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若按接待人次的總量排名全球前十，一眾主題樂園公司里，迪士尼不意外地拿第一。

意外的是前十名里還有三家中國公司，分別是華僑城、華強(qiáng)方特、長隆集團(tuán)，可謂收獲了人口規(guī)模優(yōu)勢的β。而揚(yáng)言要讓迪士尼二十年不盈利的萬達(dá)扮演了缺誰誰尷尬的角色，位列十名開外。

老王當(dāng)年不退休都要截胡迪士尼，其實(shí)是想爭口氣，說自己一定要干幾件事，讓外國人覺得，這個事中國人說行就行了。但在萬達(dá)資產(chǎn)瘦身的進(jìn)程里，老王首先放下的還是這口氣：2017年，王健林把旗下13個文化旅游城項(xiàng)目賣給了融創(chuàng)的孫宏斌，與主題樂園這門生意徹底割席。

王健林做客《魯豫大咖一日行》的采訪截圖

前期投資高、建設(shè)周期長、后期運(yùn)營成本高，這讓主題樂園的投資回報(bào)期很長。

王健林在轉(zhuǎn)手樂園生意后的萬達(dá)年會上就說透了：“每個萬達(dá)城需要七八年有息負(fù)債才能往下走，十幾年才能收回投資。十幾個項(xiàng)目疊加在一起，雖然通過銷售物業(yè)能回收大部分現(xiàn)金，但至少五六年內(nèi)，13個每年凈增1000億元負(fù)債，壓力相當(dāng)大。”

算得門清的王健林發(fā)現(xiàn)樂園生意難做，其實(shí)，全球領(lǐng)先的主題樂園集團(tuán)主業(yè)也都不是開樂園，比如歡樂谷的隔壁就是華僑城的房。

細(xì)看營收結(jié)構(gòu)，圖上的三家公司恰好代表了主題樂園集團(tuán)的兩種商業(yè)模式：有的樂園是夢幻的海洋；有的樂園是裝了幾個游樂設(shè)施的售樓處。

老王看不懂的迪士尼，其商業(yè)秘密鐫刻在選址-建設(shè)-IP的每一環(huán)節(jié)，我們從選址開始聊。

選址是門技術(shù)活

主題樂園的選址是個技術(shù)活，簡單概括就是：首先看經(jīng)濟(jì)，其次看人口，接著看交通，最后看氣候。

全球6家迪士尼、5家環(huán)球影城，其中9家都分布或毗鄰如洛杉磯、東京、巴黎、北京、上海等GDP排名全球前二十的城市。

從人口看，廣義的巴黎都會區(qū)的人口超過1300萬，是歐洲最大的都會區(qū)之一，而東京都市圈總?cè)丝谶_(dá)4200萬，是全球最大的都市區(qū)。再看環(huán)球影城落戶北京，其CEO就說主要因?yàn)楸本┯?000萬常住人口，并且每年還能吸引2.5億游客。

而這些城市，大多都是重要的交通樞紐：2019年，機(jī)場客流量全球前十的城市里，迪士尼和環(huán)球影城所在地就有一半，如北京首都國際機(jī)場第二，洛杉磯國際機(jī)場第三等。

人口僅31萬的美國奧蘭多是個例外，這有關(guān)主題樂園選址的另一要素：氣候。

從主題公園的植被造景、戶外項(xiàng)目的運(yùn)營時間等方面考慮，樂園更適宜在氣候溫暖的南方修建。奧蘭多坐落于美國陽光之州佛羅里達(dá)，氣候溫暖宜人，盡管城市本身人少，但也因此每年吸引近7000萬游客觀光旅游。20家主題樂園都在這開門營業(yè)，奧蘭多還被稱為“主題樂園之城”。

如此說來，冬季氣溫低至零下十度的北京顯得格格不入，但前幾日“北京環(huán)球影城下雪”上了熱搜，網(wǎng)友直呼“雪后的霍格沃茨更有感覺”。相反的例子，同樣的氣候加成。

