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以下根據(jù)彭志強的現(xiàn)場演講整理成文（其中，九宮格部分由曹志勇老師分享），有部分刪減：

當(dāng)前正是做2018年年度規(guī)劃的一個關(guān)鍵時期，我們一起來探討如何做好2018年企業(yè)年度規(guī)劃。

我會與大家分享企業(yè)戰(zhàn)略落地兩大保障與戰(zhàn)略管理三大原則；曹志勇曹老師將替我講戰(zhàn)略規(guī)劃九宮格，即九大戰(zhàn)略步驟。

關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃，每個企業(yè)每年都會做。有的企業(yè)覺得戰(zhàn)略規(guī)劃有用，有的企業(yè)會覺得戰(zhàn)略規(guī)劃可能沒什么作用。

那么為什么對于有的企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略規(guī)劃的效果會大打折扣呢？主要原因就在于這些企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都是點狀的、不成系統(tǒng)，缺乏一套系統(tǒng)的打法。

如果企業(yè)想讓戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生真正的價值，就需要把戰(zhàn)略的兩大保障、三大原則與九個步驟做到位。

什么是戰(zhàn)略

在此之前，我們需要對于什么是戰(zhàn)略有一個基本認(rèn)知。

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特

戰(zhàn)略大師邁克爾.波特曾講到：“戰(zhàn)略是關(guān)于一家企業(yè)如何不同于其他企業(yè),意味著有意識地選擇一系列不同的活動來提供獨特的價值組合。”企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一定要是專屬性的，一定要與別家企業(yè)與眾不同。

遺憾的是，太多中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃就是把別家企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的名字一換，因此同行業(yè)間企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃看著都差不多，都沒有實現(xiàn)各自獨特的價值組合。

企業(yè)要如何實現(xiàn)獨特的價值組合呢？最首要的就是要有意識的去選擇價值，而不是稀里糊涂的去決定價值。也是盛景一直強調(diào)的，方向比努力更重要。所以說，每一家企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都一定是不同于其他企業(yè)的，一定要有自己獨特的價值組合，這樣做的目的是為了創(chuàng)造價值，并產(chǎn)生真正的競爭力！

去到哪里

去到哪里是指你希望你的企業(yè)在未來處于一種怎樣的狀態(tài)，即企業(yè)的使命、愿景、定位、取舍與目標(biāo)。

怎樣去到那里

怎么去到那里是指路徑、方法、組織、預(yù)算等等。

所以關(guān)于對于戰(zhàn)略的理解，你可以覺得它很抽象、很縹緲，但你也可以認(rèn)為它特別的落地和務(wù)實。

戰(zhàn)略落地兩大保障

戰(zhàn)略有兩大保障體系。為什么企業(yè)過去在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，并沒有顯現(xiàn)出想象中的好結(jié)果？這往往是由于缺乏戰(zhàn)略的兩大落地保障。

因此，戰(zhàn)略落地的兩大保障核心就是要解決復(fù)盤驅(qū)動體系和團(tuán)隊共識的機制，這也是接下來要重點著力跟大家進(jìn)行分享的。

復(fù)盤驅(qū)動體系

戰(zhàn)略規(guī)劃要想起作用，就必須有復(fù)盤驅(qū)動體系。如果缺乏復(fù)盤驅(qū)動體系，這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃是沒有意義、沒有價值的。

所以，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，我們?nèi)绾谓z查、評估、提升、尤其是滾動規(guī)劃體系，對于戰(zhàn)略的有效性和能否落地是一個大的前提條件。

關(guān)于團(tuán)隊復(fù)盤驅(qū)動體系，也叫做PDCA，就是說我們凡事要有目標(biāo)，都必須要通過檢查、評估、總結(jié)與提高這么幾個環(huán)節(jié)。

這樣一個復(fù)盤驅(qū)動的過程在今天這樣一個時代轉(zhuǎn)得會越來越快，當(dāng)然企業(yè)能轉(zhuǎn)多快取決于其經(jīng)營管理水平?，F(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)一圈的速度大概是一個月。

比如我定了一個規(guī)劃，一個月之內(nèi)我就打算轉(zhuǎn)一圈，以此評判這事要不要調(diào)，要不要改。像是前段時間特別火的那個百萬英雄競猜的游戲，這個游戲所屬的公司就是在上線前一周就把游戲推出的，速度非?？?。你可能會覺得我這么干不得瘋了，而且中小企業(yè)也沒這樣的管理水平。這種情況下，你可能預(yù)想的是一個季度，甚至最少半年轉(zhuǎn)一圈。其實不少中小企業(yè)就是一年轉(zhuǎn)一圈的，但這個周期就拉得太長了。

所以對于快時代下的戰(zhàn)略管理的復(fù)盤周期，我覺得對于在座的各位企業(yè)來講，半年是最少的了。如果覺得自己的經(jīng)營管理水平能夠駕馭的話，還是一個季度比較好，因為一個月來一圈估計大部分企業(yè)家會受不了，一般都是那種最頂尖的公司一個月來一圈，但是絕對不能一年來一圈。這種節(jié)奏太慢、反應(yīng)太慢、調(diào)整太慢的戰(zhàn)略規(guī)劃基本就是形同虛設(shè)。所以在快時代，大家要以季度或者最多以半年為單位完成一輪復(fù)盤驅(qū)動，完成一次PDC。

當(dāng)然在這種情況下，首先我們要回顧目標(biāo)；第二步，檢查、評估與分析原因；第三步，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提高能力，哪怕做錯了，你也能知道是哪里錯了，錯了也能長知識、長本領(lǐng)。最后最重要的是，一定要滾動規(guī)劃，規(guī)劃需要不斷調(diào)整，目標(biāo)根據(jù)情況去調(diào)高，或者調(diào)低，策略也要根據(jù)情況變化。這就叫做重點著力滾動規(guī)劃，這點特別的重要！

在這樣一個快時代里面，只有這種復(fù)盤驅(qū)動才能讓企業(yè)也的戰(zhàn)略規(guī)劃真正落地，否則只走形式主義的戰(zhàn)略規(guī)劃基本就是形同虛設(shè)。

戰(zhàn)略共識機制

不同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃在做法方面可能會千差萬別，但最要命的一條就是團(tuán)隊缺乏戰(zhàn)略共識機制，即大家沒有通過戰(zhàn)略規(guī)劃形成對企業(yè)未來發(fā)展的共同的認(rèn)知與決策。

每個人可能一開始的想法不太一樣，反正這個想法最后可能是按照董事長的想法來，高管就說，你干你的，我干我的。我不能跟你反著干，但是我也是干著沒意思。這種做法對于決策之后的執(zhí)行也打了一個大大的問號。

戰(zhàn)略共識機制涉及到企業(yè)的決策文化。中小企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，最重要的是要形成決策文化，最首要的就是毛澤東倡導(dǎo)的民主集中制，這個還是挺管用的。

企業(yè)要避免兩個極端：一個極端是光民主；另一個極端是光集中。

民主的極端表現(xiàn)在：“同志們，大家暢所欲言，大家講講你的觀點”，但最后老板一聽，各個高管都有想法，都有建議，老板不知道怎么辦了，下不去手了。

集中的極端表現(xiàn)在老板自己晚上躺被窩里就把企業(yè)大事給敲定了，第二天早上會上一開就結(jié)束了，大家沒發(fā)言說話的機會。

事實證明這兩種極端都搞不好戰(zhàn)略規(guī)劃，都搞不好企業(yè)。

在做戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)創(chuàng)始人是個關(guān)鍵。這就是為什么我們經(jīng)常說投資一個企業(yè)就是投它的創(chuàng)始人的原因。

除此之外，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中一定還要注意求大同存小異。一個團(tuán)隊里的成員在激烈討論問題時，經(jīng)常忘記了大同的事情，都把關(guān)注點、興奮點鉚著小問題上，爭個不可開交。

