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Bezark公司總裁兼創(chuàng)意總監(jiān)Adam J.Bezark最近在Blooloop上發(fā)表了一篇題為‘Small is the new big for themed entertainment’（《主題娛樂：小項目的大機遇》）的文章。文章開門見山提到，多年來全球主題公園業(yè)一直在追求大項目、大設施、大演藝、大爆炸、大投入。這樣的大項目無論國內還是國外，比比皆是。環(huán)球影城、迪士尼、華僑城、長隆、華強方特、銀基等無一例外。

的確，游客仍然樂于到壯觀的超大型樂園游玩、度假、花錢。巨大的、沉浸式的大型體驗項目，哈利波特魔法世界、阿凡達潘多拉世界、星球大戰(zhàn)主題樂園還是有很強的吸引力。

 

以大為美的中國主題公園發(fā)展史

1955年7月，全球第一座現代化主題公園迪士尼在美國開業(yè)，至今已經67年歷史。中國的主題公園從1989年開業(yè)的錦繡中華民俗村，到如今已經發(fā)展了33年，可以說充分享受了改革開放的紅利。背后的推動力是居民消費力提升、旅游業(yè)大發(fā)展及城鎮(zhèn)化進程的加速。中國人均GDP1997年才人均756美元，而2021年中國人均GDP超過1.2萬美元；1989年中國人均旅游僅0.2次，2019年達到4次，旅游收入超過6.63萬億，完成了觀光、休閑、度假、體驗的躍遷。2004年城鎮(zhèn)化率僅為40%，而2021年則達到了64.72%。

中國70年以來城鎮(zhèn)化率變遷趨勢圖

在此動力助推下，中國主題公園的發(fā)展進入了快車道，以“大”為美，大多主題公園體量龐大。華僑城11個樂園，每個歡樂谷平均占地近750畝。華強方特在全國20多城市已落地30多座主題公園，其中蕪湖方特歡樂世界占地面積1875畝，邯鄲方特國色春秋主題樂園占地面積達2790畝。廣州長隆總占地1萬畝，珠海長隆6千多畝，在建的清遠長隆總占地面積接近9萬畝，銀基旅游度假區(qū)占地面積達2.6萬畝。當然落地中國的國際主題公園同樣體量龐大，上海迪士尼占地約7平方公里，近10500畝；環(huán)球影城也達到4平方公里，約6000畝。這些大項目既迎合了目的地政府的規(guī)?；枨螅矟M足了中國快速爆發(fā)的市場，甚至誕生了獨特的文旅地產模式，時代價值和意義不可否認。

據執(zhí)惠研究，全球主題公園在規(guī)?；瘮U張基本遵循四種模式：1、單體超大小連鎖（環(huán)球影城、迪士尼、長?。?；2、中等體量中等連鎖（華強方特、華僑城、海昌、宋城演藝）；3、單體規(guī)模大，尚未形成連鎖的樂園（銀基、常州恐龍園）及4、靈活體量的大連鎖（包括實景娛樂LBE、家庭娛樂中心FEC、單主體項目）。

但是，時代在變，環(huán)境也在變，尤其是疫情常態(tài)化防控背景下，游客需求已經發(fā)生了極大的的變化：短途游，微度假、輕休閑，路程更近，耗時更少，票價更低。環(huán)球影城亞太區(qū)總裁苗樂文在近期的一個論壇上表示，環(huán)球影城原來設計游客至少在園內待8個小時甚至更長，而現在2-4個小時已趨于極限，游客的注意力和耐心在不斷被分散和碎片化。

從商業(yè)模型角度來看，單體超大規(guī)模小連鎖（環(huán)球影城、迪士尼）投資大、周期長、風險高，一般需要國際大IP支撐，相比之下中等體量中等連鎖的華強方特、海昌、華僑城、宋城演藝雖然沒有國際大IP支撐，但好在完成了早期模式打造和品牌積累及網絡覆蓋。長隆目前處在單體規(guī)模大缺乏國際級大IP支撐的尷尬位置，而長期作為長隆學徒的銀基將不可避免的面臨長隆所面臨的挑戰(zhàn)。

主題公園巨無霸模式的終結？

典型的案例是長隆清遠三期項目，自2016年官宣開工后，六年多已經過去。今年3月，廣東發(fā)改委發(fā)布的重點項目公告顯示，清遠長隆國際森林度假區(qū)森林樂園項目總投資100億元，不僅投資額遠低于當初宣布的300億，2019年底僅完成投資37.4億，開園時間也再次從2022年延期至2023年，雖然長隆海南項目已經在籌劃中，但前景仍不明朗，唯一價值就是帶動周邊地產的不斷升值。

