了，這是看大勢(shì)。

未來(lái)中國(guó)的發(fā)展，下一波的紅利就是“品質(zhì)升級(jí)”的紅利，你的產(chǎn)品是否更好用、用戶體驗(yàn)更好，顏值更高等等。這就是人們對(duì)于美好生活需求增長(zhǎng)的要求，這一點(diǎn)，要在你的產(chǎn)品上體現(xiàn)出來(lái)。

我也經(jīng)常打比方，未來(lái)你的公司產(chǎn)品，應(yīng)該是高鐵還是綠皮車？如果你還是過(guò)去的綠皮車就歇菜了，如果你是高鐵的話，未來(lái)的增長(zhǎng)是非常強(qiáng)勁的。以上是我們2008年的三個(gè)關(guān)鍵詞，即“線下反轉(zhuǎn)”、“五新加速”、“品質(zhì)升級(jí)”。但是把這三個(gè)關(guān)鍵詞掛在墻上，可能沒(méi)有任何用，關(guān)鍵是要把它們作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)根本性的前提條件。

我們?cè)谧鰬?zhàn)略判斷的時(shí)候，要把這三個(gè)關(guān)鍵詞拿出來(lái)談一談，無(wú)論你是做ToC還是做ToB。

在這里提醒一下大家，凡是做ToB的，必須要以C端的用戶來(lái)“反構(gòu)”，反向重構(gòu)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈。不要只看眼前直接購(gòu)買商品的買家，那是冷冰冰的，是沒(méi)有附加價(jià)值的一種短期視角。

我們要“以終為始”，要從最終消費(fèi)者的競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)反向重構(gòu)整個(gè)價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。因此，任何一家ToB的公司，都要關(guān)心C端，這樣才能形成一種正確的商業(yè)思維。

如今，經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，我們中小企業(yè)到底怎么來(lái)應(yīng)對(duì)？我想再給大家三個(gè)關(guān)鍵詞，“精益”、“共享”、“賦能”。

四、“精益”——將“低成本”進(jìn)行到底

第一，精益就是要消除浪費(fèi)。

“精益”這個(gè)概念來(lái)自日本豐田的精益制造，日本當(dāng)年依靠精益制造成為了全球電子產(chǎn)業(yè)的龍頭。在最近的七八年里面，美國(guó)硅谷通過(guò)精益創(chuàng)新、精益創(chuàng)業(yè)，重新回到世界之顛。

“精益”的核心就是沒(méi)有浪費(fèi)，就是我們講的低成本，叫消除一切浪費(fèi)。

任何一個(gè)企業(yè)只要經(jīng)營(yíng)超過(guò)三五年，你仔細(xì)分析它的業(yè)務(wù)流程、人員構(gòu)成以及整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有大量的浪費(fèi)，這是非常普遍的。

每家公司都是如此，甚至那些很好的公司，在這方面都有巨大的改善空間，更何況那些還在發(fā)展道路上的企業(yè)，改善空間就更大了。

基本上每個(gè)企業(yè)有三分之一的人干的都是沒(méi)有價(jià)值的事情，或者都是低效率的事情。你砍掉三分之一的人，你的企業(yè)運(yùn)行會(huì)更高效。

我們要形成一種消除一切浪費(fèi)的價(jià)值觀。

第二，將精益進(jìn)行到底，具體怎么干？

一個(gè)維度是“原有業(yè)務(wù)持續(xù)改善”。這里有無(wú)窮無(wú)盡的改善的空間，只要你真的用這種精益的思想去看待，消除一切浪費(fèi)的思想去看待，還有很多的改善空間。

一個(gè)維度是“小分隊(duì)嘗試創(chuàng)新”。大家除了關(guān)心原有業(yè)務(wù)以外，肯定也在想我們要?jiǎng)?chuàng)新，在創(chuàng)新的方法里面最核心的一條，就是“小分隊(duì)嘗試創(chuàng)新”。我們鼓勵(lì)快速失敗，創(chuàng)新的內(nèi)涵就是九敗一勝，甚至是九十九敗一勝，你想搞創(chuàng)新，就要享受失敗、寬容失敗。

為什么能夠享受失敗和寬容失敗？因?yàn)槭切》株?duì)在嘗試，虧得少。因此，要用類似泡泡型的組織、小分隊(duì)去嘗試，不要一上來(lái)大部隊(duì)全押上去。

大部隊(duì)還是做原來(lái)的業(yè)務(wù)，做持續(xù)改善、精益求精、精耕細(xì)作。對(duì)于創(chuàng)新有感覺(jué)有激情的小分隊(duì)，花小錢(qián)去嘗試、去迭代。

實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)在創(chuàng)新方面投幾千萬(wàn)，實(shí)力一般的企業(yè)，投個(gè)幾百萬(wàn)甚至幾十萬(wàn)。用這樣的一種思路和思想去做創(chuàng)新時(shí)，就不怕失敗，這是創(chuàng)新應(yīng)有的一種運(yùn)作模型。