我們需要做的是把大同拎出來，在大方向問題上保持一致，一些小問題，可以放一放。我們在做戰(zhàn)略規(guī)劃的過程當(dāng)中不爭論是不對的，但亂爭論也是沒必要的。

什么叫亂爭論呢？就是人們老奔著10%或者1%的小問題爭個你死我活，搞得效率很低。所以企業(yè)家們要在戰(zhàn)略決策的過程中形成民主集中制的一種決策文化。

往下延展一下，戰(zhàn)略目的是求共利。戰(zhàn)略不是爭對錯、爭利益，而是求共識、求共利，無論是否是你之前所持觀點，都要全力以赴執(zhí)行。

西方的一種企業(yè)文化很是不錯。在團(tuán)隊開會討論的過程中，即使我們爭的很厲害，我一開始的時候觀點跟你并不一致，但是既然公司做出了決策，既然董事長拍了這個板，那我們還是按照決策來辦，而不是按照我當(dāng)時的想法來辦。

企業(yè)里是特別忌諱說一句話，你看吧，我早就知道你們干不成，當(dāng)時我就覺得你們干不成。這種話原則上不要講。

所以說就算你當(dāng)時可能不贊成這個觀點、不贊成這個決策，但是你也必須堅決執(zhí)行、高效執(zhí)行，這就是企業(yè)文化，這就是職業(yè)素養(yǎng)。所以一旦形成這樣一種共識的決策機制，那么企業(yè)做起戰(zhàn)略規(guī)劃就有意義、有價值了。

否則的話，要么是你說得很過癮，其實大家不認(rèn)同；要么是你一言我一嘴，大家是都說過癮了，都有參與感了，但最后拍不下事，定不下來真正要做的大決策。這樣做出的戰(zhàn)略規(guī)劃就等于形同虛設(shè)。

戰(zhàn)略管理三大原則

接下來我們講講戰(zhàn)略管理的三大原則。

戰(zhàn)略管理原則—精益（消除一切浪費）

對于中小企業(yè)來講要在戰(zhàn)略管理上講究精益，所謂精益就是消除一切浪費。

這個概念最早是由日本豐田提出來，然后把它推廣在全日本的電子制造業(yè)，使得日本的精益制造取得了巨大的成果。隨后美國硅谷又把它用在了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)這個領(lǐng)域，叫精益創(chuàng)業(yè)。精益創(chuàng)業(yè)讓美國硅谷在2008年金融危機以后取得了巨大的成果。

既然精益講究消除一切浪費，那么按照豐田的邏輯來說，你管理的再好的公司都存在特別大的浪費，更何況對于中小企業(yè)來講，客觀來看其管理水平還比較低，那么浪費就更多了。

在我研究企業(yè)如何做戰(zhàn)略規(guī)劃的這幾年，也一直不斷在總結(jié)與反思，思考怎樣才是更適合中小企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。最后我們總結(jié)了兩句話：原業(yè)務(wù)持續(xù)改善，創(chuàng)新業(yè)務(wù)小分隊嘗試。

怎么理解這兩句話呢？

很多學(xué)員初到盛景時，對創(chuàng)新充滿期待的，甚至?xí)胁簧倨髽I(yè)對原有的業(yè)務(wù)失去了興趣。創(chuàng)新是挺好的，但是創(chuàng)新也是有風(fēng)險的！企業(yè)的原業(yè)務(wù)不能丟，因為它是企業(yè)的DNA，是企業(yè)看家的東西。

我們鼓勵中小企業(yè)要保持原業(yè)務(wù)持續(xù)改善，這個一定要擺在第一位。企業(yè)家切忌不要看不起以前那種相對傳統(tǒng)、落后的業(yè)務(wù)形態(tài)，因為這是傳統(tǒng)的精華所在。我個人理解什么是傳統(tǒng)？傳統(tǒng)就是現(xiàn)在還能賺錢的業(yè)務(wù)。什么叫新鮮？新鮮就是現(xiàn)在還不賺錢你卻覺得挺性感的業(yè)務(wù)。

創(chuàng)新也是存在浪費的。企業(yè)家搞創(chuàng)新一定要先把路摸出來。比如我們在做路由器的時候，有不少企業(yè)家很興奮，總是問我們什么時候來個IT系統(tǒng)。我說你先等等，別著急，業(yè)務(wù)邏輯還沒通，著急搞什么IT系統(tǒng)呢？因為一搞IT系統(tǒng)，你沒個幾百萬是回不了本的，所以先把業(yè)務(wù)邏輯跑出來，再說IT系統(tǒng)的事。這就是一種思維方式，我們要消除創(chuàng)新中的浪費。

那么有了這樣一種思維方式，你就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)原本業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流多好，這是因為風(fēng)險都在可駕馭的范圍內(nèi)，這也是為什么我們特別強調(diào)MVP，以及循序漸進(jìn)小分隊。

精益消除的秘訣就是在于無處不在的共享。比如節(jié)約意識，像是下班把燈關(guān)了這種我們都能做到的，還有就是在思維方式與理念上要有無處不在的共享思維。

比如我們今天的大屏直播，是給全國接近五十個城市做的大屏直播，但盛景真正投資建設(shè)的直播點其實只有五六個，剩下45個都是我們學(xué)員的，這就是共享。

反過來說，對于參與直播的這些企業(yè)來講，他們共享了他的直播條件，但是他也能夠足不出戶的就學(xué)到了這么多大咖的課程。所以最后大家實現(xiàn)的是雙贏，甚至是多贏。

再往下延展一下，我們這個空間放在這里也是放著，你們要辦產(chǎn)品發(fā)布會、客戶研討會，是不是也可以用盛景的辦公空間？所以盛景的大屏直播基礎(chǔ)設(shè)施，在全國同時搞十個城市的發(fā)布會，那是完全行得通的，這就是共享的思維。如果什么都想著說這東西是我自己的，我自己來弄，那這個代價就特別高，這里面的費用也是非常大的，浪費就會非常嚴(yán)重。

現(xiàn)在越來越強調(diào)以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心。什么叫以客戶為中心？

以前的邏輯說的是我要造一個產(chǎn)品賣給各種各樣的客戶?，F(xiàn)在的邏輯是說我面對我的客戶，我賣給他各種各樣的產(chǎn)品，提供各種各樣的服務(wù)。其實這就是客戶共享的一種邏輯。

這種產(chǎn)品不見得是你提供的，但你可以讓別人的產(chǎn)品進(jìn)入到你的渠道的網(wǎng)絡(luò)與客戶的網(wǎng)絡(luò)里面，共享這里面的利益，同時也是客觀上降低你維護(hù)客戶的成本。所以這種思維模式，我希望大家深入到企業(yè)的DNA里，深入到血液里面，要變成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的組成部分。

這是我們戰(zhàn)略管理的第一個原則，就是消除一切浪費，形成一種共享經(jīng)營習(xí)慣與行為習(xí)慣。這樣做的話，我覺得大家立竿見影就會省錢，甚至立竿見影就能賺到錢。那么這樣做戰(zhàn)略規(guī)劃做著做著就有意義了。

精益的邏輯就說這事是你能掌握的，這事你基本說了算。等回去之后，你們團(tuán)隊把這事想明白了，好多事你就會發(fā)現(xiàn)整個思路都完全不一樣了。就像我們以前開會老在酒店，我們一說在創(chuàng)新中心開會吧，有的同事就說顯得不高大上。但最近我們的同事們也想明白了，這就是盛景的主場，酒店我們老是客場，而在創(chuàng)新中心是我們的主場，所以我們越來越多的課就在創(chuàng)新中心上。所以你把觀念一改，很多事情邏輯就完全不一樣了，思路就完全不一樣了。

這就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的第一個原則——精益。

戰(zhàn)略管理原則—目標(biāo)管理

談到目標(biāo)管理很多企業(yè)家會說，這玩意兒都說了十多年了，打我開始做公司就說目標(biāo)管理，目標(biāo)管理有啥新鮮的？

但是我跟很多企業(yè)家學(xué)員接觸下來，卻發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)在目標(biāo)管理方面可能都做錯了！我們先來講講什么叫目標(biāo)管理。目標(biāo)管理不是大家去定個KPI，老板大筆一揮，給各個部門進(jìn)行分工，那只是目標(biāo)管理很小的一部分。目標(biāo)管理的核心是取舍與排兵布陣。

