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目前，幾乎各級(jí)政府都有自己的文旅投資集團(tuán)公司，有些承擔(dān)了融資平臺(tái)公司的功能，但絕大多數(shù)都屬于非融資平臺(tái)公司類的國(guó)有企業(yè)，積極參與文旅項(xiàng)目的投資開發(fā)和運(yùn)營(yíng)；與此同時(shí)也有一些其他類政府平臺(tái)公司利用手上稀缺的土地資源或金融資源迅速切入文旅市場(chǎng)，像很多的農(nóng)業(yè)投資公司、水利投資公司、交通投資公司、商貿(mào)投資公司等等都在跑馬圈地，搶占資源，也充分參與到高度的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，有一些平臺(tái)企業(yè)把文旅板塊作為主業(yè)的補(bǔ)充，有一些慢慢孵化文旅板塊，并寄予厚望，希望可以打造成為新的高增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)性板塊。而無(wú)論是純粹的文旅集團(tuán)還是這些平臺(tái)類的國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)階段都面臨結(jié)構(gòu)性調(diào)整或升級(jí)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，這既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇，關(guān)鍵看企業(yè)如何在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，找準(zhǔn)自己的定位，找到自己的位置，發(fā)現(xiàn)自己的團(tuán)隊(duì)，達(dá)成自己的使命，實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想！

第一節(jié)   如何進(jìn)行集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和板塊優(yōu)化

現(xiàn)階段，省、市、縣三級(jí)的國(guó)有企業(yè)都面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整和板塊優(yōu)化的問(wèn)題，從資產(chǎn)屬性的角度來(lái)說(shuō)，大致可以分為三類：公益性資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、金融資產(chǎn)，建議國(guó)有企業(yè)按照自己的定位和資產(chǎn)現(xiàn)狀以及未來(lái)發(fā)展的計(jì)劃，將自己的資產(chǎn)劃歸為這三個(gè)板塊，然后根據(jù)板塊的劃分，到過(guò)來(lái)做組織架構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)及人員的梳理。有些文旅集團(tuán)，旗下有體育館、圖書館、景區(qū)、酒店、地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、擔(dān)保公司、基金公司等等，把像圖書館、博物館、藝術(shù)館等此類資產(chǎn)劃歸到公益性資產(chǎn)板塊去，因?yàn)檫@些資產(chǎn)以公益性公共服務(wù)功能為主，把地產(chǎn)、酒店、景區(qū)、農(nóng)業(yè)等劃歸到經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)板塊中去，把擔(dān)保公司、基金公司等類資產(chǎn)劃歸到金融資產(chǎn)板塊中去。因?yàn)橄旅嬉v的一系列問(wèn)題都和這個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整及板塊優(yōu)化相關(guān)。這個(gè)動(dòng)作一定要做，因?yàn)榫拖裰袊?guó)金融業(yè)的監(jiān)管一樣，“分類監(jiān)管”是國(guó)企的特殊性監(jiān)管所在，畢竟國(guó)企所承擔(dān)的使用既有提供公益性公共服務(wù)的屬性，又有發(fā)展經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁需求和內(nèi)生動(dòng)力，因此對(duì)國(guó)有企業(yè)旗下的資產(chǎn)進(jìn)行“產(chǎn)業(yè)分類+板塊協(xié)同”的結(jié)構(gòu)性調(diào)整是非常必要的，這屬于頂層設(shè)計(jì)，會(huì)影響到后續(xù)最關(guān)鍵的三個(gè)方面的工作，即：產(chǎn)業(yè)布局、組織架構(gòu)、資金安排。

第二節(jié)   如何進(jìn)行混合所有制改革

混改目前是從中央到地方各級(jí)政府都在大力推動(dòng)的一件利國(guó)利民的好事情，一方面可以讓國(guó)企解放思想、在變革中做強(qiáng)做大，另外一方面可以讓社會(huì)資本參與國(guó)企的改制工作，形成市場(chǎng)化配置資源的高效原動(dòng)力，讓社會(huì)各界共享改革開放所帶來(lái)的紅利，但并不是所有的混改都可以成功，成功的混改需要時(shí)間和市場(chǎng)的檢驗(yàn)，需要國(guó)企與參與改革的社會(huì)資本共同努力，克服各種磨合中的困難，最終達(dá)到相融共生。關(guān)于混改國(guó)內(nèi)很多專家都有論述，筆者只是從一些實(shí)操的角度談一些基礎(chǔ)的思路。