從全球來看，環(huán)球影城、迪士尼幾十年在全球擴張的項目也不超過六個，這樣的大體量項目需要極好的大環(huán)境支持及自身的超強品牌、產品尤其是IP系統(tǒng)的支撐，當年迪士尼、環(huán)球影城進入中國基本都耗費了近20年。彼時的目的地政府，哪怕北上廣，都極為渴求大文旅項目落地，從城市目的地品牌到優(yōu)化當地經濟結構布局，都是在城鎮(zhèn)化現代化進程中的天時地利人和。在那個時代下，這種大項目的大擴張模式，有周邊的地產支撐，政府愿意批地，也愿意給政策支持。甚至引發(fā)大量文旅地產商蜂擁而至，但很快在宏觀環(huán)境調控下紛紛折戟沉沙，萬達幾乎出售了所有文旅資產被融創(chuàng)接盤，恒大、佳兆業(yè)、金茂、新華聯(lián)、奧園紛紛暴雷，這些地產商布局的文旅產業(yè)大多功虧一簣甚至胎死腹中。

相比之下，長隆、銀基還是幸運的，在過去幾十年的發(fā)展中，長隆抓住了主題娛樂行業(yè)的大勢，在國內形成較強的品牌認知，迅速崛起。但由于長期缺乏大IP支撐，長期以來不得不依賴水樂園、國際馬戲節(jié)、嘉年華、大營銷活動來支撐，這些內容若僅僅集中在一個單體項目集群中尚看不出問題，一旦規(guī)?；瘡椭茢U張，問題立刻暴露出來，從某種意義上講，長隆三期落地坎坷固然有疫情的影響，但背后的深層次原因不可忽視。

那么沿著這條路，看下銀基如何呢？銀基體系學自長隆，至今核心業(yè)態(tài)多位高管大多出身長隆系，長隆優(yōu)秀體系為銀基的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，但管理慣性同樣不可回避，創(chuàng)新突破難上加難。銀基同樣從動物主題樂園起家，主打動物展示、動物表演、保護教育、演藝、互動體驗，水樂園、冰雪世界、度假酒店、溫泉等諸多體驗于一體的產品。不可否認，銀基自開業(yè)以來，發(fā)展速度驚人，表現可圈可點，但深層次問題同樣不容掩蓋，甚至迫在眉睫，也許銀基坐擁中部六省3.68億客群基礎從不甘心做成北方的長隆，但IPO已提上日程，既要完成上市目標還要完成模式創(chuàng)新，可謂高速路上換輪胎，風險和挑戰(zhàn)不小。

長隆、銀基們模式擴張六大“攔路虎”

1、跨地域難題與模塊化產品力欠缺

由于長隆選擇的業(yè)態(tài)組合及自身戰(zhàn)略定位，長隆走出珠三角極為困難，或者很早就放棄了這一嘗試，但在對外擴張中就面臨進一步規(guī)模化的難題，廣州、珠海、清遠，一地三個大型項目，業(yè)態(tài)雷同，體驗同質化，成功幾率渺茫。

那么把大體量項目拆分成產品模塊組合可能就是很重要的課題了。所謂產品模塊化，就是產品的組合與分類要表現出邊界感，最終達到對外進行輸出與整體移植的目的。也就是說，主題樂園產品復制到另外一個樂園時，產品內容要形成相對標準化的運營體系和服務體系，保證相似的體驗，這樣在異地擴張時產品不至于發(fā)生變形。

對長隆、銀基們來說，對外整體輸出比較大的動物王國項目瓶頸明顯。其他部分的產品多是游樂設備的組合組裝，坦白講，這些在市場上并沒有太大的競爭優(yōu)勢。購買刺激驚險的設備，無論是大擺錘，還是過山車，不過是價格上的高低競爭。某種意義上說，長隆對外輸出的更多的是整體品牌，而不是可模塊化的產品，整體競爭優(yōu)勢并不明顯，同質化強。

銀基文旅不可能看不到這個問題，所以選擇了冰雪世界這一產品模塊，已經計劃布局全國多個城市冰雪世界項目。但融創(chuàng)也選擇了同樣的賽道，同質化競爭不可避免。如何模塊化產品，化整為零，靈活產品組合需要極強的創(chuàng)新能力，目前看長隆、銀基都還做不到。但銀基作為超大型主題樂園，在中原地區(qū)的人口紅利還沒有被充分享受完之前，要能夠居安思危考慮問題，這一點是銀基和長隆不一樣的地方。