所以我們第一步要做的是什么呢？首先要明確公司級力保的優(yōu)先目標(biāo)，然后去統(tǒng)籌兼顧其他目標(biāo)。那么從重要目標(biāo)的角度來講，我們給大家羅列了一些目標(biāo)的選項，可能不同的公司在不同的階段關(guān)注的重點目標(biāo)是不同的，那么對于大家來說，我們首先要確定公司級的優(yōu)先目標(biāo)是什么，而不是直接就分到了各個業(yè)務(wù)部門、各個地區(qū)與各個產(chǎn)品線了。

什么是公司級的目標(biāo)？我打個比方，我明年最關(guān)注的目標(biāo)就是利潤，明年能不能來個一千萬、三千萬、五千萬利潤才是最實在的，其他都是次要的。

有人說這種以利潤作為目標(biāo)太短視了，我明年的核心目標(biāo)是市場占有率，像優(yōu)步與滴滴打架的時候，如今ofo跟摩拜打架的時候，市場占有率就是一切的核心，不要跟我提利潤，誰提利潤誰丟人，誰提利潤倆字就輸了，要看誰能熬得住，剩者為王。

有的企業(yè)家又說明年的目標(biāo)就是現(xiàn)金流，誰能活著才是第一位的。這話意味著什么？凡是對于現(xiàn)金流為正的，有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)就多做，凡是現(xiàn)金流為負(fù)的業(yè)務(wù)少做，哪怕毛利率比較高。過去我們很多人本能反應(yīng)是以毛利潤率來衡量我業(yè)務(wù)的取舍，如果我兜里沒錢了，那就是英雄氣短，明年就是以現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)來衡量哪個業(yè)務(wù)多做，哪個業(yè)務(wù)少做，哪個業(yè)務(wù)不做，那你的衡量指標(biāo)就得發(fā)生180度的大轉(zhuǎn)彎。

還有企業(yè)家說我們要提升市值。那樣市值怎么提升就有講究了，跟前面的打法可能又不一樣了。你說我明年要引入VC，準(zhǔn)備上市，那么規(guī)范性就變成第一位了，因為上市的最核心部分其實就是規(guī)范性，并不是所謂的業(yè)績增長有多快，你只要不是明顯下滑就行。像是六個核桃一年有27億的凈利潤，分紅都分了90個億，為什么它的上市之路多坎坷呢？它光是名字就被人挑戰(zhàn)了，說你一瓶核桃露里面沒有六個核桃，那它改名也不是，不改也不是。

其實這些都不是最重要的，最重要的是要有核心競爭力。到底在你這個領(lǐng)域核心競爭力是什么呢？你得先定義了，你說我覺得公司明年最重要的就是客戶的復(fù)購率與推薦率，這是我們的核心指標(biāo)。那么你可選的重要目標(biāo)就非常之多了，你必須做個取舍，哪個才是公司級力確保的優(yōu)先目標(biāo)。為了這個目標(biāo)，其他目標(biāo)都要往旁邊放一放。一旦做了選擇以后，企業(yè)后續(xù)的很多做法都會發(fā)生翻天覆地的變化。

企業(yè)經(jīng)營的難度就在于，光有核心目標(biāo)還不夠，還得統(tǒng)籌兼顧其他目標(biāo)。例如企業(yè)如果是以利潤優(yōu)先，但一旦現(xiàn)金流斷了，企業(yè)就無利潤優(yōu)先可言。所以即使是利潤優(yōu)先，企業(yè)的現(xiàn)金流也不能斷；你說我明年不想上市，只考慮先把規(guī)模沖上去，但是畢竟你又拿了VC的錢，所以你至少不能讓公司上市這件事情變得遙不可及。這就叫統(tǒng)籌兼顧其他目標(biāo)。

再比如說KPI，很多企業(yè)在如何定KPI方面，也容易出現(xiàn)一些誤區(qū)。企業(yè)家要求做年度預(yù)算，然后各個部門報各自的，報完之后結(jié)合起來往下一拍就行了。這就是一個挺小兒科的錯誤，但是還真有不少企業(yè)中招。

北京大學(xué)陳春花教授就曾提到：“目標(biāo)一定是從上往下走，一定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯誤是什么，你們現(xiàn)在要求做年度預(yù)算各個部門報，報完集合起來然后往下一拍就行。目標(biāo)決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，一種是報大目標(biāo)換更大的資源但是沒打算實現(xiàn)；第二是目標(biāo)報小，換激勵政策。”

請大家記住，有關(guān)目標(biāo)不做任何的授權(quán)，目標(biāo)一定是上邊來定，其他東西都可以授權(quán)，惟有目標(biāo)設(shè)定是不授權(quán)的。你們有沒有遇到過這樣的高管，一種是報大目標(biāo)，換更大的資源，但是壓根兒就沒打算實現(xiàn)。為什么我們要復(fù)盤的原因也在于此。你可以在年初時發(fā)現(xiàn)自己看走眼了，但是你絕不能到年底才發(fā)現(xiàn)自己看走眼了，你在三個月以后發(fā)現(xiàn)自己看走眼了，還能適時調(diào)整，這樣的損失還是有限的，時間還來得及。還有一種錯誤是反向而為之的，即把目標(biāo)報得很小。你不是想讓我明年目標(biāo)增長50%嗎？對不起，我說我只能增長10%。

所以我們大家要記住的就是目標(biāo)不要做授權(quán)，目標(biāo)一定要放在明面上來談。大家會問在這個過程當(dāng)中，老板是否就自己閉著眼睛拍板？不是的，拍板決策雖然是通過上面來定，但是不妨礙你與團(tuán)隊以及各個部門充分的溝通，避免別人報什么就是什么。

為什么很多企業(yè)家會在目標(biāo)管理方面犯很小兒科的錯誤，因為很多人都是把目標(biāo)管理等同于目標(biāo)分解，甚至叫目標(biāo)分拆。比如公司要做四千萬，所以給每個部門下達(dá)任務(wù)，上浮10%，一共4400萬分解給二級部門。然后這個二級部門總裁拿到后，說有人一千萬，有人兩千萬，有人八百萬。我拿到這一千萬了，我下面有三個部門，再上浮10%，1100萬再分下去，就全在玩數(shù)字游戲了。然后說這叫KPI，這叫目標(biāo)管理。很多人還有上浮30%、50%。這個例子告訴大家目標(biāo)不是不能上浮，但是不可把目標(biāo)做拆分。

什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理就是要從上到下，分解到個人，你可以放大，可以上浮，這都不是毛病。但是真正的難度和挑戰(zhàn)在于是否能夠保障實現(xiàn)目標(biāo)的策略與自下而上的行動。

為什么目標(biāo)管理真正的難度和挑戰(zhàn)在于是否能夠保障實現(xiàn)目標(biāo)的策略與自下而上的行動呢？因為每個部門、每個地區(qū)、每個產(chǎn)品線與每個員工的狀況都不一樣，服務(wù)的客戶狀況、新老客戶的比例、忠誠客戶的狀況與開發(fā)新客戶的方式方法也都是不一樣的。

我們講策略與行動一定要自下而上，如果不是自下而上的途徑，目標(biāo)管理是搞不成的。所以說目標(biāo)管理，目標(biāo)從上到下分，一直分到個人，80%的企業(yè)還是做得到的。但是大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，從下而上的保障策略與行動的方面是比較薄弱、比較單薄的。而這恰恰是目標(biāo)管理的精髓，恰恰是目標(biāo)管理的核心，這也恰恰是戰(zhàn)略管理的魅力和價值所在，希望大家引起高度的關(guān)注。

