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登錄哈啰出行IPO的車輪,在中概股赴美上市的撤退潮中停了下來。日前,美國證券交易委員會(SEC)網站信息顯示,哈啰出行已放棄赴美上市計劃。
作為共享單車巨頭之一,哈啰問世至今的5年中,先是逆襲成為首輪共享單車“三國殺”的唯一勝者;美團、滴滴下場后,其又匆匆加入新一輪戰(zhàn)局。
共享單車是強勢的線下流量入口,但能否探索出可持續(xù)的盈利模式,目前來看還是一個未知數。也因此,盡管虧損逐年收窄,但三年累計虧損近50億元的哈啰,仍需探索更多業(yè)務與商業(yè)模式的護城河。
顯然,哈啰不止?jié)M足于做一個出行平臺。出行市場的無邊界游戲,哈啰已然加入,跨界旅游正是其布局之一。從景區(qū)的“最后一公里”,到酒店、大交通、票務,再到一個看似可實現增長循環(huán)的“哈啰飛輪”,哈啰為何跨界旅游業(yè)?其旅游業(yè)務如何與自身業(yè)務板塊協(xié)同?流量、供應鏈優(yōu)勢不明顯的前提下,哈啰又將在旅游賽道上跑多遠?
搶灘景區(qū)“最后一公里”
哈啰出行的創(chuàng)始團隊中,至少有兩位曾出身攜程系:
43歲的聯(lián)合創(chuàng)始人李開逐,在與哈啰創(chuàng)始人楊磊共同創(chuàng)業(yè)的前一年,曾任攜程基礎事業(yè)部的高級研發(fā)經理;
另一位是未出現在本次招股書中,但曾多次以哈啰出行聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO身份亮相的江偉,他也曾在攜程旅行網架構部擔任高級研發(fā)經理一職。
創(chuàng)始團隊中這一點“互聯(lián)網+旅游”業(yè)務的基因,對哈啰出行選擇布局旅游應該有更深理解。
2017年4月,哈啰景區(qū)業(yè)務正式啟動,宣告將以“騎游服務一體化運營”的創(chuàng)新模式服務全國。其將向景區(qū)投放雙人車、家庭車等不同型號的共享騎游產品,并建立智能租借、停放及車輛運營管理平臺,基于模塊化系統(tǒng)為景區(qū)提供智慧出行解決方案。
彼時,騎游業(yè)務對于哈啰與景區(qū)雙方的“加成”作用已相對明晰。
哈啰單車進入市場之時,摩拜與ofo兩大巨頭正陷入鏖戰(zhàn),一二線城市是其流量爭奪的主戰(zhàn)場。此時若要在競爭激烈的市場中分一杯羹,最好的方式是另辟蹊徑——哈啰選擇從三四線城市切入下沉市場,以及從景區(qū)騎游切入細分市場。
景區(qū)騎游在拓展哈啰單車應用場景和用戶流量的同時,也拉高了部分產品的客單價。以《2017中國景區(qū)騎游報告》數據為例,10月哈啰景區(qū)單車在部分代表景區(qū)的騎行時長為35.2分鐘,客單價為14.6元,平均使用率約70%。
而在傳統(tǒng)景區(qū)轉型與文旅消費升級的供需背景下,哈啰騎游產品打通了景區(qū)“最后一公里”的共享出行,并且是以智能化管理、自助式消費的方式。這不僅為景區(qū)的服務和體驗帶來增量,也給景區(qū)二消和營收的增長帶來可能。
哈啰挺進景區(qū)的這一步棋,比當時共享單車市場份額近60%的摩拜還早3個月。“先下手為強”也奠定了其在景區(qū)騎游這一細分領域的市場占有率優(yōu)勢。
2019年5月,哈啰方面表示景區(qū)業(yè)務已實現騎游領域市場占有率第一。2020年6月,哈啰公布相關數據顯示,景區(qū)業(yè)務已進駐全國超420個景區(qū),覆蓋120余座城市,其中覆蓋5A景區(qū)30個,4A景區(qū)50個。
已形成一定規(guī)模的騎游產品背后,哈啰深入景區(qū)的“野心”逐漸顯露。
