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我們這個偉大的時代塑造出一代又一代新的人格，越是年輕的代際就能煥發(fā)出越大的自由想象力。作為上接40后、下接80后的60后，我能看到，在80、90后那里“天生如此”的條件，在40后、50后們的年輕時代，顯得非常遙遠(yuǎn)和奢侈。

比如，想從機(jī)關(guān)調(diào)到企業(yè)，想辭職到另一個地方發(fā)展，想辦個公司，想出一次國，甚至只是去香港和澳門看看，那時都不容易。

40后的柳傳志舉過這樣的例子。

聯(lián)想1984年創(chuàng)立，1986年有了第一個自主研發(fā)出的拳頭產(chǎn)品聯(lián)想漢卡，物價局認(rèn)為定價過高，要罰100萬元。他們認(rèn)為定價就是原材料成本基礎(chǔ)上加20%，完全不考慮人的智慧因素。一個小公司怎么承受啊，拼命爭取，最后罰了40萬。1988年聯(lián)想首次向社會招聘人才，在《中國青年報》登了個廣告，楊元慶、郭為等58個高校畢業(yè)生就是那年來應(yīng)聘的。血?dú)夥絼偟哪贻p人對柳傳志說：“應(yīng)該開個記者會，把罰款的事告訴天下。”柳傳志說：“聽你們的話，咱們就死了。”

聯(lián)想漢卡

聯(lián)想早期生產(chǎn)主機(jī)板。從香港進(jìn)口元器件，用卡車?yán)缴钲?，深圳有個生產(chǎn)車間，生產(chǎn)完主機(jī)板再運(yùn)回香港，賣到歐美市場。深圳車間經(jīng)常被當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)查，沒來由地罰款。聯(lián)想向海關(guān)總署認(rèn)識的人反映了一下，總署到深圳調(diào)查，也沒有怎么批評海關(guān)的人。但后面就很倒楣。車輛出關(guān)要排很長的隊，海關(guān)進(jìn)行抽查，但每次輪到聯(lián)想的車，就說讓你出來查一查。這合理合法，但查完要重新排隊，一排一個上午就沒了。實在熬不下去，車間搬到惠州的惠陽。柳傳志自此明白，“絕對不能告狀，告狀能解決一個問題，但下一個問題接著就來。上面的領(lǐng)導(dǎo)不可能管那么多具體的事。”

任何一種自由都可以理解為空間的自由。遷徙的空間，創(chuàng)業(yè)的空間，定價的空間，表達(dá)的空間，法無禁令就可自由進(jìn)出的空間，只要守法就不會被打擾的空間，等等。今天的年輕人“生而自由”的空間和權(quán)利，在改革開放之初，很多都不存在，或極其狹窄，要花很多精力去爭取。改革開放的歷史，就是給人民、給企業(yè)更多發(fā)展空間的歷史。

一

而作為一個有著巨量人口、工業(yè)化城市化信息化不斷推進(jìn)的市場，中國的空間又令人難以想象。

以90年代最具標(biāo)志性的產(chǎn)品之一電腦為例，1990年中國的電腦需求只有10萬臺，當(dāng)時聯(lián)想計劃銷售5000臺。1995年中國電腦銷量110萬臺，聯(lián)想占10萬臺。1997年聯(lián)想賣了43萬臺電腦，成為中國市場第一。2012年，中國以6900萬臺銷量超過美國成為世界最大個人電腦市場。

再以今天最具標(biāo)志性的智能手機(jī)為例，2010年中國智能手機(jī)出貨量3550萬臺，2016年達(dá)到4.65億臺，約占全球智能機(jī)出貨量的1/3。

 90年代技術(shù)交流會

高速增長的大市場，意味著大的商機(jī)，也是孕育大公司的土壤。當(dāng)然，競爭也激烈得永無休止。

現(xiàn)在沒有誰懷疑中國的市場能量。但從三四十年前，到仍未實現(xiàn)高度法治化和治理現(xiàn)代化的今天，始終能夠透過轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)軌所必然經(jīng)歷的矛盾、曲折和迷霧，選擇相信中國，押注中國，在中國奮斗，在中國悲歡，并不是那么容易。在指令性、管制性經(jīng)濟(jì)向充分競爭的市場經(jīng)濟(jì)的過渡期，存在著很多“非市場因素”甚至“反市場因素”，它們陣發(fā)性、結(jié)構(gòu)性地影響著人們的思想和行為，讓不少人覺得未來的前景并不確定。于是，望峰息心者有之，移民海外者有之，憤而沖撞者有之。