首先，對(duì)于國(guó)企進(jìn)行混改來(lái)說(shuō)，要選對(duì)板塊，也就是說(shuō)在那個(gè)層面，哪個(gè)板塊優(yōu)先開始混改。一般來(lái)說(shuō)省級(jí)文旅集團(tuán)公司，大多數(shù)都是省屬國(guó)有大型文旅投融資平臺(tái)公司（非進(jìn)入目錄管理的融資平臺(tái)公司），旗下的板塊也基本上涵蓋如上所述的三大資產(chǎn)板塊，如果直接在省級(jí)集團(tuán)公司層面進(jìn)行混改，則面臨阻力很大、周期很長(zhǎng)，問(wèn)題很多、權(quán)屬?gòu)?fù)雜，還面臨國(guó)有資產(chǎn)流失的各種可能性，所以一般比較少在省級(jí)層面混改，但也有例外，那就是看國(guó)企和誰(shuí)一起在混改。

其次，一般這些平臺(tái)公司或國(guó)有文旅集團(tuán)都會(huì)有幾個(gè)重要的下屬板塊公司，有一些做的非常不錯(cuò)，也很有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而這些板塊往往就是進(jìn)行混改比較好的領(lǐng)域，畢竟社會(huì)資本能看懂也能看到二級(jí)子公司的核心優(yōu)勢(shì)，資產(chǎn)規(guī)模始終，所涉及的其他問(wèn)題也會(huì)稍微少一些，因此，國(guó)有企業(yè)在資產(chǎn)進(jìn)行分類管理后，在二級(jí)子公司的層面，可以挑選優(yōu)質(zhì)的子公司，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)的資產(chǎn)重組，然后面向市場(chǎng)選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴，一起做強(qiáng)做大，社會(huì)資本方可以通過(guò)增資擴(kuò)股或者其他行為投資到國(guó)有企業(yè)二級(jí)子公司，如果可以把二級(jí)子公司做成細(xì)分行業(yè)的龍頭或者區(qū)域性龍頭企業(yè)，甚至打造成上市公司，則可以實(shí)現(xiàn)“母以子貴”的戰(zhàn)略。通過(guò)強(qiáng)大的子公司倒過(guò)來(lái)孵化其他板塊，甚至滋補(bǔ)母公司，形成健康的母子協(xié)同和產(chǎn)業(yè)協(xié)同。

最后，混改是一件需要花費(fèi)大量時(shí)間和精力的工作，國(guó)有企業(yè)一定要經(jīng)常性與政府主要領(lǐng)導(dǎo)溝通，希望在政府的層面也能力挺混改的推進(jìn)，尤其當(dāng)混改碰到階段性困難和阻力的時(shí)候，溝通就顯得格外重要和必要。

第三節(jié)   如何迅速塑造品牌和打造樣板項(xiàng)目

上面講了，選擇在那個(gè)板塊進(jìn)行混改，這里是進(jìn)一步講述在混改的項(xiàng)目公司，到底如何迅速找好定位，集中優(yōu)勢(shì)兵力，打造樣板項(xiàng)目，并而塑造自己的行業(yè)品牌影響力和IP產(chǎn)品。這里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的答案或者萬(wàn)能良策，因?yàn)槊恳患夜镜馁Y源稟賦和行業(yè)地位，以及當(dāng)?shù)卣闹С至Χ仁峭耆灰粯拥?。這里有一點(diǎn)很重要，就是要極致聚焦，就是一定要聚焦公司的資金、人才、政策到最有可能一炮打響的項(xiàng)目上去，所有的公司都會(huì)面臨資金問(wèn)題和人才問(wèn)題，所以必須在最有優(yōu)勢(shì)的突破口上一舉成名，這里的成名不是要變成名人，這里的成名是指當(dāng)項(xiàng)目建成推向市場(chǎng)的時(shí)候可以迅速而持續(xù)吸引消費(fèi)者來(lái)體驗(yàn)！第一個(gè)樣板項(xiàng)目決定了政府未來(lái)的支持力度，決定雙方深化合作的信心，決定了是否可以實(shí)現(xiàn)混改的終極夢(mèng)想，所以永遠(yuǎn)在第一個(gè)項(xiàng)目用盡全力，當(dāng)然，有時(shí)候也會(huì)碰到第一個(gè)項(xiàng)目不溫不火，甚至是一年內(nèi)面就成了啞炮，這種情況也會(huì)有，畢竟市場(chǎng)是熟悉萬(wàn)變，一切皆有可能。有些混改的公司，往往會(huì)通過(guò)國(guó)企和政府的背書，到處圈資源，跑馬圈地占山頭，這樣做有利有弊，最大的利在于迅速切割到最大的蛋糕，規(guī)模大也是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且往往是很難被超越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，弊就在于，快速發(fā)展和壯大，往往需要更多的資金和人才，但資金和人才跟不上的時(shí)候，往往容易陷入困境，而這種困境會(huì)導(dǎo)致一連串的事件發(fā)生。國(guó)內(nèi)很多的國(guó)有企業(yè)通過(guò)各種合規(guī)或者是不合規(guī)手段融資來(lái)實(shí)現(xiàn)快速搶項(xiàng)目，但經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化、金融監(jiān)管更加嚴(yán)格的時(shí)候，只能等著紓困或者處置資產(chǎn)，到頭來(lái)又回到了原點(diǎn)。