很多人企業(yè)家聽到目標(biāo)管理這四個字耳朵都起繭子了，其實在企業(yè)里，真正把目標(biāo)管理做好做到位的，都還是鳳毛麟角。因為大家基本都只做到第一步目標(biāo)分解，而對于第二步，也就是我剛才我重點闡述的策略制定，即你怎么實現(xiàn)明年的目標(biāo)，卻鮮有企業(yè)家能做到位。有了策略制定還不夠，巧婦難為無米之炊，你還需要有資源去匹配，有多少編制、要多少市場活動經(jīng)費、多少的客戶的數(shù)據(jù)與信息，這叫資源匹配。

有了資源，還需要制定激勵政策，激勵政策當(dāng)然也包括負(fù)激勵，即沒做到的話該怎么應(yīng)對。有了激勵制定以后就要行動實施，緊接著就要定期復(fù)盤。

戰(zhàn)略管理原則—費用預(yù)算剛兌

什么叫剛性兌付原則？

借用理財產(chǎn)品的一個概念，你會發(fā)現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營過程中特別明顯的一個常見的現(xiàn)象就是費用預(yù)算多是剛性兌付。你年初只要敢定花多少錢，基本到年底都是圓滿完成，你想省都省不了。你甚至發(fā)現(xiàn)說不行我就裁人，但裁人你得補償，這樣就會比過去做的預(yù)算的錢還多得多，你不僅省不了錢，你還得付更多的錢。除非你一季度、二季度就開始裁人，等你真琢磨過勁來，到四季度才開始裁，你實際的費用支出只會比原來想的花得多，根本省不下來錢。

所以費用預(yù)算基本就是剛性兌付。你租個房子，你說我不租了，你什么押二付三押三付三，你的押金被罰沒了，照樣還是貼進(jìn)去了。所以費用預(yù)算多是剛性兌付，大家對這個要有清醒的認(rèn)知。

與費用預(yù)算相比，收入預(yù)算完全是反向而為之的，往往會有缺口。一人的本能就是收入預(yù)算上都會偏樂觀，都覺得今年要增長愿望是美好的，但是到年底一結(jié)束就不見得能夠圓滿達(dá)成你的收入預(yù)算。那怎么辦？在做預(yù)算的時候費用預(yù)算對固定成本要從低從嚴(yán)，你可以在變動成本上加大獎勵力度，做到了多給獎金，但是固定成本對不起，從低從嚴(yán)。這個時候手別軟，手別松。因為你費用預(yù)算的剛性兌付，你這個手一松，到年底這個錢一定會花出去。但是同時要提醒大家，叫保留戰(zhàn)略性成本，你說我有件事情特別重要，比方說研發(fā)一個新產(chǎn)品，今年需要付給某某大學(xué)兩百萬研發(fā)費。這個可能就是你的戰(zhàn)略性成本，你說我們再勒緊褲腰帶，這個戰(zhàn)略性，這兩百萬的新產(chǎn)品研發(fā)費這個得花，因為這個新產(chǎn)品一旦出來了，我們2019年就有爆炸性增長的可能，這是叫戰(zhàn)略性成本。所以我們真正要從低從嚴(yán)的，就是剛才舉得很多固定成本，辦公室、人員，為什么外企動不動就叫，就是編制的概念，就是你給個編制年初給出去了，各個部門他不用這個編制他都覺得吃虧，他一定想著法把這個編制給你用起來，但只要你有人就要花錢，所以為什么外企他對于這個編制特別的重視，而我們民營企業(yè)、中小企業(yè)，老板一支筆，大家經(jīng)常說我們公司別的資源沒有，就是這個編制比較靈活，往往就意味著這個錢你就控不住。我一直講大多數(shù)企業(yè)的人都偏多，從浪費的角度來講其實產(chǎn)生了大量的浪費，不信你把人減少四分之一，一點毛病沒有，公司吵架的還少了很多，因為大家沒那么多閑工夫吵架了。但是你把人配上了，這個成本你就不得了，而且會越來越貴的。所以我們應(yīng)該把錢用在刀刃上，要形成這樣一種價值觀。所以從戰(zhàn)略管理的原則角度大家切記，費用預(yù)算是剛兌。所以對于固定成本從低從嚴(yán)，同時要保持戰(zhàn)略性成本，這是我們戰(zhàn)略管理的三個原則。

戰(zhàn)略規(guī)劃九宮格

接下來分享戰(zhàn)略規(guī)劃九宮格。

戰(zhàn)略規(guī)劃九宮格是盛景在2018年戰(zhàn)略規(guī)劃的研發(fā)里面進(jìn)一步要把它完善、迭代的一個新的工具。

過去盛景的課程相對還是在宏觀的內(nèi)容上體現(xiàn)比較多。2018年，我們會更多的課程會注重企業(yè)家認(rèn)知層面的突破，同時也包括落地層面的突破。

第一層：戰(zhàn)略方向

九宮格里面的第一層談戰(zhàn)略方向：即使命與愿景；趨勢與洞見；戰(zhàn)略定位。

第二層：年度規(guī)劃

年度規(guī)劃層面談的是核心細(xì)分市場；產(chǎn)品策略；銷售策略。

這些內(nèi)容其實在我們的快速盈利這門課程里面已經(jīng)涉及到了相關(guān)內(nèi)容。歸根到底就是業(yè)務(wù)怎么干？細(xì)分市場在哪打仗？核心產(chǎn)品是什么？銷售策略怎么進(jìn)行有效銷售拓展？

把上述這些問題回答完，年度規(guī)劃的主線也就完成了。年度規(guī)劃不要單純談方向，要得說在哪打仗、靠什么產(chǎn)品去打、如何去做銷售，這就是年度規(guī)劃這個緯度要去回答的問題。

第三層：組織保障

組織保障層面談的是運營策略；組織與人才；預(yù)算與獎懲。

光有年度規(guī)劃是還不夠，還需要去回答運營策略方面的問題。例如你的IT系統(tǒng)，你的資金層面、研發(fā)等等問題怎么來支持業(yè)務(wù)策略。

接下來就是組織與人才模塊，這個是中小企業(yè)過去比較短板的一個地方。如果說業(yè)務(wù)上大家還會思考的話，我們往往對于組織與人才的思考還是比較單薄、比較薄弱的。

第三層面的最后一個模塊是還需要有預(yù)算與獎懲，對于這一塊企業(yè)家需要真正把它分解預(yù)算，同時定好獎勵、獎懲的目標(biāo)。

關(guān)于目標(biāo)的設(shè)定，需要跟大家稍微延展的講幾句，前面我們提到了KPI，KPI這個工具其實本身是中性的，不存在所謂的多牛逼或者多么傻，關(guān)鍵是大家要會用。

比方說從指標(biāo)角度看待KPI，我一直跟大家講說KPI要有三種類型的指標(biāo)：

• 第一種就是所謂的獎懲指標(biāo)，就是跟績效掛鉤，我相信每一家中小企業(yè)都有；

• 第二種叫評價指標(biāo)，就是跟獎金不掛鉤的，但是你得有一個看板，得告訴大家，你看他做得不錯，而他做得很爛。人都是要面子的，你什么指標(biāo)都跟錢掛鉤，這個人就瘋了，你也最終落不了地；

• 第三種叫前置預(yù)警指標(biāo)，就是指一旦達(dá)到這個目標(biāo)了，我就得報警了。比如說公司庫存已經(jīng)達(dá)到一千萬了，那對不起，再買個螺絲釘都需要董事長簽字。公司應(yīng)收帳款已經(jīng)達(dá)到兩千萬了，你再賣個凳子出去都得董事長簽字，只要他不能付你現(xiàn)款就得這樣，這叫前置預(yù)警指標(biāo)。

在企業(yè)的KPI設(shè)定的過程中，如果這三個指標(biāo)能被充分運用好的話，會產(chǎn)生非常大的價值和意義。

戰(zhàn)略規(guī)劃－戰(zhàn)略方向

使命、愿景、價值觀

其實使命、愿景、價值觀越是在和平時期，作用越不會太大，但是一旦當(dāng)企業(yè)遇到變革、挑戰(zhàn)，甚至是危機的時候，它的巨大作用就體現(xiàn)出來了。