2、無強IP，弱產業(yè)鏈，價值難放大

強IP的5大要素：首先要有獨一無二的內容，第二是持續(xù)生產獨特內容的能力，第三是要有擬人化的性格，第四是要能通過新媒體發(fā)力創(chuàng)造更大的勢能，第五是要能夠有巨大的商業(yè)變現能力。

IP的價值有多大，我們拿數據說話：2019年和2020年，迪士尼公園、體驗及消費者產品（即全球授權商品加自營零售店商品銷售）總收入分別為165億美元和170億美元，其中消費者產品收入為53.4億美元和47.92億美元，占比分別為32.3%和28%。全球Licensing Global每年發(fā)布的全球授權商全球授權商授權商品零售額報告顯示，迪士尼2019年和2020年分別以547億美元和540億美元位居第一名，多年的榜單頭名地位無人可撼動。另外受疫情影響，2021財年，美國國內公園及體驗業(yè)務運營利潤下降83%，但以IP授權商品為主的消費者產品板塊運營利潤卻逆勢大增25%，手握大量IP的價值盡顯。

全球授權商品零售額TOP 10榜單

是否自我打造IP？這個問題困擾國內主題公園業(yè)良久，華僑城、華強方特、長隆難道沒看到國際IP的巨大價值嗎？當然不是，據執(zhí)惠了解，它們都做出了種種嘗試，不是不想，是不能，成本過高，風險極大，派拉蒙集團每年花在IP打造上的費用高達150億美元，近乎天文數字，而且不是砸錢就能做成，背后需要創(chuàng)新文化、知識產權保護、人才體系支撐，在這方面中國至少落后20年。對大多中國主題公園來說此路不通，所以紛紛另選別途。

華僑城推出賽博朋克為主題的實景特技秀，方特也推出了以恐龍為主題的樂園，其他一些迎合市場短期需求的體驗產品也迅速加入，比如元宇宙、劇本殺等臨時性產品。需要指出的是，應對當下的短期熱點推出的產品，能不能經得住市場的考驗，能不能在優(yōu)化企業(yè)商業(yè)模式方面起到更大的作用，都存在極大的不確定性。

3月開業(yè)的海洋世界圣地亞哥芝麻街主題樂園

另一個以動物為主題的美國海洋公園50年來的發(fā)展經驗也值得借鑒。海洋世界旗下?lián)碛胁枷；▓@、海洋世界、芝麻街、水樂園Aquatica等品牌。

2021年游客量超2000萬人次，營收15億美元，實現凈利潤2.56億美元，此外，去年游客人均消費74.43美元，其中人均門票收入42.17美元，餐飲、商品及其他收入32.26美元，門票占比56%，二次消費比例高達44%。筆者2018年到訪時被其自閉癥康復內容與水樂園主題緊密融合的創(chuàng)新所震撼。沒有強大的IP體系，就難以優(yōu)化消費結構，二銷價值就很難進一步挖掘，長隆受困此點已久，銀基能否突破呢？

3、品牌行為多短視，缺乏系統(tǒng)性和沉淀

那如果短期內做不了IP，怎么辦？大多企業(yè)選擇用營銷取代品牌建設，甚至混淆了二者根本的區(qū)別。在疫情防控常態(tài)化下，大型的營銷活動前期準備與策劃成本并不低，各種物料、宣傳、人力財力投入也比較大，如果因為疫情防控措施加強被取消，或者限流，這些不確定因素都會讓活動效果大打折扣。更關鍵的是如何避免這些活動同質化？如何系統(tǒng)化？如何高效轉化呢？除帶動更多的門票收入外，能否拉動商品銷售、餐飲、酒店等二次消費呢？

長隆的品牌經過33年才成為知名品牌，銀基文旅歷經7年還是一個中部六省的區(qū)域品牌，走出去殊為不易。所以應該加強頂層品牌建設，長期的品牌投入，不能等同于一次次嘉年華、音樂節(jié)、水上光影秀等活動。尤其是如果選擇靠整體品牌輸出的輕資產管理模式，長隆、銀基、甚至剛剛賣掉大量重資產的海昌都需要長期品牌建設，這是一項系統(tǒng)性工程，是指導一次次營銷活動的總綱和靈魂，品牌的塑造最終目的是建立其與消費者同頻共振的情感認同和鏈接，最終建立消費者對品牌的信任和追隨，這是真正的護城河。缺乏長期系統(tǒng)性品牌建設的企業(yè)是沒有靈魂的，花樣繁多的營銷活動會讓市場人員疲于奔命，涸澤而漁，沉淀不下品牌資產很難最終建立自己良性可持續(xù)的商業(yè)模式。