第四節(jié)   如何實(shí)現(xiàn)IPO或股權(quán)并購(gòu)

實(shí)現(xiàn)IPO，主要有三種途徑，一種是自己IPO，一種是混改后的公司IPO，另外一種是直接收購(gòu)一家上市公司。不管采用哪種方式實(shí)現(xiàn)IPO, 都不能把IPO當(dāng)作主要目的，IPO只是一種手段，不是終極目標(biāo)，歸根到底，還是要做好公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，讓公司有錢賺，這才是王道。而經(jīng)營(yíng)管理要做好業(yè)務(wù)管理、人力管理、財(cái)務(wù)管理等諸多方面的工作，企業(yè)還是要腳踏實(shí)地把這些日常的工作做到極致的好，極致的高效，要真金白銀有產(chǎn)出、有利潤(rùn)，并且利潤(rùn)是持續(xù)和穩(wěn)健增長(zhǎng)的，只有在這種情況下，IPO才是有意義的，才是健康的，才是政府、企業(yè)、社會(huì)和消費(fèi)者、投資者多方多贏的。以前筆者參與國(guó)企的混改和IPO的時(shí)候，每個(gè)人都像打了雞血，每天都在經(jīng)營(yíng)上討論業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)、利潤(rùn)的提升和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的布局，但真正要實(shí)現(xiàn)IPO，只有干過(guò)的人才知道是多么的不易，并且IPO成功的永遠(yuǎn)是少數(shù)。回過(guò)頭來(lái)，把IPO作為一種吸引人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、提高營(yíng)收、擴(kuò)大影響的手段，也不乏是一種好策略，畢竟到最后，無(wú)論有沒(méi)有上市成功，企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)狀況很好，這才是對(duì)所有人最負(fù)責(zé)的做法。

而對(duì)于股權(quán)并購(gòu)，一般都是帶有戰(zhàn)略目的的，很少是因?yàn)閯e人的企業(yè)很賺錢就收并購(gòu)這樣一家企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)主要以戰(zhàn)略投資和產(chǎn)業(yè)協(xié)同為主要目的。間接服務(wù)于當(dāng)?shù)卣漠a(chǎn)業(yè)發(fā)展定位。類如文旅集團(tuán)的公司未來(lái)5年的如果有大量的項(xiàng)目投資，那建筑施工類、園林景觀類的公司有可能就是很好的并購(gòu)標(biāo)的，因?yàn)檫@個(gè)錢都要花掉，還不如把要花的錢變成投資，投資變成了股份和資產(chǎn)，最近一年很多國(guó)企收購(gòu)或控制類似上市公司的案例非常多，上市公司也得到了資金的同時(shí)，獲得了持續(xù)的業(yè)務(wù)，對(duì)國(guó)企、上市公司、股民是多贏。還有一些文旅集團(tuán)并購(gòu)一些OTA公司或者數(shù)字營(yíng)銷策劃公司，景區(qū)運(yùn)營(yíng)管理公司，這些公司都是文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中會(huì)不斷合作和發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的公司，所以類似的并購(gòu)也會(huì)越來(lái)越多。總之，無(wú)論是哪一種并購(gòu)，都服務(wù)于企業(yè)的定位和產(chǎn)業(yè)協(xié)同的需求，不是要多并購(gòu)，而是要巧布局，以小博大，形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，互相賦能、共同成長(zhǎng)。

 *本文作者：師武超，亞繁集團(tuán)高級(jí)副總裁兼金融投資事業(yè)部總裁，執(zhí)惠專家作者。

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