這就是中國——市場在那里，而且一定會綻放出來；體制機(jī)制觀念等方方面面的約束也在那里，它們在演進(jìn)，但不可能一馬平川地順暢。

1961年高中畢業(yè)照、1984年底在深圳

作為改革開放40年最具代表性的企業(yè)家之一，在充分理解中國、相信中國的空間、盡力去撐大自己的發(fā)展空間、讓已有的空間更好地延續(xù)下去——在這些方面，柳傳志是難以企及的標(biāo)桿。他不僅創(chuàng)造了聯(lián)想的空間，讓聯(lián)想這個平臺成為年輕人的空間，而且一直恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用自己的影響力，為整個企業(yè)家群體爭取更大空間。

從宏觀看，政府也在致力擴(kuò)大企業(yè)的生長空間，從1979年擴(kuò)大國企自主權(quán)到今天保護(hù)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，但這個過程時有波折，特別是在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)，企業(yè)經(jīng)常被折騰。柳傳志了不起的地方是，他深刻地明白，給政府空間就是給自己空間，如果不給政府和官員空間，自己也沒有空間。所以，他會向政府提建議，提意見，但首先，他堅持自己的企業(yè)要做得端行得正，要承擔(dān)責(zé)任，要對國家有所作為；其次，在和政府溝通中，講究濕潤而不是干燥的方式，以求取“最大公約數(shù)”，撐出更大空間。

二

1993、1994年，外企大舉進(jìn)入中國電腦市場，國內(nèi)企業(yè)潰不成軍。1990年前政府保護(hù)電腦工業(yè)，不讓外國品牌進(jìn)來，結(jié)果是國產(chǎn)的質(zhì)量差得一塌糊涂，影響到各行業(yè)信息化水平的提高。結(jié)果政府把進(jìn)口電腦關(guān)稅大大減低，由200%減低到20%，取消批文，希望各行各業(yè)都能用上好電腦。

聯(lián)想做代理起家，1985年開始代理銷售IBM、AST、惠普等品牌PC，積累資金，認(rèn)識市場。當(dāng)時也拿不到生產(chǎn)自主品牌PC的批文。但柳傳志不放棄研制自有品牌PC，從做主板制造開始，堅持到1990年取得了PC生產(chǎn)許可證，推出聯(lián)想品牌的PC。外資品牌長驅(qū)直入時，聯(lián)想頓感壓力巨大。到底是高舉民族品牌繼續(xù)生產(chǎn)，還是改回去做代理？他和大家一起研究，決定改進(jìn)自身的管理、架構(gòu)、銷售模式，但一定要先跟外資品牌打一仗。29歲的楊元慶擔(dān)任了PC事業(yè)部總經(jīng)理。柳傳志帶著高管到電子工業(yè)部，向部長胡啟立表決心，要高舉民族工業(yè)的大旗。從這時起，聯(lián)想開始制定長期戰(zhàn)略，并把自己的命運(yùn)和整個國產(chǎn)電腦的命運(yùn)關(guān)聯(lián)到一起。

 1994年，聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部成立

柳傳志曾說：“我愛看足球是因為我想看中國贏球，聯(lián)想做大了，大到中國和外國較勁的時候，聯(lián)想能起到一定作用，這才是我追尋的目標(biāo)。”正是基于這樣的內(nèi)心，1993年國產(chǎn)PC業(yè)面臨危局時，聯(lián)想選擇挺身而出，而不是后退。

也正是初心不改，2009年，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，聯(lián)想集團(tuán)并購IBM PC后出現(xiàn)嚴(yán)重虧損、國際化道路受挫，柳傳志選擇重新出山，和楊元慶一起力挽狂瀾。在2001年把聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼分別交給楊元慶和郭為后，柳傳志坐鎮(zhèn)聯(lián)想控股，在風(fēng)險投資、私募股權(quán)投資等方面全面出擊，他為聯(lián)想控股確立的愿景是“以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化投資控股公司”，念念不忘的還是報國二字！