小紅書用戶拍攝的雪中環(huán)球影城

經(jīng)濟(jì)、人口、交通、氣候等宏觀要素之外，國際主題樂園公司在選址上的考量比海底撈的服務(wù)員還貼心。

東京迪士尼的建設(shè)候選地最初有浦安市舞濱、清水市、御殿場市、我孫子市（不是錯別字）、橫濱市、川崎市等地。舞濱最后勝出，小丸子的故鄉(xiāng)清水則在最后一輪角逐中落敗。除了舞濱更靠近東京都，迪士尼還有一層考慮。

清水的地形從平原到山地占地廣泛，還是欣賞富士山的絕佳觀景點(diǎn)。但迪士尼恰恰覺得，如果樂園以富士山當(dāng)背景，游客無法完全融入迪士尼的人造神奇中，體驗(yàn)會大打折扣。清水就這么被富士山“扯了后腿”。

選址考究，國際主題樂園公司海外投資的擇時也頗有心思，往往選在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)還處于上升期的階段進(jìn)行建設(shè)開發(fā)。

迪士尼前總裁羅伯特·艾格第一次到訪上海考察主題樂園選址是1998年，時值改開十年，且浦東開發(fā)正當(dāng)時。北京環(huán)球影城項(xiàng)目，中美雙方簽訂合作意向書是在2001年，中國加入世界貿(mào)易組織的年份。再看東京迪士尼項(xiàng)目，投資建設(shè)的背景是80年代日本經(jīng)濟(jì)高速增長，美國學(xué)者傅高義1979年還寫了本《日本第一》。

但也有例外。1999年，迪士尼與香港開始談判興建樂園一事，彼時迪士尼也計(jì)劃在亞洲物色新選址，據(jù)說還曾與韓國接觸過。

從結(jié)果來看，香港為拿下迪士尼項(xiàng)目是做了“大犧牲”的。據(jù)公開資料，美國迪士尼集團(tuán)只提供了10%的資金就獲得了香港迪士尼43%的股份，以及與之相配套的優(yōu)惠政策和市政建設(shè)。開業(yè)后，門票50%的收益歸港府財(cái)政，但衍生品和餐飲收益全部歸迪士尼，要知道門票收入在迪士尼樂園總收入只占三成。

香港媒體就曾評論，整個談判香港政府是有意作了巨大讓步，甚至甘心一直吃大虧。原因不難理解，談判時是亞洲金融危機(jī)，香港經(jīng)濟(jì)尚受沖擊，政府想借發(fā)展香港旅游業(yè)帶動相關(guān)行業(yè)重現(xiàn)增長，拉攏迪士尼的心情尤為迫切。

這也不失為迪士尼的另一種擇時。

開多少年，建多少年

再看建設(shè)和運(yùn)營，迪士尼在這兩件事上非常舍得花錢。

王健林還在計(jì)劃主題樂園生意時，算過一筆賬，說迪士尼的建造成本是萬達(dá)的9倍-10倍，管理成本還至少是萬達(dá)的5倍。

此話不假，上海迪士尼一期工程投資的250億元，可以抵6個上海歡樂谷。而環(huán)球影城一期建設(shè)投資的500億元，若再加上相應(yīng)市政配套工程投資的530億元，總投資額能修半截京滬高鐵。

投資追加起來，錢就只像個數(shù)字。2014年，上海迪士尼樂園就曾追加投資8億美元，巴黎迪士尼樂園的建造成本也從最初預(yù)計(jì)的10億美元，一路加到了50億美元。

國際主題樂園集團(tuán)對建設(shè)的吹毛求疵，是以“白雪公主開心”為盡頭。

有媒體報(bào)道，在上海迪士尼項(xiàng)目建設(shè)中，注重效率的建設(shè)方蓋好樓后交由迪士尼驗(yàn)收，迪士尼不滿意：白雪公主住進(jìn)去會不舒服，“她不喜歡這樣的環(huán)境”。

好不容易熬到竣工開業(yè)，接下來又不停地?cái)U(kuò)建和更新。創(chuàng)始人華特·迪士尼說過，迪士尼永遠(yuǎn)不可能建完。就連虧了十年的巴黎迪士尼也要繼續(xù)投錢，2018年，迪士尼就宣布要投資20億歐元來擴(kuò)建。另外，迪士尼樂園的設(shè)施是“三三制”：每年淘汰三分之一的設(shè)備，再更新三分之一的設(shè)備。

