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國慶節(jié)的硝煙逐漸散去，6.37億人次和4665.6億元已經塵埃落定。雖然出境游和入境游的復蘇還遙遙無期，內循環(huán)經濟格局主導下的國內游，已經恢復了七七八八，應該是沒有人有異議了。待從頭收拾舊山河，仍然存活的旅游企業(yè)們，是需要重新考慮規(guī)劃布局的時候了。

前幾日在行有同行業(yè)者問我，我是傳統(tǒng)旅行社疫情后要轉型電商，應該怎么做啊？儼然已成為行業(yè)“OTA專家”的我，那就索性寫下本文，跟大家探討，如果你真的要做OTA，要注意些什么。

再次厘清幾個名詞

OTA\OTP\OTM

美國人“發(fā)明”的OTA是Priceline模式，它指OTA（Online Travel Agency）公司自己代理（Agency）旅游產品通過線上渠道售賣。到了中國，這種模式已經逐步多樣化，現(xiàn)在主要是OTP（Online Travel Platform）模式，攜豬團三家和馬蜂窩都是，平臺方不再是提供服務的唯一主體。

OTM（Online Travel Marketplace）這個在線旅游生態(tài)，個人認為是飛豬按馬爸爸生態(tài)理論發(fā)明的新名詞，但凡復雜的天量業(yè)務平臺，其實都自成一套生態(tài)，比如京東。

我們還是習慣用OTA來稱呼攜豬團等平臺，其實它們更多已是OTP的身份，如果它們堅持純OTA屬性只做自營，也就沒商家啥事了。

自營\代理\零售

平臺的定義實際也跟這個部分要說的經營模式有關，許義老師的文章列舉了包括OEM\DP\SDP三種在內的6個，我個人把這前三種當作代理模式的一種延伸，如何界定和商家的合作關系，才是模式最關鍵之處。

我們都知道攜程一直都有代理和零售兩套模式之分，而且一個公司只能選擇一種模式和它簽約（當然你有2家公司就好辦了）。今年美團在核心POI的部分產品中（比如湖南某5A景區(qū)門票），啟用了底價和商家結算，美團另加服務費對客銷售的模式，實際上這已經屬于代理模式。算上一直有自營業(yè)務的飛豬和攜程，三種模式已在各OTA落地開花。

自營就是純OTA，它自己的人員去干活，跟咱沒關系；

代理就是它跟你低價采購，再高價賣出，好處是它是合同乙方，你省很多事；

零售是大家參與最多的模式，平臺收的是傭金，正因為大家參與最多，所以競爭激烈度也最大。

既做裁判又做運動員

9月份我在某海外同業(yè)社群就OTA話題做講座，一位資深的海外地接社老總問，這些OTA一直既做裁判員又做運動員啊？我說是啊，你才知道啊。

①攜程

攜程除了眾所周知的旗下萬程（上海）旅行社有限公司一直作為自營和代理模式中與客戶簽約的合同乙方存在，攜程還通過收購和入股，控制了不少平臺上的優(yōu)秀商家，我舉一個例子。

這家主營歐洲碎片化產品的成都途風曾是我們在歐洲比較頭疼的友商之一，它占股95%的股東叫楊濤，而此人正是萬程的法人代表，途風這個攜程干兒子的身份跑不了了。

②飛豬

飛豬這方面比攜程低調，年初倒掉的百程我們都知道是阿里投資的，但百程只是阿里干兒子（入股），我們來看幾家親兒子公司（創(chuàng)立）。

阿斯蘭航服是飛豬機票類目最大的非航司運營商，從它的股權穿透圖我們可以發(fā)現(xiàn)，馬云十八羅漢中的人物出現(xiàn)了（戴珊、蔣芳等），其它機票代理要想一想，飛豬機票這個游戲你還要不要繼續(xù)玩下去。

除了機票，酒店類目的淘酒店專營店，以及旅游類目的飛豬度假官方旗艦店，它們的法人機構酷飛在線信息科技南京有限公司，和杭州叮當國際旅行社有限公司，跟阿斯蘭航服一樣，都是上海阿斯蘭商服的全資子公司，飛豬在這塊的布局可見一斑。

③馬蜂窩

馬蜂窩也下場了嗎？嗯，是，至少開始在熱身了。

疫情后馬蜂窩多了一個叫“馬蜂窩玩法研究所”的店鋪，歸屬法人機構是天津有魚國際旅行社有限責任公司，是馬蜂窩創(chuàng)始人陳罡和呂剛兩人通過北京馬蜂窩100%控股，今年才成立的新公司。

從名字來看，馬蜂窩還在做“研究”，海量UGC流量無疑是馬蜂窩的優(yōu)勢，這些流量是繼續(xù)分散到無數(shù)的平臺商家去，還是通過對玩法的研究，聚焦到自己的所里來呢？我們拭目以待。