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布收購IBM全球PC業(yè)務(wù)

三

柳傳志不僅在企業(yè)發(fā)展上讓政府放心，在向政府提意見的時候也始終堅持建設(shè)性。他認(rèn)為，空氣太干燥的話，就是好的意見別人也難以聽進(jìn)去。

2008年1月，中國開始實施的新《勞動合同法》，不少企業(yè)有意見。有一次企業(yè)家聚會，請人力資源和社會保障部一位官員來講，幾個企業(yè)家發(fā)言時都憤憤不平，頗多微詞。柳傳志一開始已經(jīng)發(fā)過言，這時要求再發(fā)言。他平衡兩邊的立場，“《勞動合同法》的立意是好的，方向是對的，同時也希望政府在具體操作中聽取企業(yè)的意見”。等官員離場，他臉色一沉：“大家有意見就好好提，但你不要覺得自己就怎么怎么了不起，不把政府當(dāng)回事，不把官員當(dāng)回事。要是以后還這么開會，我先表態(tài)，我不參加。”全場肅然，繼而稱是。

柳傳志的這種分寸感，并不只是因為他“世事洞明，人情練達(dá)”，而是基于更廣的視野所形成的價值觀。他相信這個民族內(nèi)在的力量，他曾說：“中國剛改革開放的時候，誰家里有一臺日本的錄像機(jī)、錄音機(jī)就了不得了。后來就是彩電，全是日本進(jìn)口的。但沒有幾年就是中國企業(yè)生產(chǎn)的了，而且比日本的還好，價格還便宜。去東南亞，凡是有華僑的地方，當(dāng)?shù)厥赘粠缀醵际侨A人。只要給他們一個生存的地方，就能變成富裕的人。只要機(jī)制好了，只要有法治的營商環(huán)境，中國人聰明才智釋放的能量不得了。”

柳傳志早年工作照

柳傳志也抱怨，比如他說，政府的手是必要的，但不能連一碗面多少錢都管；他憤憤不平的一件事是，聯(lián)想控股在某地投資，準(zhǔn)備建冷鏈?zhǔn)袌觯X交完了，領(lǐng)導(dǎo)換屆，下任領(lǐng)導(dǎo)說這塊地改為綠化帶，幾千萬就白花了?！暗?，”柳傳志說，“我覺得大環(huán)境上，我們要有信心。我小時候就喜歡看中國近代史的書，內(nèi)心里有一股氣節(jié)。沒有改革開放，我們不可能像今天這樣有底氣，不怕跟別人競爭。例如汶川大地震時，我立即回想起1976年的唐山大地震，那時國家經(jīng)濟(jì)實力不行，連北京街頭都慘不忍睹，全是地震棚，一片一片的。今天還是國家實力強(qiáng)，我們才說得起話。做企業(yè)得有點(diǎn)雄心，讓世界看到和相信我們的能力，這都是干出來的，不是喊出來、罵出來的。”

柳傳志希望看到的是，我們民族的內(nèi)在力量和一個穩(wěn)定的、利于激發(fā)人們積極性的環(huán)境，更好地結(jié)合，形成偉大的合力。他專心做好企業(yè)，但如果有機(jī)會，有需要，他就會發(fā)聲，朝著合力的方向去努力。

柳傳志的分寸感還和思維模式有關(guān)。多年前他就說，無論做事還是做人，總是要“退出畫面看畫”，因為太近了去看，會覺得有一片黑，離遠(yuǎn)了看才能看出來，原來黑是為了襯托白。這是典型的柳傳志式的思維，就是看問題要更全面，更整體。

四

柳傳志1944年生于上海，1949年舉家搬遷到北京，1961年在西安上大學(xué)（現(xiàn)在的西安電子科技大學(xué)），1966年大學(xué)畢業(yè)，由于文革的原因，1967年才分配工作到成都國防科工委十所，1968年秋到廣東珠海農(nóng)場接受解放軍再教育，1970年重新分配，到中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所工作，14年后他從這里起步創(chuàng)業(yè)。