4、動物保育成本高、風險高

動物為主題的海洋公園本身存在很多的風險，長隆、銀基、海昌、香港海洋公園、海洋世界等全世界都面臨同樣的問題。全世界的海洋保護、動物保護日益嚴格的大趨勢下，動物的保育成本、養(yǎng)護成本、購買成本、培訓成本等極具高昂。最突出的例子是，2013年紀錄片《黑鯨》發(fā)布，海洋世界虐待表演動物被揭發(fā)，營收、利潤、股價及公眾形象從此一落千丈，幾乎用了十年的時間才逐漸扭轉公眾形象。

海洋世界、香港海洋公園、默林娛樂等世界知名主題公園運營商均放棄或取消在樂園內的動物表演項目，但以中國為代表的亞太市場，這一娛樂項目的需求相當強勁。路透社曾做過盤點，雖然動物表演的項目在亞太區(qū)仍然深受歡迎，但總體是逆世界環(huán)保理念大潮的，一不留神就會釀成輿情危機。前陣子銀基保育員肘擊猩猩事件造成的影響就是一例。這還是在未上市的情況，如果成為公眾公司，后果不堪設想。

國內各地引入鯨類動物數量分布圖

5、垂直親子賽道強敵環(huán)伺，如何應對？

已經進入中國的國際主題娛樂巨頭第一陣營是環(huán)球影城、迪士尼，第二陣營是默林、派拉蒙，第三陣營是孩之寶、美泰及愛德曼等重度垂直親子領域的國際IP集團。

不同于迪士尼和環(huán)球影城，默林娛樂在中國的布局低調而密集。進入中國主題公園市場多年，目前已有10多個室內短途景點，目前三個樂高樂園項目正在推進，其中樂高樂園、樂高探索中心、長風海洋世界（水族館）、小豬佩奇的玩趣世界等都是吸引親子家庭的全球知名品牌。另外，全球影視傳媒巨頭派拉蒙攜汪汪隊、海綿寶寶、忍者神龜等尼克兒童頻道全球知名親子品牌進入中國，亞洲最大尼克室內主題樂園不久也即將開業(yè)，并計劃將《恐龍帝國》花生漫畫等親子IP引入昆明派拉蒙主題公園項目。去年，全球首個“小豬佩奇”主題的獨立景點宣布落地四川，未來小豬佩奇樂園不排除在其他城市落地的可能性，小羊肖恩、托馬斯小火車等國際IP有可能在中國打造更多的兒童主題樂園。

面對強大國際IP的進攻，缺乏大IP的支撐的長隆、銀基們真的需要認真思考下未來五到十年的挑戰(zhàn)個局面了。人無遠慮必有近憂，對主題娛樂業(yè)來說，更是如此，大規(guī)模投資驅動下不考慮長遠競爭和挑戰(zhàn)會面臨極大的顛覆性危機，可以聯(lián)想下迪士尼當年的出現革掉了多少老牌主題公園的命？這個領域是絕對需要長期主義投入的，更需要長期面臨諸多挑戰(zhàn)。

小豬佩奇單體主題公園度假區(qū)落地四川

6、人才匱乏，規(guī)?；瘮U張掣肘大

管理的模塊化和人才的體系能否支撐住項目的擴張進度？比如銀基文旅計劃對外輸出冰雪世界，需要儲備大量的專業(yè)人才和發(fā)達的運營管理系統(tǒng)，全國1800多所開設旅游相關專業(yè)的院校，僅有山東旅游職業(yè)學院一家開設了主題娛樂專業(yè)方向。主題娛樂領域人才匱乏到令人匪夷所思，疫情三年加劇了人才斷層。大量文旅項目存在海量各層次人才缺口。有位業(yè)界朋友夸張的同時擔任18家冰雪世界的顧問，這種人才斷層問題不是短時間內能解決的。這也是長隆、銀基乃至中國主題公園業(yè)等對外進行項目輸出時面臨的最大制約因素之一。如果說產品模塊化、人才結構化、管理體系化、品牌輻射化的幾大問題不解決，長隆模式未來的五年到十年的發(fā)展上如何能持續(xù)？銀基如果步其后塵，挑戰(zhàn)可想而知。