很多人對使命、愿景與價值觀老分不清。

什么叫使命？開玩笑說使命就是使人不要命，這叫使命，它是非常有力量的。再說俗一點什么叫使命？使命就是初心，就是你干這事的時候，不給錢你都愿意干它，這就叫初心，這就叫使命。所以使命是把錢這個因素剝離掉以后，留下來的那個東西就叫使命，就叫初心，你說你干這個事是為了錢嗎？干這件事甚至讓你犧牲生命你都愿意干這個事，這就叫使命，所以它的力量是非常之大的。

舉個例子，我來盛景做培訓(xùn)也好，講課也好，我即使感冒了還來講課，這就是使命。要論賺錢，傻子都知道，做投資比講課掙錢多多了。講課掙得是體力錢，投資那才是掙的是大錢。那為什么我還是選擇講課？因為這就叫使命，這就是初心，即使不賺錢，人家不給錢，我都愿意干這事，就叫使命、就叫初心。

如果你做企業(yè)干得特別糾結(jié)，即使賺到錢的時候你也不幸福，不賺錢的時候你也很郁悶，很痛苦。這就是缺乏使命的表現(xiàn)。有使命、有初心的人，不賺錢也樂在其中，賺錢了覺得是上天給的額外的獎賞，這就是初心，這就是使命。

什么是愿景？

老話說頭可斷血可流，咱整了半天也不能光當(dāng)孫子，有一天咱也得輝煌一把，咱也得牛一把，這就叫愿景。

通俗點說就是咱們辛辛苦苦努力了十年二十年以后，想做成一個什么樣的藍(lán)圖。這個藍(lán)圖一定要有專屬性，在你的領(lǐng)域里面，大家聽完就為你豎大拇指。這就叫愿景，就是你做完了你江湖地位就牛了。

什么叫價值觀？

你在實現(xiàn)使命與愿景的過程當(dāng)中，一些大是大非的判斷原則，這么干到底是對還是錯就是價值觀。

比方說我們要給客戶好處，那有人就愿意給，有人就說頭可斷血可流，這事絕對不能干，這就叫價值觀。

請大家記住，價值觀不是對錯之分，我們不要上升到評判層面，搞道德評判。關(guān)鍵在于我們這幫人是這么想的，我們在一起就舒服，我們在一起就覺得自然而然，這事大家就投緣。

所以說價值觀就是一個基于大家有共同的行為習(xí)慣和基本原則的概念。合得來咱就好好一幫人干，合不來就好聚好散，也不存在對與錯之分。這點是需要大家認(rèn)知到的。

馬云曾經(jīng)說過，戰(zhàn)略是可以公布給全世界的，你的管理團(tuán)隊知道，你的員工知道，你的競爭對手也知道。戰(zhàn)略之所以無法簡單復(fù)制，是因為企業(yè)的戰(zhàn)略與文化保障息息相關(guān)，而使命、愿景、價值觀是通過長期堅守形成的競爭力，不可復(fù)制才突顯價值，可以被復(fù)制的東西是不值錢的。

戰(zhàn)略之所以無法簡單復(fù)制，是因為戰(zhàn)略與企業(yè)文化息息相關(guān)，而使命、愿景、價值觀是經(jīng)過長期堅守形成的競爭力，不可復(fù)制才凸顯價值，可以被復(fù)制的東西是不值錢的。

使命、愿景、價值觀是更偏內(nèi)的一種追求，可以把你的企業(yè)明顯地區(qū)別于你的競爭對手、你的同行的。你的競爭對手可以賣與你同樣的產(chǎn)品，甚至標(biāo)同樣的價格，但是你們的使命、愿景與價值觀就使得你和競爭對手的企業(yè)明顯的區(qū)別開來。

那么最后誰能走得遠(yuǎn)，就看你這個使命、愿景、價值觀所發(fā)揮的力量了。當(dāng)然，也不是說走得遠(yuǎn)就是唯一的因素，但這是戰(zhàn)略的非常重要的根本性因素。所以這就是使命、愿景與價值觀。

趨勢與洞見

未來三五年，什么是不變的？什么是顛覆性變化的？

關(guān)于趨勢與洞見我就不過多地展開。這個模塊對于大家做戰(zhàn)略規(guī)劃還是非常重要的。我們探討你所在行業(yè)的特別問題，其實就是看你所在的行業(yè)有什么重大變化，又有什么地方是不變的。

前面我提到這種相對有廣泛性、廣普性的重大的變化，你通過這個方向找到一點感覺以后，你就能夠洞見你所在的行業(yè)有什么重大變化，又有什么不變的東西。

在這個模塊里，我們簡單回顧一下，我們看到這一年的重大變化，第一個就是線下反轉(zhuǎn)，就是線下的價值在運動的過程中變成了一個主戰(zhàn)場。這個對于盛景的學(xué)員企業(yè)家來說是非常重要的一個大判斷！

因為過去這些年一談到互聯(lián)網(wǎng)，只要你不在網(wǎng)上賣東西，或者你不在網(wǎng)上搞營銷，你都覺得自己被這個時代拋棄了。但是現(xiàn)在時代又變了，線下反轉(zhuǎn)成就了巨大的商業(yè)價值。

你可能會說我沒感覺到我現(xiàn)在有商業(yè)價值，我還是度日艱難。那么你就需要實現(xiàn)線下業(yè)務(wù)的在線化，即線下的流量要怎么變化，這就是你必須要解決和回答的問題。

總的來說，線下的流量是有價值的，但是線下的流量必須要返回到線上。

再舉一個“五新”加速的例子。

馬云在2016年10月份大會上提到新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源，就是大數(shù)據(jù)。這個“五新”可能就是未來十年，甚至二十年才會發(fā)生的變化，這是馬云自己說的。

但是到了2017年，整個新零售為代表、新金融為代表的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)完全變成主流狀態(tài)了，這已經(jīng)不再是十年以后的事情了，現(xiàn)在就在“五新”加速中。你會看到阿里收購了大潤發(fā)、銀泰，騰訊又去弄了永輝，最近又去弄家樂福。這在過去，完全就是兩個世界的人，但是你會發(fā)現(xiàn)今天兩個世界的人已經(jīng)完全融合在一起了，這種融合就是“五新”加速。

新零售在2016年一定會是一個持續(xù)火爆火熱的主題，在未來五年十年都是如此。有些企業(yè)家會說我又不是干零售的，這跟我有什么關(guān)系。但你要清楚的是零售一變，所有產(chǎn)業(yè)幾乎都會變。制造業(yè)，尤其是新制造在未來的三到五年會醞釀極大的變化，因為零售一變，中間的各個環(huán)節(jié)都得變。

對一個企業(yè)來講，當(dāng)你迎接這種變化的時候，三五年的時間并不寬裕，因為這種變化就是海嘯，來了以后你就傻眼了。所以說大家要高度關(guān)注“五新”加速對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全面沖擊。

戰(zhàn)略定位

產(chǎn)品領(lǐng)先、親近客戶與運營卓越戰(zhàn)略，你會首選哪個方向？

在這里還要特別要提醒大家，三大戰(zhàn)略選擇你只能作出唯一的選擇，也就是說三個戰(zhàn)略都選行不行？不可以！

因為我們?nèi)齻€戰(zhàn)略的核心能力是不一樣的，對于中小企業(yè)來講，我們要聚焦主營業(yè)務(wù)，針對主營業(yè)務(wù)板塊我們只能做出唯一的戰(zhàn)略選擇，我有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊，我能不能做出多個戰(zhàn)略選擇，從理論上是可以的，但是從企業(yè)經(jīng)營層面來講，中小企業(yè)必須要聚焦主營業(yè)務(wù)，中小板要求主營業(yè)務(wù)突出，創(chuàng)業(yè)板更要求主營業(yè)務(wù)單一，因為沒有這么多的資源，沒有這么多資源能夠讓你去攤大餅。