3+1的站隊與平衡

通過對名詞和關系的厘清，要清楚目前OTA們裁判員和運動員都做的事實，知己知彼，是我們討論如何站隊的基礎。

接下我通過多個不同維度，來建議商家入駐要考慮的側重點，正如飛豬所言，OTA已經成為一個生態(tài)（Marketplace），恐怕不是一兩句話能說的清，我用圖表的方式來描述。

我使用了5分制，分值越高說明這個細分OTA越適合，反之則越不適合，0分的就是做不了的。

① 業(yè)態(tài)布局

【美團】暫無機票和長線游業(yè)務，除美團外，其余平臺也暫無餐飲業(yè)務（有餐券套餐的產品極少有動銷）。

酒店這塊【攜程】和【美團】在高星和中低板塊互為攻守，美團能搶占全球間夜量第一就是靠的中低檔酒店。很少有人在馬蜂窩訂酒店，飛豬靠著第二官網的概念，高星酒店比如國際連鎖品牌的飛豬旗艦店，逐步站穩(wěn)了。

幫景區(qū)賣門票是【美團】的強項，攜程歷來就沒花太多精力在門票業(yè)務，如果是城市周邊的一個3A，你也會打開美團而不是攜程，對不？【飛豬】對大型綜合性景區(qū)比如長隆和華僑城，仍然是打第二官網概念，通過阿里巨大的生態(tài)體系去打通會員繼而留存在阿里體內。

機票這塊【飛豬】依靠不斷邀請航司旗艦店入駐（甚至請航司派工作團隊常駐飛豬），已經逐漸靠攏了靠機票酒店起家的攜程。

娛樂這塊跟景區(qū)門票類似，是【美團】的強項，本地生活屬性給美團帶來了巨大的幫助，你在陽朔剛用美團吃完一餐啤酒魚，接著它就會把4D水幕電影給你推送過來，飯后無聊不如去看看。

旅行社按業(yè)態(tài)討論沒有太大意義，我們放在產品類型里來分析。

② 產品類型

美團在碎片化產品的優(yōu)勢非常突出；

攜程則牢牢守住高端產品和常規(guī)長線游的大本營；

飛豬各方面中規(guī)中矩，問題是商家數(shù)量太多，哪怕你千萬級的日IP也養(yǎng)活不了那么多商家；

馬蜂窩因為內容種草的優(yōu)勢，在特色產品比如定制游和主題游略占先機。

攜程BD一直讓我們讀一本叫《質量免費》的書，質量確實免費，但是要保證高質量，人工費不便宜啊

結算周期和扣傭比最友好的是【飛豬】，馬爸爸有錢，但飛豬的傭金就是純傭金，你真要運營好，還有一系列的推廣費成本。入駐門檻跟競爭烈度也是相關的，飛豬門檻最低（個人可以進飛豬集市），所以拼的最兇。一些對市場管控嚴格的品牌，每次查亂價，問題都在飛豬，有時倒來倒去連供應源都查不到。

③ 客戶人群

飛豬和馬蜂窩的用戶偏年輕化，而攜程和美團偏成熟化，不過各自占據高線和低線城市的山頭。

馬蜂窩的用戶很有意思，一方面他看了很多攻略覺得他其實很懂，另一方面她又容易被各種種草帶入坑。

“

根據公司自身優(yōu)勢和客戶、產品定位，仔細衡量比較選擇OTA入駐。

——肖遠山

是不是被我的表格看暈了？作為常年同時運營多個各0TA平臺的我們，主觀打分難免偏頗。我要強調的是，一定要根據公司的自身優(yōu)勢和客戶、產品定位，仔細衡量比較選擇OTA入駐，一開始絕不要貪多，“一入宮門深似?！薄?/p>

各家的短板

斗膽說幾句吧，攜程是對客戶服務質量的極度苛刻，飛豬最大的短板是無止境的價格競爭，馬蜂窩則2018年世界杯后流量一直在下跌。

再說一個歪點子，我們一直都是全平臺運營，平臺運營的人事安排上，我會把強于做社交會溝通的人負責攜程和美團，內向的數(shù)據控負責飛豬，會做內容能拍會寫的負責馬蜂窩，你get到了嗎？

依靠OTA而非依賴OTA

絕不能依賴OTA

我寫的文章已經講過：OTA的流量是公域流量，客戶屬于OTA而不是你，如果100%依賴它，就只能得到推廣費過高、人效比過低和永遠都在拼價格帶來GMV增長的虛假繁榮。