長隆、銀基們未來何去何從？

隨著周邊游、本地游為特征的微度假時代的到來，整個旅游市場的變化非常劇烈。以長目的地為核心打造的大型文旅項目，沒有大的IP的支撐，運營難度極大。各地引進大IP，占用大量的土地，這類項目的落地會越來越難，周期也越來越長，執(zhí)惠曾協(xié)助某地方政府斃掉某大型主題公園的引進計劃。而這些項目，大多數是以輕資產為主，一般由政府或當地的國資平臺投入，在國資和地方政府因疫情面臨巨大債務壓力和財政壓力下，這種項目引進的空間和可能性越來越小。

這對長隆、銀基等已經取得大項目布局的主題娛樂企業(yè)是幸事，但同時對其進一步規(guī)?；瘮U張就沒那么有利了，未來的中國主題娛樂產業(yè)競爭會在品牌、產品體驗、運營體系、管理模式及企業(yè)文化方方面面展開。

1、拿空間換時間，及早修建IP護城河

如果在短時間內沒有突出核心IP的情況下，主題娛樂相關的企業(yè)到底該走哪一條路？是選擇投入巨資長時間打造IP，還是與有相當知名度IP的授權方或IP所有方合作？華僑城重慶歡樂谷引入奧飛娛樂旗下IP超級飛俠實景主題區(qū)、海昌海洋世界選擇與全球知名IP奧特曼合作，在海昌主題公園內打造奧特曼主題酒店和主題餐廳等等。

那么長隆、銀基是否要考慮類似路徑？多年來，長隆沒有成功打造自己的IP。長隆大馬戲和動物王國以及游樂園，都只是在主題樂園環(huán)節(jié)的內容形式，不等于強IP。無法基于特殊的內容，形成獨特的品牌或IP的印象，形成消費者的喜好并產生導流行為。

目前看，可行的方式是拿空間換時間。以獨特內容和營銷手段贏得短期內消費者的喜愛和品牌影響。參考移動互聯(lián)網時代熱門的PGC到UGC模式，增加目的地旅游中的“共創(chuàng)邏輯”和社交價值。同時快速的挖掘自身獨特文化和IP內容，快速完成自有IP的獨特價值和號召力，并在消費者心目中迭代呈現?？峙麻L隆、銀基需要提升到戰(zhàn)略維度來看待這一護城河的構建。

2、品牌整體建設的長遠計劃及落實

與國內大多沒有IP的主題公園企業(yè)相反，國外成功打造IP，且IP經過市場驗證的主題公園運營商他們同樣也會舉辦馬拉松、音樂節(jié)、燈光秀等活動，但他們會想盡各種辦法將IP價值達到最大化。比如，除門票外，他們很多主題樂園內的二次消費項目包括快速通道計劃、現場表演、餐飲、優(yōu)質收費體驗項目、商品銷售、紀念品等等，尤其是IP相關的商品銷售、紀念品、主題餐飲與主題酒店等價值最大化。

另外，長期品牌建設需要迅速展開，目前無論是整體品牌還是模塊化產品以及總體品牌和子品牌的關系非常模糊，需要理清并堅決執(zhí)行，頂層構建也許不難，難的是長期的系統(tǒng)性的落地建設。長隆在國際上已經有相應的地位和影響力，但銀基還沒踏出這一步。

銀基現在最大的問題是完成了第一階段，在物理層面建設了大的樂園設施，有動物王國、冰雪世界等各種內容的填充，但還沒有完成軟實力建設，企業(yè)文化建設，IP文化建設。整個銀基團隊對娛樂產業(yè)和主題樂園的理解還停留在比較初始的階段，亟待升級。所以會陷入到強運營、短期運營出成績的邏輯里，而只有擁有真正的IP，才能夠對消費者帶來長期的關注和復購的驅動，包括樂園二消等運營收益。

銀基應該學會走自己的IP打造和主題娛樂品牌打造之路。包括如何運用新媒體新技術新思維，挖掘自己的超級IP內容，如何通過國際IP跨界營銷進行商業(yè)借勢與造勢。銀基需要的不僅是品牌打造、更是IP打造、企業(yè)文化塑造、商業(yè)模式創(chuàng)新。