餐飲業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇

三個戰(zhàn)略都會有什么樣的核心能力打造，前面也說過了，同一行業(yè)可以有不同的戰(zhàn)略選擇。

拿餐飲行業(yè)來舉例，餐飲行業(yè)有一家知名餐廳叫鼎泰豐，鼎泰豐是干嗎？賣包子的，但是這個包子跟這個習(xí)大大去吃那個慶豐包子鋪還不太一樣，習(xí)大大吃個慶豐包子花幾十塊錢，鼎泰豐咱要吃頓包子可能要花幾百塊錢。

可不要小看鼎泰豐這家賣包子出身的，他們家的包子能做出你想象不到的多種產(chǎn)品：特色鵝肝小籠包、特色菌菇小籠包、特色雞肉小籠包、特色泡菜小籠包、海鮮小籠包、小籠湯包等等種類，可以說在包子的種類上，鼎泰豐把產(chǎn)品做到了極致！

正因如此，鼎泰豐被美國的紐約時報推選為全球十大餐館。這也印證了鼎泰豐的理念：品質(zhì)比賺錢更重要！

餐飲業(yè)還有兩家知名餐廳，一家叫海底撈，另一家叫呷哺呷哺，他們也都是把戰(zhàn)略選擇做到極致的行業(yè)翹楚。

海底撈的創(chuàng)始人張勇，當(dāng)年在四川的資陽起步之前，并不是一個廚師，其實他當(dāng)初是一位機械廠的工人。海底撈是當(dāng)年的張勇與他的女朋友，以及另外兩個朋友，四個人一起從擺夜市開始起家的。

關(guān)于海底撈，它講究的是親近客戶的戰(zhàn)略選擇。網(wǎng)上也曾經(jīng)流傳了很多關(guān)于海底撈是怎么做服務(wù)的段子，有這么一個段子，說有一個人請朋友去海底撈吃火鍋，海底撈是自助火鍋，都是自選的，可以自己去吧臺拿水果、飲料涮的食材，正好夏天有一個水果是西瓜，這個客人覺得這個西瓜很好吃，也挺甜，跟服務(wù)員說，我吃完了能不能把西瓜打包幾樣，服務(wù)員沒同意，你想也是，自助火鍋，哪能吃完了還拿？他后來覺得不太好意思，就算了，沒想到臨走的時候服務(wù)員給他打包了一整個的西瓜，說我們這個西瓜切開了，你帶回去吃可能不太衛(wèi)生，容易鬧肚子，給你送了整個一個西瓜。

這叫什么？這叫超出驚喜的服務(wù)。

我們再來看呷哺呷哺。呷哺呷哺的發(fā)音其實就是一個福建話，跟咱們北京人說吃了嗎是一個意思。呷哺呷哺的運營卓越戰(zhàn)略，體現(xiàn)在把供應(yīng)鏈的效率做到了極致。一圈人一人一個小鍋圍繞食臺坐在一起，兩個服務(wù)員可以服務(wù)二十個客戶。那么它的供應(yīng)鏈一定是先廠后店的。

什么是先廠后店？我要進(jìn)攻這個城市，我是先把中央工廠我先建過去，小到一個牙簽也有它的中央工廠去集中配置。

鼎泰豐、呷哺呷哺和海底撈，這三大餐飲公司都是屬于餐飲領(lǐng)域，但他們卻做出了不同的戰(zhàn)略選擇，這就直接決定了它們的核心競爭能力是不一樣的。

為什么我們常說海底撈的核心競爭力你學(xué)也學(xué)不會？因為你的戰(zhàn)略選擇與它是不一樣的，你所學(xué)的只是表面上的服務(wù)的動作，而沒有掌握到它根本的精髓。戰(zhàn)略選擇應(yīng)該體現(xiàn)的是核心能力，通過核心能力再決定了外在的一些的表現(xiàn)。

我們來看看圖示的這兩個場景：

左邊的是海底撈的經(jīng)典而常見的拉面表演，海底撈的店面里總是會有大量的服務(wù)人員走來走去。右邊的場景是呷哺呷哺的圍坐吧臺上，可以直觀看到吧臺一圈也就兩個服務(wù)人員卻服務(wù)著十幾、二十個客戶，服務(wù)員以一當(dāng)十的用。

所以由此可以看出來，不同的戰(zhàn)略選擇直接決定了其組織結(jié)構(gòu)是不一樣的，所表現(xiàn)出來的企業(yè)文化也是不一樣的，以及服務(wù)流程同樣也是不一樣的。很多表面的現(xiàn)象正是由它內(nèi)在的戰(zhàn)略選擇所決定的。

這三家餐飲企業(yè)雖然說在不同區(qū)域選做了不同的戰(zhàn)略選擇，但是在餐飲領(lǐng)域都取得了不同的成績。鼎泰豐在亞洲101家最佳餐廳里排行第一；海底撈早就是火鍋餐飲行業(yè)里的標(biāo)桿企業(yè)；而呷哺呷哺于2014年的12月也在香港主板成功上市。

所以說不同的戰(zhàn)略選擇都可以讓你的企業(yè)成為一家優(yōu)秀的企業(yè)，同一行業(yè)的企業(yè)，你可以做出不同的戰(zhàn)略選擇，關(guān)鍵是怎么做才能夠做出適合堅守的戰(zhàn)略選擇。

最關(guān)鍵的就是，你要以在這個行業(yè)中要做引領(lǐng)者為目的，要不斷的去推出新產(chǎn)品，不斷的推陳出新，自己就是自己最大的競爭對手，既要超越自己，也要淘汰自己。

IT行業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇的那一套在IT領(lǐng)域也是如次。

比如蘋果，它到了庫克這一代可能稍微有一些變化，但在喬布斯那個年代絕對是讓產(chǎn)品凌駕于戰(zhàn)略之上的。

再來看IBM。IBM最早期是做打卡鐘的，還起了很響亮的名字叫國際商用機械。在個人電腦蓬勃發(fā)展的那個年代，IBM也逐漸成為電腦領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，在硬件方面也成為領(lǐng)軍企業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，IBM也提前預(yù)測到自己可能會在互聯(lián)網(wǎng)的時代失去其硬件方面的競爭力，于是搖身一變，就把自己的硬件賣給了聯(lián)想，從而轉(zhuǎn)型成為一家業(yè)務(wù)咨詢公司。如今從IBM收入結(jié)構(gòu)上來看，超過50%是咨詢業(yè)務(wù)。

華為的全球戰(zhàn)略背后就有IBM的身影，IBM長期有一個團(tuán)隊就駐扎在華為，為其提供貼身咨詢服務(wù)。

很多人都發(fā)現(xiàn)了聯(lián)想的廣告語已經(jīng)發(fā)生變化了，叫“隨需而變”。這就代表聯(lián)想的戰(zhàn)略選擇已經(jīng)變成了典型的運營卓越戰(zhàn)略。

中國的企業(yè)尤其是民營企業(yè)的戰(zhàn)略現(xiàn)狀，更像是一種中間戰(zhàn)略，或者叫四不像戰(zhàn)略。

什么叫四不像戰(zhàn)略？它既不是產(chǎn)品領(lǐng)先，也就是說產(chǎn)品也無法成為行業(yè)的領(lǐng)先者；但也不是親近客戶戰(zhàn)略。一些企業(yè)家會把能跟客戶關(guān)系，提供陪吃陪喝陪玩的服務(wù)看成親近客戶戰(zhàn)略，其實并非如此。只是單純的跟客戶關(guān)系好，也談不上提供超出驚喜的服務(wù)，或者為客戶提供解決方案的服務(wù)，那就算不上親近客戶戰(zhàn)略。