 聯(lián)想早年辦公地

柳傳志剛到計算所時住集體宿舍，6人一間，1972年前后夫妻倆才有了6平方米的單獨(dú)空間。后來計算所造了一排自行車棚，柳傳志他們把車棚分成一間間方格子，用籬笆摻著蘆葦稈填補(bǔ)縫隙，一面圍墻打出方洞當(dāng)窗，一面墻開出缺口裝門框，這樣有了12平米的新家。1978年，女兒柳青出生，他又在門口違章搭了一個4平方米的廚房。

1978年11月的一天，天很冷，柳傳志上班先到傳達(dá)室拎了瓶熱水，然后在辦公室看《人民日報》，看到一篇如何科學(xué)養(yǎng)牛的文章?！?strong>以前的報紙一登就是革命、階級斗爭，養(yǎng)雞、種菜都是資本主義尾巴，要割掉的，現(xiàn)在《人民日報》竟登養(yǎng)牛的文章，氣候真要變了！”

1984年，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)小平房（中科院計算所傳達(dá)室）

1984年底，在計算所院內(nèi)一間低矮的傳達(dá)室里，柳傳志和10名科研人員開始創(chuàng)業(yè)。頭一年掙了幾十萬塊錢，員工有20多人，但這些月收入兩三百塊錢的人們決定，不分利潤，而是投向未來的事業(yè)。他們在1985年開辟的代理業(yè)務(wù)，后來成就了中國最大的IT分銷商神州數(shù)碼；他們在1990年推出的PC業(yè)務(wù)，十幾年后成就了全球最大的PC制造商，連當(dāng)年的“老師”IBM PC也被聯(lián)想集團(tuán)并購。

大學(xué)期間的柳傳志和父母

最初給IBM做代理的時候，柳傳志參加代理商會議，在長城飯店。他想應(yīng)該穿件西裝，但買不起，就回父親那里拿了一套。到了長城飯店，發(fā)現(xiàn)水果點(diǎn)心擺在那兒，可以隨便吃，心想還有這么好的地方啊。那天他是坐公交車去的，快到跟前那段，才打的，顯示自己的身份。每當(dāng)談到這段經(jīng)歷，柳傳志就感慨萬千。

五

現(xiàn)在我們要切入另一個關(guān)鍵性的問題，就是聯(lián)想從小到大、把空間越做越大、而且屹立不倒的動力究竟是什么？理想是肯定需要的，但更重要的是：責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的利益分享機(jī)制。

柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想，是科學(xué)院計算所的投資，但管理層得到了人事權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)權(quán)。柳傳志說，這涉及到真當(dāng)家假當(dāng)家的問題，真當(dāng)家就得真有權(quán)力。他不止一次說過，1989年，香港聯(lián)想要買寫字樓，近千萬港幣投資，他和副總李勤用了一天就拍板決定了。再晚一個星期，同是這棟寫字樓，價格要漲上幾十萬港幣。這年底，他在香港見過一家中資企業(yè)的總經(jīng)理，這家公司當(dāng)時每月虧損上百萬元，但總經(jīng)理臉上沒有愁容，卻對啟德機(jī)場內(nèi)一條萬寶路比機(jī)場外便宜幾塊錢了如指掌，娓娓道來。柳傳志深深感到，如果企業(yè)和管理團(tuán)隊之間沒有利益貼身的關(guān)系，就是靠一紙任命一份工資，那團(tuán)隊絕不會上心，光靠覺悟也不可能持久。

這個問題在越來越多年輕人加入聯(lián)想，面臨結(jié)婚、買房、生小孩等現(xiàn)實壓力后，變得更加突出。柳傳志想到了股權(quán)的問題。當(dāng)時，身邊有人建議，可以抬高經(jīng)營成本，把一部分給員工的利益消化到成本里；也有人說，可以在聯(lián)想外再成立一家公司，弄個“連通管”輸送利益，“船長”搖身變“船主”。但柳傳志直接去找了當(dāng)時中科院的院長周光召，坦誠地提出，聯(lián)想這樣高度依賴人力資本的企業(yè)，創(chuàng)辦者和經(jīng)營者應(yīng)該有股權(quán)，比如35%。太高了怕院里不同意，太低了團(tuán)隊又不甘心。