3、產品迭代要靈活多變，提升快速應對市場的靈敏度

未來全球主題娛樂產業(yè)的競爭方向已經轉向體量靈活、輕型快速的項目，加上強IP加持和賦能，這類項目會更受歡迎。樂高樂園度假區(qū)每個項目投資大約30個億元，鑒于其在親子2-12歲年齡段客群強大的品牌號召力，加上適用全球的產品結構和商業(yè)模式，在雙重作用之下，樂高樂園能夠快速形成新的規(guī)模效應，在全球快速進行布局擴張。相比而言，只有河南就是一個失敗的案例。體量越大，對經營者的持續(xù)經營的能力要求越高，短期內通過某種現象級的營銷和噱頭，只能夠完成獵奇性的“到此一游”消費模式。

在這樣的競爭格局下，長隆、銀基怎么辦？

從全球主題娛樂市場看，小體量體驗性景點成為業(yè)界關注的重點。這類項目的特點是，頂級的創(chuàng)意設計師在有限的空間內，預算不多的情況下，依然能打造出很有感染力、藝術性及引起游客情感共鳴的體驗項目。占地面積小、投資成本低和項目交付快是這類新體驗項目的優(yōu)勢。能否在大項目場景空間中，化整為零，不一定追求項目規(guī)模，而從靈活、創(chuàng)意，快速迭代的角度思考產品體系，提升快速應對市場的靈敏度？

4、向精細化運營要效率、體驗度提升

在國內各大主題公園使出渾身解數將游客量恢復至疫情前水平的同時，迪士尼卻一反常態(tài)，表示“不再需要每個樂園每天都人滿為患”，而要做好客流管理，平衡好客流與游客體驗，專注于提升運營結果。對大多數主題公園或樂園來說，游客量的多寡是基礎，但決定業(yè)績好壞的是入園后的餐飲、住宿等二次消費，而最能體現二消高低的便是每位入園游客的平均消費水平，一個高質量的客人產生的復購和轉介紹能力遠比開發(fā)一個新客人的性價比高太多。

很顯然，如果游客玩得開心，體驗好，他們很可能消費得更多，比如餐飲、迪士尼各大IP相關度的商品銷售等，這也是迪士尼最近幾個季度主題公園業(yè)務屢次刷新業(yè)績的原因，迪士尼主題公園業(yè)務板塊近期一個季度，平均每位游客消費水平比疫情前2019年同期增長40%。

這可能是未來重要的調整思路，項目的盈利性不是靠低價門票甚至免門票來堆人頭，而是提升精細化運營水平，向管理和體驗要效益，環(huán)球影城亞太區(qū)總裁苗樂文表達過類似的觀點，尤其是疫情常態(tài)化防控游客量變少的情況下更需要如此。

當然僅做到這些還不夠，還需要長隆、銀基們不斷優(yōu)化渠道管理，尤其是抓住新流量平臺的風口，同時作為企業(yè)還要打造緊跟消費者變化的機敏組織和企業(yè)文化。

5、跨界打劫，升級轉型

跨界的是新思維，打劫的手段是新物種。如果沒有哈利波特的引入日本環(huán)球影城就會死掉。這就是電影IP結合樂園跨界打劫的成功案例。迪士尼沒有收購皮克斯迪士尼，沒有漫威，也沒有今天的強勢發(fā)展。以前都是地產人在辦主題公園，今天我們要讓娛樂人、營銷人、IP人來辦主題樂園。兩者從整體經營思維方式非常不同。

過去的幾十年里，幾乎每個主要的娛樂形式都被顛覆過至少一次，比如出版、音樂、電影、電視等，每個行業(yè)都經歷了技術變革，打開封鎖已久的大門，改變了新內容的制作與發(fā)行方式。接下來可能會是主題娛樂這一垂直細分領域。

6、廣泛應用科技手段，深挖粉絲經濟

所謂科技手段寵粉，除了所謂AR/VR/XR元宇宙等技術手段，增加體驗感，也包括通過新媒體的觸角，突破主題樂園的空間限制，觸達到千家萬戶創(chuàng)造品牌粘性和驅動力。新媒體平臺的崛起提供了無數彎道超車的機會，但粉絲經濟產生的價值任何時候都不可限量，如何用多種技術手段連接粉絲、轉化價值，值得深思和研究。

長隆代表著過去，銀基還有長遠的未來，不怕模仿學習，怕的是亦步亦趨。學我著生，像我者死，商業(yè)的迷人之處就在于此，不創(chuàng)新，無突破，恐怕是沒有出路的！祝愿新一代的中國主題娛樂企業(yè)早日躋身世界級強企之林！

【本文作者：劉照慧，執(zhí)惠集團創(chuàng)始人兼董事長、中國探險協(xié)會副主席；李海強，執(zhí)惠副主編】

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