以東京迪士尼為例，從1984年開業(yè)至今，營業(yè)37年就修了37年，每年都會更新游樂設(shè)施、商店和餐飲。結(jié)果就是，東京迪士尼樂園的重游率接近85%，客戶粘性極高。反觀國內(nèi)，歡樂谷和東部華僑城的重游率卻不到35%。

說到這，不得不提一句東京迪士尼的授權(quán)方——東方樂園株式會社。疫情前，在上市的所有主題樂園集團(tuán)中，迪士尼市值第一，第二就是東方樂園。而且在迪士尼六個樂園中，東京迪士尼盈利能力最強(qiáng)，除了疫情影響年，開業(yè)至今一直都盈利，原因就是它的“高客流量和高重游率”。

悔得迪士尼CEO腸子都青了，說讓獲利豐厚的東京迪士尼采用授權(quán)方式經(jīng)營，是“史上最大的失敗”。

建設(shè)上揉不得沙子，管理運(yùn)營上的人工成本同樣居高不下。126公頃的香港迪士尼，員工數(shù)量巔峰時高達(dá)7800人；上海迪士尼員工數(shù)還過萬，巴黎迪士尼更是擁有1.5萬名員工。

迪士尼這種對建造和管理近乎偏執(zhí)的投入，在王健林眼里都是成本，是迪士尼賣票太貴的源頭。放話讓迪士尼二十年不盈利的那場采訪里，一旁的萬達(dá)高管強(qiáng)調(diào)的是，“我們設(shè)備比它多，我們設(shè)備是它的2倍”。

國際主題樂園集團(tuán)強(qiáng)調(diào)沉浸體驗(yàn)，國內(nèi)主題樂園愛數(shù)設(shè)備數(shù)量，著力點(diǎn)不同的根本原因在于運(yùn)營邏輯的不同。

迪士尼涉足下游的主題樂園生意，初衷是與線上影視作品和銷售周邊等協(xié)同構(gòu)成迪士尼IP的變現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈。萬達(dá)、恒大、華僑城修主題樂園，是以樂園拉動周圍配套建設(shè)，吸引人流來玩，順便把房價拉一拉。

主題樂園對房價的拉動作用相當(dāng)了得。2009年11月4日，距迪士尼3km的一塊住宅用地A08-03因“迪士尼概念”，在經(jīng)歷16輪報(bào)價之后，以高出起始價264%的溢價幅度完成出讓。一個半小時后，上海迪士尼才拿到國務(wù)院正式批復(fù)。

迪士尼不計(jì)成本的打造樂園，核心還是讓自家IP盡量多刷存在感，便于在全球范圍內(nèi)開展IP授權(quán)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，迪士尼全球有3000多家授權(quán)商，2021年還以540億美元的授權(quán)商品銷售額領(lǐng)跑所有授權(quán)商。

國內(nèi)主題樂園的商業(yè)模式則是“樂園+地產(chǎn)”，依托政策低價拿地，20%建樂園，80%建住宅，主題樂園建成后炒高住宅房價，攤平主題樂園的成本。

房子賣完了的國內(nèi)主題樂園，白雪公主離家出走也無大礙，更何況樂園里住的還是熊大熊二。

先有IP，后有樂園

國內(nèi)現(xiàn)有的主題樂園中，53%都是無主題的游樂場/器械類樂園。和IP沾邊的主題樂園品牌，要么使用“冒險、海洋、歷史文化”等通用IP，要么原創(chuàng)IP就不夠吸引人。

國際主題樂園集團(tuán)構(gòu)建IP護(hù)城河的方法有二：原創(chuàng)和收購。

根據(jù)WikiMili公布的一份數(shù)據(jù)，2021年，在全球最賺錢的50個IP中，前十一名中，迪士尼一家就奪走六席。誕生于1928年的米老鼠以總收入803億美元位列第四，時至今日仍然擁有難以匹敵的生命力和經(jīng)濟(jì)價值。