大量騎游用戶數據與單車智能管理技術的基礎上,智慧景區(qū)服務業(yè)務看似已唾手可得。參考美團與泰山的戰(zhàn)略合作,包括從門票預約系統(tǒng)對接,到景區(qū)旗艦店、目的地一站式營銷平臺到景區(qū)可視化數據中心搭建等一系列舉措。
而哈啰作為注冊用戶累計超4億的互聯(lián)網企業(yè),兼具產品、技術與流量。未來若憑此與景區(qū)進行更深度的合作,從服務產品供應商轉變?yōu)榫皡^(qū)門票管理系統(tǒng)、智慧旅游平臺搭建的合作方,也具備一定的可行性。
從景區(qū)的“最后一公里”開始,哈啰出行就此踏足旅游板塊,加入互聯(lián)網的出行戰(zhàn)局。
出行市場的無邊界游戲
哈啰布局景區(qū)業(yè)務的一年后,2018年4月,美團作價27億元收購摩拜,ofo被傳陷入資金鏈危機,滴滴的青桔單車已完成首輪投放。共享單車的江湖依然是三足鼎立,而老玩家卻只剩下哈啰這個曾經的“后來者”。
新戰(zhàn)事開始在更多領域打響。
從共享單車到電動車、快車、順風車,一個個移動出行平臺的輪廓逐漸清晰。而圍繞著核心的出行業(yè)務,社區(qū)團購、酒旅、電商等多元化業(yè)務,也被一一納入各家的商業(yè)版圖。一場無邊界的游戲悄然展開,玩家之一的哈啰自然不會錯過。
本地生活板塊,2020年3月,“哈啰快送”上線測試,切入同城即時配送市場;4月,哈啰出行APP上線“吃喝玩樂”的本地生活入口,包含酒店入住、餐飲消費等服務;10月,哈啰啟動新業(yè)務“哈啰打車”,正式入局網約車領域。
截圖來源:哈啰APP
酒旅業(yè)務方面,2020年8月,哈啰在APP內開放了火車票購買窗口;今年1月、4月,哈啰出行及其關聯(lián)企業(yè)分別成立天津、蘇州分公司,經營范圍均包含旅游業(yè)務,7月又成立國際旅行社公司。
此外,今年以來哈啰先后在合肥、成都等城市推出自有品牌住宿業(yè)務“哈啰小旅館”和“哈啰酒店”。更早前,哈啰出行關聯(lián)公司還申請注冊了“哈啰輕酒店”、“哈啰公寓”、“哈啰客?!钡认嚓P商標。
哈啰“跨界”旅游的版圖,已越來越清晰。
“以用戶為中心的業(yè)務是無邊界的。”2020年年末李開逐在演講中提到的無邊界業(yè)務,在哈啰一季度遞交的招股書中,以飛輪效應的模型呈現了。
“哈啰飛輪”被視為公司的基礎服務邏輯,即前期通過為用戶提供方便的共享兩輪服務,不斷獲取更多新流量,在此基礎上推動其他新業(yè)務的增長?;诙掏境鲂械母哳l需求,本地生活、酒旅票務等業(yè)務板塊得以打通,哈啰方面或許也希望未來隨著新業(yè)務的增多,其可以反哺共享兩輪業(yè)務并實現增長循環(huán)。
截圖來源:哈啰出行招股書
圍繞特定場景積累用戶規(guī)模及活躍度,再圍繞用戶需求進行服務品類的橫向擴張,構筑起一個綜合性的生活服務平臺,哈啰被認為做了一個“美團夢”。
更直接的表現是,除飛輪效應的邏輯與美團趨同之外,哈啰在目前相對成型的住宿業(yè)務上,打法也與曾經的美團略有重合。
相關資料顯示,哈啰酒店采取類似于OYO的輕加盟,一種是每年支付9888元品牌使用費的現金加盟,另一種則是“現金+置換房”模式,加盟后的酒店名稱均被冠以“哈啰”品牌。區(qū)域分布上,哈啰輕酒店業(yè)務主要服務于二三線城市,部分四線城市核心地段及大學城等區(qū)域也有所覆蓋。
下沉市場的存量單體酒店整合仍擁有不小的市場空間。但相比十年前美團涉足這一領域時,哈啰所面臨的競爭格局已更加嚴峻。
如今,下沉市場的低星酒店板塊幾乎成為美團和攜程新的角力場,與此同時,大量的酒店集團、初創(chuàng)企業(yè)等也先后躋身這一戰(zhàn)局。另一方面,哈啰通過輕連鎖模式整合單體酒店,參考OYO如今的境遇,在市場進入成本、后續(xù)盈利模式及可持續(xù)運營等方面難度不小。哈啰若想在這個市場中異軍突起,所面臨的市場環(huán)境及競爭難度也將更加激烈。
“哈啰飛輪”如何轉動旅游一角?