產(chǎn)品領(lǐng)先、親近客戶與運營卓越戰(zhàn)略在各自核心能力與選擇特點方面的表現(xiàn)各不相同。

產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略難度最高、門檻最高，因為要求高資本投入 、超大規(guī)模 ；低價容易，低價賺錢難，賺大錢難上加難！選擇這一戰(zhàn)略的企業(yè)要做好長期奮斗的心理準(zhǔn)備，因為它的前期死亡率高，但度過拐點后成為武林盟主型企業(yè)。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心能力主要包括持續(xù)突破的產(chǎn)品創(chuàng)新與強大的銷售能力這兩方面。

產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略需要企業(yè)具備持續(xù)突破的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。企業(yè)不能想著一招鮮吃遍天，讓一個產(chǎn)品吃十年、五十年，這是不現(xiàn)實的。

要做產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略就必須有持續(xù)突破的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。我的產(chǎn)品創(chuàng)新能力要很強，我可以不斷迭代，我在這個行業(yè)處于領(lǐng)先地位。

正因為你選擇了產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，正因為你往往會是行業(yè)的領(lǐng)先者，你甚至不僅僅引領(lǐng)其他的企業(yè)，引領(lǐng)這個行業(yè)的變化，你甚至在引領(lǐng)客戶的需求，就好比福特曾經(jīng)說過這句話：如果你去問你的客戶的話，客戶會告訴你，說我需要一匹更快的馬，但是他不知道是汽車。

親近客戶戰(zhàn)略相對于產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略更容易起步，但往往面臨規(guī)?；瘡?fù)制的難題，因為個性化本身的復(fù)制難度就很大。服務(wù)好、守住現(xiàn)有客戶，也能過上好日子。親近客戶戰(zhàn)略的核心能力主要包括超出驚喜的個性化服務(wù)與專業(yè)的解決方案化服務(wù)這兩方面。

卓越運營戰(zhàn)略起步時會有一定的難度，打磨產(chǎn)品、尋找流量，但具備可復(fù)制性和規(guī)模化空間較大，它能為企業(yè)持續(xù)打造爆款產(chǎn)品，持續(xù)創(chuàng)新。卓越運營戰(zhàn)略的核心能力主要包括大規(guī)模運營和長期較大投資這兩方面。

戰(zhàn)略規(guī)劃－年度規(guī)劃

年度規(guī)劃是講什么的？

年度規(guī)劃講得就是快速盈利。第一個層面的戰(zhàn)略方向是跟商業(yè)模式結(jié)合的，那么往下就是從年度規(guī)劃與業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)形成有效的銜接。打多少糧食？能賣多少貨？能賺多少錢？這些都叫做年度規(guī)劃。

從年度規(guī)劃角度，我們要從三個方面進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

核心細(xì)分市場

年度規(guī)劃的第一個問題講核心細(xì)分市場。

大家到盛景來學(xué)習(xí)，關(guān)于“聚焦”這個詞，估計耳朵都聽出繭子來了。為什么要講究聚焦？

以華為為例。前一段時間華為有一個市場大會，任正非在市場大會上講話，其中有一點我覺得說的很有道理。華為的千億收入項目，通訊設(shè)備領(lǐng)域是排名第一的。任正非是怎么說的？他說我們要在上甘嶺上插紅旗。

什么叫做上甘嶺？上甘嶺是朝鮮戰(zhàn)爭的關(guān)鍵分水嶺，可以說這場戰(zhàn)爭讓中國和平了四十年，一仗把以美國為首的聯(lián)合國軍給打怕了。在上甘嶺上插紅旗，我就要找戰(zhàn)略高地，不要攤大餅、不做雞頭，要集中力量辦大事。

星星之火可以燎原的前提就是要有根據(jù)地，你說我沒有根據(jù)地，但我可以撒遍全國。中國有十三四億的母市場是好事情但也是壞事情，壞事情是東邊撒一點，西邊撒一點，一塊也有幾個億的盤子，但眼看著幾個億就是漲不上來了。

馬云說過一句話，看到太多的企業(yè)沒有長大卻逐漸在變老。我們都要掂量掂量這句話，判斷自己是否屬于馬云所形容的沒有長大卻在逐漸變老的企業(yè)。

什么叫逐漸變老？沒有規(guī)模、沒有市值、機構(gòu)臃腫，增長乏力、費用居高不下、盈利能力越來越重的企業(yè)就是已經(jīng)有了衰老的特征的企業(yè)。所以反觀華為，華為已經(jīng)有千億以上的市場收入了，卻還在講插紅旗。

選擇并聚焦細(xì)分市場非常難！但還是要選。咱比如剛剛提到的海底撈，它做的川味火鍋的發(fā)源地是四川和重慶，但張勇卻很聰明的把店主要集中在北京。

不知道在座有沒有四川人，張勇的火鍋放在四川是沒法吃，隨便大街上找一個火鍋店都比海底撈好吃。那張勇為何選擇北京？因為北京的海底撈的服務(wù)了不得，那是真正做到把客戶當(dāng)上帝。所以這就叫找差異化，這正是選擇核心細(xì)分市場的體現(xiàn)。

所以說，選擇細(xì)分市場真的非常非常的關(guān)鍵，如果張勇膽敢把海底撈放在四川，或者繼續(xù)選擇在資陽拓展業(yè)務(wù)，那基本上他不會有成功的可能性。

產(chǎn)品策略

我們談完市場就要談產(chǎn)品了。從商業(yè)模式角度來講，產(chǎn)品是承載客戶需求的工具和載體；從財務(wù)角度來講，或者說從企業(yè)經(jīng)營角度來講，產(chǎn)品是承載收入和利潤的載體，你賺一千萬的那些貨是靠賣什么產(chǎn)品賣出來的？

首先，產(chǎn)品策略需要從收入和利潤的角度確定核心產(chǎn)品線。產(chǎn)品策略就是要明確企業(yè)利潤的核心驅(qū)動因素所獲取可持續(xù)性增長的利潤空間。

企業(yè)家要把的產(chǎn)品進(jìn)行收入和利潤的對照，到底去年我的收入是由哪些產(chǎn)品線構(gòu)成的？利潤又是由哪些產(chǎn)品線構(gòu)成的？企業(yè)家一定要明確收入來源的主要產(chǎn)品線，以及利潤來源的主要產(chǎn)品線。

你可能會說老祖宗說過雞蛋不要放在一個籃子里。但是做主營業(yè)務(wù)你必須聚焦，你有沒有創(chuàng)造50%收入的產(chǎn)品？你有沒有帶來利潤來源超過50%的產(chǎn)品線？

我到企業(yè)去調(diào)研時，看見企業(yè)擺放的企宣冊里一翻開的內(nèi)容大致都是這樣的：我的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷亞洲、歐洲、非洲、拉丁美洲，遠(yuǎn)銷幾大洲幾大洋，我有多少多少條產(chǎn)品線，有多少多少細(xì)分產(chǎn)品，我在中國多少個省份建立了銷售服務(wù)中心。企宣冊一打開都是這樣的。然而當(dāng)我跟老板交流一下行業(yè)地位怎么樣？在行業(yè)中的影響力又如何？老板很多時候只能來一句所謂的我們在行業(yè)內(nèi)綜合實力最強。

什么叫做綜合實力最強？其實就是你哪塊拿出來都不行。所以說，在行業(yè)內(nèi)我的產(chǎn)品最多，那么在行業(yè)內(nèi)如果我的產(chǎn)能要釋放最大；可惜你沒有釋放產(chǎn)能，你甚至沒有機會釋放產(chǎn)能，因為你有大量的閑置產(chǎn)能，那么多的產(chǎn)品都只是滿足非核心客戶的核心需求，或者是核心客戶的非核心需求。那些產(chǎn)品沒有帶來足夠的收入，也沒有帶來足夠的利潤。