 柳傳志與周光召院長

周光召很開明，同意這個方向，但調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，想把國家擁有的產(chǎn)權(quán)拿出一部分給到創(chuàng)始人和經(jīng)營者，要經(jīng)過當(dāng)時的國有資產(chǎn)管理局的同意。中科院的折中方案是：給聯(lián)想的經(jīng)營團(tuán)隊35%的分紅權(quán)。這35%的分紅，柳傳志一直未動分文，一直到2001年，在高科技企業(yè)普遍開始采取股權(quán)激勵的背景下，經(jīng)過國家有關(guān)部門的嚴(yán)格審核，在中科院、北京市支持下，聯(lián)想控股職工持股會用歷年積累的分紅購買了公司35%的股權(quán)，使創(chuàng)業(yè)者們和骨干員工成為了企業(yè)真正的主人，也使得新老管理層的交接順利進(jìn)行。2009年，聯(lián)想控股成功引入新股東中國泛海，股權(quán)結(jié)構(gòu)由原來的中國科學(xué)院國科控股65%、聯(lián)想控股職工持股會35%，演變?yōu)橹袊茖W(xué)院國科控股36%、聯(lián)想控股職工持股會35%、中國泛海29%，這一混合所有制結(jié)構(gòu)，注入了更強(qiáng)勁的發(fā)展動力。

 2009年9月8日，中國泛海入股聯(lián)想控股

在聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改革中，柳傳志是怎么“拐大彎，分步走”、時機(jī)不到絕不用強(qiáng)、時機(jī)到時迅速推進(jìn)的，可以寫成一部教科書。在他支持下，聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，楊元慶和郭為都是第一大個人股東。

好的機(jī)制就是最大的動力。你要想創(chuàng)出最大的空間，那就去創(chuàng)造最好的機(jī)制。

六

時間是空間的朋友。一個公司，如果不能延續(xù)其生命，并發(fā)揚(yáng)光大，那它的空間是不長久的，會萎縮的。

這里的核心問題是管理與創(chuàng)新。

創(chuàng)業(yè)之初，柳傳志就下決心不走當(dāng)時一度流行的搞批文、弄平價外匯、走私的路子，上世紀(jì)90年代房地產(chǎn)興旺、“炒地誘惑”襲來，他堅持“不賺不長本事的錢”。在處理個人和公司的關(guān)系方面，他約法三章：不把不該得的隨手歸到自己包里；不在合法的外衣下想辦法謀私利；不在公司里安排親信、親戚，搞宗派主義。

聯(lián)想為何在多個領(lǐng)域都能取得成功？柳傳志的經(jīng)驗可以用“企業(yè)管理屋頂圖”來總結(jié)。屋頂部分代表企業(yè)運(yùn)作層面的管理，具有行業(yè)和企業(yè)個性，各有不同，要做好企業(yè)得深刻研究本行業(yè)的規(guī)律；而地基部分代表企業(yè)基礎(chǔ)層面的管理，具有共性和普適性，是聯(lián)想基業(yè)常青的根本所在。這些“地基”包括：機(jī)制，體制，企業(yè)文化，“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三要素。

很多人對聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼之外的聯(lián)想控股的業(yè)務(wù)并不十分了解。其實，柳傳志擔(dān)任董事長、朱立南擔(dān)任總裁的聯(lián)想控股通過“戰(zhàn)略投資+財務(wù)投資”雙輪驅(qū)動的業(yè)務(wù)模式，已經(jīng)在IT、金融服務(wù)、創(chuàng)新消費(fèi)與服務(wù)、農(nóng)業(yè)與食品、新材料五大領(lǐng)域，以及天使投資、風(fēng)險投資和私募股權(quán)投資進(jìn)行了豐富的布局，不斷制造卓越企業(yè)，比如中國最大的租車公司神州租車、中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)公司拉卡拉、最大民營口腔服務(wù)連鎖品牌拜博口腔、最大水果全產(chǎn)業(yè)鏈公司佳沃鑫榮懋等等。在財務(wù)投資領(lǐng)域，聯(lián)想之星是中國領(lǐng)先的天使投資機(jī)構(gòu)，君聯(lián)資本和弘毅投資作為中國最早進(jìn)入風(fēng)險投資和私募股權(quán)投資領(lǐng)域的企業(yè)之一，都是業(yè)內(nèi)頂尖基金。