挑戰(zhàn)不只存在于住宿業(yè)務。作為旅游業(yè)的跨界者,哈啰若要謀得一席之地甚至是攪動市場,僅憑“哈啰飛輪”的商業(yè)模式似乎略顯單薄。
多樣化的出行產品、近半的共享單車市場份額,的確為哈啰打通本地生活服務領域,并與旅游服務形成協(xié)同帶來可能。據招股書數據,2017年使用哈啰出行服務的用戶,在當年平均交易額為13.1元人民幣;而到了2020年,該群組用戶的年平均交易額已提升至70.6元。
但無論本地還是異地消費場景,旅游服務都是對哈啰流量和供應鏈的雙重考驗。
流量方面,共享單車已是不少人的剛需產品,哈啰只需要通過大規(guī)模的單車投放,就可獲得千萬量級的流量優(yōu)勢,但將既有流量嫁接到其他業(yè)務板塊卻并非易事。在此過程中,支付寶的流量扶持是對于哈啰來說是優(yōu)勢,卻也可能成為其流量二次轉化的障礙。
據《中國互聯(lián)網2018年度大報告》,哈啰出行有近6成的流量來自支付寶小程序。但小程序的高流量,或也降低了用戶單獨下載哈啰APP及探索更多服務功能的可能性。另一方面,阿里近期高調布局的生活服務板塊,包括高德、飛豬、餓了么、淘票票等在支付寶中或將獲取更高權重,也可能對哈啰的本地生活業(yè)務形成更直接的威脅。
這或也意味著,相較于依附支付寶這個超級工具APP,若想提高旅游服務等新業(yè)務的使用率,哈啰還需要更多的“私域流量”。
如果只擁有一定規(guī)模的流量,卻沒有完善的產品供應鏈作為支撐,要玩轉旅游服務仍是不易。
說到阿里與哈啰,有個情況需要重點關注。會發(fā)現雖然螞蟻金服是哈啰目前的大股東,也算是哈啰已歸屬阿里系,但哈啰在目前阿里對外抗御或征伐時,除了共享出行領域,幾乎很難幫上大忙,兩輪出行、旅游、本地生活,阿里系都有比哈啰更強勢的對應板塊,哈啰在阿里系業(yè)務的戰(zhàn)略層級,目前并不算高,這會影響阿里后續(xù)對其的資金、資源等投入程度,這又將對哈啰的業(yè)務擴張帶來什么影響?
再說回到旅游,哈啰跨界旅游的小部分“基因優(yōu)勢”,來自于其早先布局的景區(qū)騎游業(yè)務。若以此為切入口,打通景區(qū)門票、智慧旅游等服務供應鏈,也為哈啰加碼目的地增加了一些可能性。
就目前數據看,哈啰騎游業(yè)務已進入約10%的5A景區(qū)和約2%的4A景區(qū),未來市場空間仍較大。但騎游業(yè)務與智慧景區(qū)建設不同,其并非適配每一家景區(qū),業(yè)務擴展可能遇到景區(qū)場地限制、部分產品重合導致的競爭、引進運營成本以及對景區(qū)客流營收的提升作用等多重問題。若無騎游產品的支撐,那么哈啰相比其他互聯(lián)網跨界玩家,在爭奪目的地時的內容、流量、技術等又有哪些優(yōu)勢?
而在景區(qū)之外,哈啰的旅游產品供應鏈或更顯薄弱。以大交通業(yè)務為例,哈啰火車票業(yè)務上線不到半年,就曾遭到消費者投訴搶票失敗,影響其出游行程及使用體驗。至于酒店的供應鏈、運營管理等方面,哈啰面臨的挑戰(zhàn)也將不小。
截圖來源:黑貓投訴
供應鏈影響著旅游產品的顆粒度、服務體驗以及用戶粘性等,哈啰若想玩轉旅游業(yè)務,供應鏈是其繞不開的挑戰(zhàn)之一。而流量疊加供應鏈,將決定著旅游消費鏈條的兩端——目的地和用戶誰會為哈啰買賬,進而決定哈啰這個跨界者,究竟能在旅游這條賽道上跑多遠。