所以說產(chǎn)品策略的第二個問題就要找到企業(yè)的核心產(chǎn)品。

銷售策略

關(guān)于制定2018年核心產(chǎn)品線的銷售策略，我們做了加法了就要做減法。

什么是做減法？比如非核心產(chǎn)品線的調(diào)整方案、你需要關(guān)停哪些產(chǎn)品？要砍掉哪些產(chǎn)品等等。

我們要學(xué)會做有效銷售。什么叫做有效銷售？在銷售中，我們有一個最大的一個誤區(qū)，除了剛才講的核心產(chǎn)品沒有匹配核心細(xì)分市場之外，還有一個很大的誤區(qū)就是銷售效率太低了。

我們在過去的經(jīng)營中單純的靠數(shù)量拉動的時代已經(jīng)過去了，我們要有有效客戶。你說我是做大客戶的，那大客戶每個月的提貨量是多少？提貨頻率是多少？我占它的采購量能不能占到1/3？這些都屬于有效銷售的范疇。

既然要有效，我們就要有覆蓋率，我要拿下這個細(xì)分市場，這個細(xì)分市場如果在2018年一季度有一萬個客戶那么，那么我要覆蓋多少客戶？季度我能覆蓋多少？用什么方法覆蓋？這些問題解決了，才談得上有效銷售。

覆蓋率完成以后，我怎么提升銷量？怎么產(chǎn)生復(fù)購？怎么產(chǎn)生有效客戶？最關(guān)鍵的還有銷售過程中的有效率。這些問題也要考量進(jìn)去。

戰(zhàn)略規(guī)劃－組織保障

什么叫做組織保障？

兵馬未動糧草先行就是組織保障。我要實現(xiàn)今年這個目標(biāo)、我要完成我的年度計劃、我定了一堆的策略、我每個板塊定三個策略加一起九大策略。這九大策略在運營這個策略上能不能有所支撐，我在組織和人才上有沒有保證？我的預(yù)算目標(biāo)是什么？我的獎懲機制是什么？想做好組織保障，就需要一層一層的把它梳理清楚。

運營策略

運營策略中包括財務(wù)系統(tǒng)，例如資金；供給系統(tǒng)，例如生產(chǎn)、研發(fā)、采購等；支撐系統(tǒng)，例如信息化、物流等。

舉個例子，如果這三大系統(tǒng)都到位了，我今年可能要重新選擇供應(yīng)商，想重新選擇代工企業(yè)從而實現(xiàn)三大策略調(diào)整。那么對于支撐系統(tǒng)來說，我的信息化、我的物流體系能不能夠支撐就是需要考量的問題。比如，盛景讓物流體系在紫光做分銷，因為我們都是大分銷。代理商一拿十萬的貨、二十萬的貨甚至拿一百萬的貨去做大分銷，一車出去三四家分完了，所有分銷商都有這個經(jīng)歷。

在座有做貿(mào)易的就有這個經(jīng)歷，有做分銷代理會有這樣的經(jīng)歷，這就是渠道下沉。我就不必去搞二批了，我要直接做到終端，我要紅旗插遍中國。當(dāng)時盛景在紫光也有這樣的策略，上山下江渠道拓展是我親自抓這的事情，后來發(fā)現(xiàn)這個事干不下去了，為什么呢？因為你渠道下沉要把子分銷砍掉，舉個最簡單例子就是中關(guān)村開門店就是屬于渠道拓展的方向，渠道下沉，上山下鄉(xiāng)。

你的物流是否支撐？商務(wù)流程如果根本不支撐，這事就沒辦法干，所以到最后還要找子分銷鋪貨。這就是我們講的運營策略，那么運營策略再往下還有什么？組織保障，也就是我們經(jīng)常講的戰(zhàn)略部署，當(dāng)我做出了戰(zhàn)略選擇以后，組織結(jié)構(gòu)就不一樣了，所有關(guān)鍵流程也是不一樣的了。

組織與人才

那么根據(jù)戰(zhàn)略選擇調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)之后，關(guān)鍵流程也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，隨后就是部門調(diào)整與人才的盤點。

企業(yè)家們?yōu)榱藢崿F(xiàn)明年的目標(biāo)，要算一算產(chǎn)品策略、市場策略、銷售策略、戰(zhàn)略選擇，并進(jìn)行相應(yīng)的研發(fā)投入，再把人才團(tuán)隊拉一拉，該盤點盤點，看關(guān)鍵人才是否空缺，如果空缺的話，是內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘？新人才什么時間才能到崗？什么時候進(jìn)行相應(yīng)的人才的培養(yǎng)？

這些也都是部署組織保障的戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須要去做的。畢竟，人到用時方恨少。企業(yè)家們務(wù)必要提前進(jìn)行人才的盤點。

預(yù)算與獎懲

戰(zhàn)略九宮格的最后一格是關(guān)于預(yù)算與獎懲的問題。

預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)在于收入、利潤、毛利率與凈利率，這是我們講的標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)指標(biāo)。與此同時，我們要按時間維度進(jìn)行分解、要按銷售維度進(jìn)行分解，你如果有分公司還要按分公司分解，如果沒有分公司那就按團(tuán)隊分解。

同時我們對一些不是表面化的財務(wù)指標(biāo)的話，我們的周轉(zhuǎn)指標(biāo)、營運資本指標(biāo)也要做出相應(yīng)的預(yù)算。我的庫存周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收周轉(zhuǎn)率、整個營運資本的周轉(zhuǎn)率都要去做相應(yīng)的調(diào)整。

有的企業(yè)老說缺錢、差錢在企業(yè)經(jīng)營過程中不是很正常的么，那是因為你們從來沒有去做好資本的運營管理?，F(xiàn)在楊白勞都是爺爺，欠錢的是爺爺，他們欠供應(yīng)商很多錢，反過來讓咱們生意做的壓力越來越大，做的生意越大應(yīng)收壓力越大，資金越大，風(fēng)險越大。

我們有沒有去做營運資本的預(yù)測，有沒有去做公司的費用預(yù)測，有沒有去做薪酬預(yù)測、人員編制預(yù)測等等都是企業(yè)經(jīng)營過程中必須要不斷去跟進(jìn)的。

剛才彭院長也講到了，我們要有考核指標(biāo)，與預(yù)算相匹配就是指標(biāo)問題。我們要有考核指標(biāo)，我們也要有評價指標(biāo)，而且一定要有前置預(yù)警指標(biāo)。

最后要明確的是，企業(yè)預(yù)算的制定方法有很多，但一定要知道，預(yù)算不僅僅是財務(wù)部的工作。有很多企業(yè)存在財務(wù)人員與老板天天躲在小黑屋里面做預(yù)算的情況，等到年末出經(jīng)營成果時，全體都傻眼了。

預(yù)算不僅僅是財務(wù)部這么一個部門的工作。的確，財務(wù)部門是可以做牽頭的工作，因為預(yù)算其實從某種程度上來講，是把企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)與目標(biāo)給貨幣化與數(shù)字化。

但是，盡管是財務(wù)部門牽頭，預(yù)算這項工作一定是需要各個部門一起來配合與共同執(zhí)行的。與此同時，企業(yè)一定要制定與預(yù)算相匹配的獎懲機制。

結(jié)語 

最后我給大家做一個關(guān)于2018年企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的梳理。

第一層戰(zhàn)略方向、第二層年度規(guī)劃、第三層組織層面。為什么很多企業(yè)不做戰(zhàn)略規(guī)劃？因為你們原來可能不習(xí)慣于先有規(guī)劃再有行動，不習(xí)慣于方向指導(dǎo)行動，還有什么？你可能受過傷害，曾經(jīng)照搬某一家公司或者請某咨詢公司給你做戰(zhàn)略規(guī)劃卻被束之高閣，最后沒有落地執(zhí)行。

那么從今天開始希望大家能夠有效的去制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，有效的去指導(dǎo)企業(yè)未來的經(jīng)營，有效的讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的提升！

*本文來源：微信公眾號“盛景商業(yè)評論”（ID：sjwl360），原標(biāo)題：《彭志強萬字分享：2018年企業(yè)發(fā)展兩大保障、三大原則與戰(zhàn)略九宮格丨企業(yè)家人手一份的年度規(guī)劃攻略》                            

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