如果有了這樣的價(jià)值觀和理念，就能夠享受創(chuàng)新的過(guò)程。創(chuàng)新就是九敗一勝，否則就不叫創(chuàng)新，創(chuàng)新一定有很多問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，我們不能盲目樂(lè)觀，所以就要用小分隊(duì)去快速試錯(cuò)。

五、“共享”——將“盤(pán)活資源”進(jìn)行到底

共享的價(jià)值觀，是對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)思想的根本性改變。過(guò)去我們習(xí)慣自營(yíng)，什么事都是自己干的，什么東西都要攥在自己手里，這種思想和共享是格格不入的。

要想共享就要外部共享和內(nèi)部共享并舉。

每個(gè)企業(yè)最大的浪費(fèi)就是客戶資源浪費(fèi)，現(xiàn)在開(kāi)發(fā)客戶、維護(hù)客戶的成本都是巨高的，如果說(shuō)你的客戶只是為你公司的產(chǎn)品、商品所用，你的利潤(rùn)可能是非常有限的，甚至基本賺不到錢(qián)。

因?yàn)樵谀愕纳虡I(yè)范圍里面去開(kāi)發(fā)客戶、服務(wù)客戶以后，你的利潤(rùn)就變得很薄了。所以你的客戶資源能不能共享給別人？你的渠道資源能不能共享給別人？反過(guò)來(lái)說(shuō)你能不能和別人共享渠道和客戶資源來(lái)減少你開(kāi)發(fā)新客戶的成本和難度？

這是做外部共享時(shí)，需要大家時(shí)時(shí)刻刻去思考的。

凡是別人有的，就別自己干了，凡是自己有的，能不能開(kāi)放給別人。這要變成我們的一種價(jià)值觀，變成我們商業(yè)的底層邏輯。

這里的共享也是廣義解讀的共享。非常重要的是，要和你的合作伙伴，和你的員工共享企業(yè)的發(fā)展空間，用發(fā)展空間來(lái)?yè)Q時(shí)間。

與此同時(shí)，我們應(yīng)推進(jìn)“內(nèi)部共享”。

我們這么多年發(fā)展下來(lái)，基本上各個(gè)部門(mén)都是條條框框的豎井效應(yīng)，各干各的。尤其我們專業(yè)化發(fā)展以后，這種條條框框更加明顯。

我們應(yīng)該鼓勵(lì)把一個(gè)人要當(dāng)好幾個(gè)人用，即“復(fù)用”。內(nèi)部的人員要共享，內(nèi)部的核心能力要共享，在內(nèi)部形成合力。

更重要的是，我們要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部部門(mén)要一致服務(wù)外部客戶。比如客戶服務(wù)部是服務(wù)于客戶的，它就變成了一個(gè)單點(diǎn)，公司的人力資源、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門(mén)過(guò)去只是服務(wù)于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，其實(shí)這個(gè)是一個(gè)極大的資源浪費(fèi)。

核心就是怎樣能夠把大量閑置的資源盤(pán)活。我們的人力資源能不能直接服務(wù)于我們學(xué)員的人力資源部？我們的財(cái)務(wù)部能不能直接服務(wù)我們學(xué)員的財(cái)務(wù)部？我們的董秘能不能直接服務(wù)于我們學(xué)員的證券部？

這樣一來(lái)，閑置資源不就盤(pán)活了。

所以我們對(duì)內(nèi)要形成一個(gè)共享的平臺(tái)，所有部門(mén)都要去服務(wù)客戶的對(duì)應(yīng)的部門(mén)，我們的人力資源、財(cái)務(wù)、董秘等，如果能夠讓他們服務(wù)到我們的學(xué)員和會(huì)員，這是多么大的隊(duì)伍和力量。

六、“賦能”——將“功力”進(jìn)行到底

談賦能，全球最牛的公司是7-Eleven、丹納赫。

7-Eleven便利店，看著很普通，但財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)卻十分驚人。全球約７萬(wàn)家門(mén)店，只有8000多名員工，凈利潤(rùn)大概在100億，人均凈利潤(rùn)約120萬(wàn)左右，幾乎跟全球最牛的電子商務(wù)公司阿里巴巴比肩。

“人均凈利潤(rùn)”是線下公司對(duì)比互聯(lián)網(wǎng)公司最難看的一個(gè)指標(biāo)，7-Eleven用現(xiàn)實(shí)案例告訴我們，傳統(tǒng)線下店用賦能的邏輯，也能獲得強(qiáng)勁的盈利能力。

全球賦能式企業(yè)標(biāo)桿丹納赫，市值六七百億美金，股東的總回報(bào)是30年700多倍。丹納赫收購(gòu)了400多家公司，每收購(gòu)一家公司都會(huì)輸出一套叫DBS的管理系統(tǒng)，就是丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并且只會(huì)派出一個(gè)顧問(wèn)給被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行賦能。

當(dāng)各大公司并購(gòu)失敗率居高不下的時(shí)候，為什么丹納赫的收購(gòu)成功率可以超過(guò)90%？就是因?yàn)榈ぜ{赫將賦能式投資與經(jīng)營(yíng)做到了極致。