除米老鼠、唐老鴨、達(dá)菲家族等原創(chuàng)IP之外，迪士尼還通過收購進(jìn)一步增強(qiáng)IP競爭力。2006年以來，迪士尼先后收購了皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)、21世紀(jì)?？怂沟戎耙暪?，拿下了包括復(fù)仇者聯(lián)盟、星球大戰(zhàn)、X戰(zhàn)警等在內(nèi)的知名IP。

由于優(yōu)質(zhì)IP的培育具有較長的周期且需要高度內(nèi)容賦能，如今IP數(shù)量和質(zhì)量世界第一的迪士尼可以說是獨(dú)孤求敗。中國企業(yè)短期內(nèi)難以復(fù)制迪士尼的超級IP，結(jié)果就是只能賺個數(shù)人頭的門票錢。

1）門票

都賣門票，但I(xiàn)P的高知名度才是樂園門票溢價的關(guān)鍵，比如一張淡季的迪士尼或環(huán)球影城門票也能賣400元上下，這價能去兩次歡樂谷。

2）二次消費(fèi)

進(jìn)園后愿不愿意二次消費(fèi)，又由IP吸引力決定。

日本學(xué)者能登路雅子曾這樣形容迪士尼樂園：在迪士尼這座城市中，沒有貧民窟也沒有地主，沒有房東也沒有退休人員，這座城市中不斷進(jìn)行著的只有消費(fèi)。

迪士尼樂園的七成營收都來自二次消費(fèi)，國內(nèi)樂園卻只有三成。

游客去迪士尼狂撒千金，在“熊出沒”的華強(qiáng)方特就無欲無求，前者客單價是后者的近14倍。萬達(dá)城的商家還曾悄悄擺上米奇玩偶來賣，結(jié)果差點(diǎn)被迪士尼發(fā)律師函。

但迪士尼單賣出的“星黛露”玩偶疊起來就有119座珠穆朗瑪峰高。最近上海迪士尼首發(fā)的“玲娜貝兒”玩偶，人均排隊(duì)4小時能買到已屬幸運(yùn)，黃牛更是按照愛馬仕配貨的架勢銷售：買四個其他玩偶，賣一個玲娜貝兒。

3）客流量

主題樂園的成熟IP等于游客的高粘性。按2018年接待人次排名，全球前25名特大型主題公園中，各地的迪士尼和環(huán)球影城加起來就占了15個。

有時候，一個強(qiáng)IP還能拉長一座樂園的生命周期。

日本環(huán)球影城入園人數(shù)在2001年開業(yè)后，一度勢頭不振，2009年還降至歷史最低點(diǎn)。2010年，剛從寶潔市場部跳槽到大阪環(huán)球影城的森岡毅臨危受命，提出一個點(diǎn)子：引入哈利波特魔法。四年后，大阪環(huán)球影城哈利波特魔法世界投入使用，此后連續(xù)7月刷新單月入場人數(shù)，那年大阪影城的入園人數(shù)直接刷新了此前的最高紀(jì)錄。

尾聲

沒有培育出世界級的主題樂園集團(tuán)，但人口眾多的國內(nèi)市場已成為海外主題樂園的掘金地。

上海迪士尼樂園開園首年，游客接待數(shù)超過1100萬人次，第一年就實(shí)現(xiàn)盈利?？偼顿Y超千億元的北京環(huán)球影城，中信證券預(yù)計(jì)成熟后每年?duì)I業(yè)額能到250億元至300億元，粗算四、五年就能回本。

但在王健林眼里，在上海開迪士尼、在北京開環(huán)球影城，都是一種“文化不自信”。老王也言出必行，萬達(dá)文旅城在合肥的大鼓、在南昌的青花瓷、在濟(jì)南的蓮花，都很有中國特色，美中不足的是沒什么游客去。

而作為消費(fèi)者，我們與其抱怨國產(chǎn)的主題樂園不好玩，不如先從自己身上找找原因，捫心自問一句：為什么對一個售樓處要求那么高？

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