OTA對商家的價值單一，它不能讓普通商家也擁有自己的品牌和用戶，停留在20年不變的依靠單次獲客成本，獲得單次交易回報的模式上。

其實OTA自己也看到了這一點。飛豬反復在提的第二官網，就是希望把商家的會員體系跟支付寶打通，依靠支付寶為商家留存用戶；攜程今年也推出了給酒店的YOYO卡，美團對標的產品叫“大美卡”，都是在為商家留存會員，這里不做進一步展開。

OTA明白商家的需求，但又從自己角度給予限制，已經是在讓步。

依靠OTA做私域

攜程、飛豬們要思考，為什么淘寶、京東、拼多多之后還會有有贊？作為2015年就開始使用有贊商城的商家，我展開分析幾句。

有贊已經在港交所上市，它切入的就是原來的大平臺體系下，商家不能留存私域用戶的問題。有贊最早提供從天貓導入產品的功能，又能與微信公眾號打通。

同理，如果有一個旅游業(yè)的“有贊”即可以留存OTA交易的用戶，又能不斷的基于用戶做互動和復購，相信它會得到行業(yè)中散落的中小商家的青睞。

還補充一點，有贊至今仍只收千分之六的扣點（實際是微信支付收的），為啥它一直不收交易傭金呢？它到底是一個交易平臺（幾乎不抽傭），還是一個技術工具（年費5000元起）？

紅線不能踩

我們要敢于跟巨人共舞，但有些紅線還是不能踩的。

飛單

做了多年OTA的商家從不飛單，但一些新進來的朋友不懂，三四線城市的一些酒店也會玩這招，要你把美團攜程的單退掉，按更低價格直接給他現(xiàn)金。

刨除法律和道德，飛單實在沒有必要，第一次跟陌生人交易，平臺的介入不僅是給客戶的保障，也是給商家的。但此次交易結束后，如何把它引入自己的私域進行復購和轉推薦，這就靠你自己去設計了。

人效比和毛利率  

“

人效比和毛利率是在OTA生存的關鍵！

——肖遠山

前兩天和一位在西安原來做入境游現(xiàn)轉型做國內定制的同業(yè)朋友深聊，我們認為人效比和毛利率是在OTA生存的關鍵，結合我的經驗提出2個紅線：100萬和15%。

100萬看似不多，按業(yè)務/非業(yè)務1:1人員配備，那么業(yè)務崗位就要產生200萬年收入數(shù)。如果你做的是客單價1萬的深度主題游，一年收200個以上這樣高端的客人并不容易；如果是做低客單價的碎片化產品，客單價100，那一年要收2萬人，平攤到每個工作日也是100人，完成這件體力活也不容易。

15%是扣點后的毛利率標準，人均年毛利如果不足15萬，你打算給員工多少錢收入，要不要承擔房租、差旅和培訓等成本，公司還賺錢不？

“

使用IT工具會優(yōu)化人效比，但如果不能從“道”的層面解決毛利問題，也是垂死掙扎而已。

——肖遠山

勸急著入坑OTA的朋友們一句，先做小范圍試錯，好好算下這筆賬，OK了再放大吧。

金融是平臺的歸宿  

近日，第三方支付機構東方寶運營主體的母公司——上海東方匯融文化商務有限公司工商信息發(fā)生變更，變更后的股東為成都攜程旅行社有限公司，持股比例100%，相信攜程自有支付工具很快會在攜程上線。

我還發(fā)現(xiàn)，美團已在支付方式增加了“美團月付”（類支付寶花唄），選擇這種支付可以獲得優(yōu)惠，我順手就開通了，當前可用額度僅有1200元（花唄我有好幾萬）。

以上種種跡象，都在證明金融才是所有商業(yè)體系中的食物鏈頂端，一方面我們商家不斷創(chuàng)造天量GMV，為OTA帶來傭金收入，另一方面，OTA平臺金融化后，它們再通過這天量的GMV，使用金融工具賺第二次錢（飛豬訂單使用花唄，商家有手續(xù)費，客戶逾期有利息，而這個賬期平臺本身沒有成本，是客戶和商家結算的時間差）。

朋友們，充分了解OTA，厘清優(yōu)劣站好隊而不依賴它，想清楚了才能往前沖??！

總結

你永遠只能賺到認知范圍內的錢，只有提高洞察事物本質的能力，提升自己對OTA體系的認知水平，才能玩轉OTA并站好隊，而不是去交學費。

所有的紅利，都是趨勢的紅利，OTA自身也在求變，看清旅游業(yè)的趨勢，方可立于不敗之地。

想獲得更多關于OTA的避坑忠告，提升自己這方面認知，來“在行”找我。

（本文為作者投稿，執(zhí)惠對內容略做編輯，作者微信：paolo_wen。執(zhí)惠真誠歡迎業(yè)內同仁投稿，溝通可加微信：tripvivid6）

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