第一，對(duì)外賦能，要有能力。

賦能也要強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)賦能和對(duì)外賦能。

賦能和精益、共享是有關(guān)聯(lián)的。既然要共享，讓別人干，這時(shí)候問(wèn)題就來(lái)了：別人不會(huì)干怎么辦？這時(shí)候你就要“賦能”。

剛才我提到ToC和ToB的問(wèn)題，對(duì)于ToC來(lái)講，C端的體驗(yàn)核心就是用戶體驗(yàn)，即參與感。對(duì)于ToB來(lái)講，核心就是賦能，讓客戶更成功，這就是我們做賦能的基本背景。

我要特別強(qiáng)調(diào)的是：任何一家公司，既要是一家ToB公司，也要是一家ToC公司。

以前我們會(huì)本能的說(shuō)，我的最終客戶是ToC的，這是一家ToC的公司。有人說(shuō)我是賣設(shè)備的，我的客戶是一個(gè)企業(yè)，我是一家ToB的公司。

為什么特別強(qiáng)調(diào)：任何一家公司都是ToC和ToB的兩種能力都要具備的公司？

首先，從一家ToB的公司來(lái)講：任何一個(gè)組織里面都有多種角色，比如決策者、使用者、施加關(guān)鍵影響者等等，這些角色背后是誰(shuí)？是C端，就是個(gè)人。

雖然你看到的是一個(gè)冷冰冰的組織、一個(gè)B端來(lái)買你的設(shè)備，但是他還要有決策者、采購(gòu)者、施加關(guān)鍵影響者，使用者，這些人是什么，是C端。這些人有沒(méi)有用戶體驗(yàn)？有沒(méi)有很好的感受？他的喜怒哀樂(lè)，他的痛點(diǎn)你是不是滿足了？

這決定了你ToB的業(yè)務(wù)能不能做的好，所以一家ToB的公司，一定是一家ToC的公司，一定要有ToC的能力。

其次，我們看一家ToC的公司。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，ToC的公司有代理商、加盟商、供應(yīng)商、合作伙伴，各種各樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些是什么？都是ToB的。這些人能不能和你形成一個(gè)有共同戰(zhàn)斗力的聯(lián)盟？這看你賦能的能力。

所以無(wú)論你是一家什么類型的公司，請(qǐng)大家記住，你都需要具備ToB的賦能能力和ToC的用戶體驗(yàn)的能力，這是未來(lái)的我們企業(yè)的基本要求。

既然賦能是一個(gè)基本要求，那么我們想想，你憑什么給別人賦能，你的能力夠不夠？

你必須先把自己的“武功”變的很強(qiáng)，在你所在的領(lǐng)域，必須變成非常強(qiáng)大的、一個(gè)能夠賦能的公司，你要給下游客戶、加盟商、代理商、經(jīng)銷商，上游的供應(yīng)商、合作伙伴等等賦能。

談到賦能，其實(shí)任何一家公司，都應(yīng)該成為一家培訓(xùn)咨詢公司。

剛才我們提到的7-Eleven、丹納赫，這些公司都是把賦能式的培訓(xùn)咨詢作為賦能的載體和工具。

只要你想做賦能，你就必須有咨詢的能力，你必須有培訓(xùn)的能力。因?yàn)樵谫x能里面，最簡(jiǎn)單、最有效的載體和手段就是培訓(xùn)和咨詢。

第二，對(duì)內(nèi)賦能，要打造組織。

當(dāng)我們面臨共享新模型，面臨五新提速這樣的新背景，很多游戲規(guī)則都改了，甚至很多的技巧、技能都不再有效了。這個(gè)時(shí)候，怎么建立一個(gè)對(duì)內(nèi)賦能的組織，就變的非常重要了。

這就倒逼我們練基本功，只有把基本功練好，才能給別人賦能，那到底怎么賦能？

找出自己最強(qiáng)的一項(xiàng)能力，倒逼自己去和別人分享，把它開(kāi)放給這個(gè)產(chǎn)業(yè)，開(kāi)放給這個(gè)社會(huì)。這樣才能建立企業(yè)賦能的能力，打造賦能型的組織。

所以賦能型組織的核心，就是越來(lái)越多的事不是你自己干，而是別人干。但是你還得教會(huì)他怎么干，這是一種經(jīng)營(yíng)理念。所以賦能和精益、共享是一脈相承的，是一個(gè)問(wèn)題的多個(gè)緯度，這就是我們中小企業(yè)的應(yīng)對(duì)之道。

在2018年，我們面臨的是“線下反轉(zhuǎn)”、“五新加速”、“品質(zhì)升級(jí)”的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，我給大家三個(gè)應(yīng)對(duì)之道的關(guān)鍵詞，將精益、共享、賦能進(jìn)行到底。

*本文來(lái)源：微信公眾號(hào)“筆記俠”（ID：Notesman），作者：彭志強(qiáng)，原標(biāo)題：《年終展望：2018新經(jīng)濟(jì)圈的那6個(gè)關(guān)鍵詞》。

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