2015年6月29日，聯(lián)想控股于香港聯(lián)交所主板成功上市

柳傳志在投資領(lǐng)域的成就，和他一貫的對于管理的重視也是分不開的。他的投資理念叫“事為先，人為重”，前者是說，要盡量選擇增值空間大的行業(yè)去投資；后者是說，人不行，好行業(yè)也做不出好企業(yè)，人如果非常出彩，中等行業(yè)也可能很出彩。聯(lián)想控股的風(fēng)險投資2001年投了科大訊飛，就是看中劉慶峰天生有企業(yè)家氣質(zhì)，而且又是年輕的科學(xué)家。

建立在柳傳志式的管理地基上的企業(yè)，總是會有更加可靠的成長空間。

七

在19大召開之前和之后，我和柳傳志聊過兩次。第一次，他正在看央視播出的紀(jì)錄片《將改革進(jìn)行到底》，他說：“印象最深的是兩點(diǎn)。第一，黨要自我革新，永遠(yuǎn)在路上；第二，片子里說‘有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心’，中國要發(fā)揮企業(yè)家的作用。”

19大之后，柳傳志說，他覺得開宗明義講初心和使命很重要，為全中國人民謀幸福，為中華民族謀復(fù)興，這個目標(biāo)能激勵一切人共同奮斗。他特別激動的是，2017年底最高人民法院宣布將依法重審張文中案等三起重大涉產(chǎn)權(quán)案件，“‘糾正一件錯案，勝過一沓文件’，重審不能光認(rèn)為是司法部門的事，而是19大在法治領(lǐng)域的陽光的穿透?！?/p>

柳傳志說：“保護(hù)良幣就是對企業(yè)家最好的激勵，但是別把劣幣一起保護(hù)了。對于不法奸商，特別是危害食品安全、藥品質(zhì)量安全的違法行為，對上市公司披露虛假信息的行為，就不能寬容?！?/p>

我問柳傳志：“難道您就沒有什么擔(dān)心的嗎？”他回答：“也有擔(dān)心，就是怕走回頭路。我見過1956年的公私合營，在天安門舉行游行，所有資本家敲鑼打鼓，歡欣鼓舞，但回家抱頭痛哭。很多人歡呼把他們的財產(chǎn)收歸國有，但收歸的結(jié)果就是‘大鍋飯’，最后整個國家窮下來。”

“文革”時，一個對柳傳志非常好的中學(xué)老師被槍斃了?！拔倚睦镱^怎么也過不去這一關(guān)。那樣的慘事多了。如果后人不知道花了這么大代價才換來的血的教訓(xùn)，那就非常讓人擔(dān)心。”

柳傳志說，他覺得現(xiàn)在是改革開放以來做得最好的時期，風(fēng)氣正了，對企業(yè)家作用的認(rèn)識也最積極和全面。關(guān)鍵是一步步落實，真正營造出適合企業(yè)家發(fā)揮作用的空間，真正能落實。

40年前，柳傳志從《人民日報》的一篇文章中感到了氣候的變化；40年后，柳傳志覺得“現(xiàn)在的溫度比任何時候都適合孵化小雞”。一個人的40年，長長的足跡，開拓出以前無法想象、未來無可限量的市場化和國際化空間。這是中國進(jìn)步的明證，這是中國空間的縮影。

把自己的信念和時間，完整地融入相信空間、創(chuàng)造空間、延續(xù)空間的浩蕩進(jìn)程中，這就是柳傳志問心無愧的改革開放40年。

*本文來源：微信公眾平臺“秦朔朋友圈”（ID：qspyq2015），作者：秦朔，原標(biāo)題：《柳傳志的40年：相信空間，創(chuàng)造空間，延續(xù)空間 || 改革開放四十年秦朔系列訪談錄》

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