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經(jīng)濟(jì)型酒店作為國內(nèi)酒店業(yè)的基石產(chǎn)品，也作為中國連鎖酒店業(yè)的搖籃，在經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)進(jìn)入到一個新的周期。經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品正隨著時代的發(fā)展沒有迎來大家想象中的淘汰，而是正在用一種嶄新的姿態(tài)迎接屬于它最新的生命周期！

經(jīng)濟(jì)型酒店起步的輝煌期

1996年錦江之星品牌創(chuàng)立，這是行業(yè)內(nèi)公認(rèn)國內(nèi)首個經(jīng)濟(jì)型連鎖品牌，迄今已經(jīng)25年。1996年錦江之星第一家門店「錦江樂園店」在上海虹梅路227號正式開業(yè)，這種素面朝天，簡單而整潔的產(chǎn)品迅速獲得市場的認(rèn)可，中國酒店業(yè)也迎來的一個嶄新的開始。錦江之星因為是體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)，更是創(chuàng)造了一個企業(yè)體制和商界的奇跡，并在一定的時期內(nèi)引領(lǐng)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的趨勢，也成為后來者的模仿對象。

如家酒店在2002年創(chuàng)立，當(dāng)時是攜程創(chuàng)始團(tuán)隊孵化，首任CEO是季琦，也就是后來漢庭酒店及華住集團(tuán)的創(chuàng)始人。如家酒店的創(chuàng)立開啟了民營經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的開端與高峰，因為其相對溫馨的調(diào)性，獲得市場的關(guān)注，并在后來并購莫泰168等品牌后，占據(jù)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店排行榜第一的位置數(shù)年。在品牌創(chuàng)立僅四年后，就成功登陸美國納斯達(dá)克，成為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店第一股，而在上市后的如家迎來它的發(fā)展的黃金期。

漢庭酒店是季琦創(chuàng)立的，首家店開業(yè)在2005年，品牌籌建應(yīng)該起步于2004年。如果當(dāng)年如家沒有擠走季琦，有沒有可能就不會有今天的漢庭和華住？這是很多行業(yè)人茶余飯后探討的話題。只能說有這個可能，但也不是絕對，或許是晚幾年。漢庭品牌定位季琦是希望做得比別人好，故而在產(chǎn)品上開始定位稍高。

漢庭品牌在早期發(fā)展的速度一直是慢中企穩(wěn)，和錦江之星有些相似，這和企業(yè)性質(zhì)和創(chuàng)始人初心有很大原因。2010年，漢庭酒店也成功登陸納斯達(dá)克，而創(chuàng)始人季琦也是參與攜程、如家、漢庭三家都先后在納斯達(dá)克成功上市的商人，也算是創(chuàng)造了一個商界的傳奇。

七天酒店也創(chuàng)立于2005年，是鄭南雁創(chuàng)立，這位早期依靠創(chuàng)立千里馬酒店系統(tǒng)而獲取第一桶金之后在攜程就職數(shù)年，后來也跟隨酒店創(chuàng)業(yè)的熱潮從而出來創(chuàng)建七天酒店，七天酒店似乎和其他幾家走的不一樣，主張互聯(lián)網(wǎng)模式，核心競爭力還是在系統(tǒng)平臺搭建上，這也是鄭南雁的強(qiáng)項。

七天發(fā)展模式給行業(yè)的印象就是規(guī)模為先，拼命擴(kuò)店，從而標(biāo)準(zhǔn)不一，門檻很低。這在那個快速擴(kuò)張時代是有利有弊，畢竟市場占有率更為重要，其后以高溢價賣給錦江也是證明其模式在資本層面是成功的。2009年，七天登陸美國紐交所，成功上市。2013年七天完成私有化退市，鄭南雁以七天為班底，組建了鉑濤集團(tuán)。而僅在一年多后，錦江百億巨資并購鉑濤，從而七天品牌進(jìn)入錦江陣營，開啟另一個發(fā)展周期。

格林豪泰品牌創(chuàng)立于2004年，其本質(zhì)上屬于外資品牌，因其創(chuàng)立時創(chuàng)始人和財團(tuán)的特殊背景。格林豪泰酒店自創(chuàng)立起，也是遵循的規(guī)模為導(dǎo)向的品牌發(fā)展理念，更多地在下沉市場布局，如今的保有量依然很可觀，并且該品牌依然是格美集團(tuán)的主力品牌。2018年在紐交所上市，五大經(jīng)濟(jì)型品牌里算最晚上市的。

酒店戰(zhàn)國時期的紛爭

如果說梳理一下國內(nèi)當(dāng)年以及當(dāng)下最具代表性的五大經(jīng)濟(jì)型品牌，無疑前五者是最有代表性的，有國有背景，有民企，有外資，也有互聯(lián)網(wǎng)及資本屬性，在經(jīng)濟(jì)型酒店蓬勃發(fā)展的年代，迎來發(fā)展的黃金期。行業(yè)內(nèi)習(xí)慣性地將2003年至2013年稱之為經(jīng)濟(jì)型酒店的黃金之年，這十年，眾多經(jīng)濟(jì)型酒店品牌如雨后春筍般出現(xiàn)在大街小巷，也改變了國人出行的住宿方式，移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，也讓出訂房更為便捷。

這十年的黃金期我認(rèn)為并不僅僅因為發(fā)展速度的代稱，而是其經(jīng)濟(jì)型酒店的賺錢力度。經(jīng)濟(jì)型酒店開創(chuàng)了國內(nèi)酒店租賃商業(yè)的先河，投資一家酒店，3年回本的模式在那段時期建立，高昂的回報率是促使經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品發(fā)展的基礎(chǔ)，并在國內(nèi)品牌在這個基礎(chǔ)的指引下快速擴(kuò)張，吸引了一大批行業(yè)外的酒店投資人進(jìn)入到這個行業(yè)。

而國內(nèi)目前多數(shù)酒店行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人多為那個時期開始?xì)v練出來，可以說，經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展時期是中國酒店業(yè)的人才發(fā)展搖籃，快速滾大的規(guī)模也推動酒店人才的快速成長，“拔苗助長”也會造成一些問題，但終究解決了人才梯隊的問題和就業(yè)。至今我翻看國內(nèi)酒店業(yè)，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大部分酒店集團(tuán)中高管都是經(jīng)濟(jì)型酒店運營出身，部分國際品牌中高管也是如此。集團(tuán)的發(fā)展、品牌的提升也是倒逼人才的進(jìn)化。

2013年后，國內(nèi)酒店業(yè)主流發(fā)展進(jìn)入到了中檔酒店時期，并不代表經(jīng)濟(jì)型酒店時代的結(jié)束，而是經(jīng)濟(jì)型酒店時代的延續(xù)。因為在中檔酒店十年周期，運用的模式、管理、人才其實都是經(jīng)濟(jì)型酒店時期的迭代升級，并不是新啟。經(jīng)濟(jì)型酒店黃金期的結(jié)束實際上是高回報率的結(jié)束，租金和人工成本的增長進(jìn)一步蠶食了經(jīng)濟(jì)型酒店的利潤，產(chǎn)品不得不升級，在成本上升的同時，尋求更高的房價來稀釋成本。在這種背景下，部分經(jīng)濟(jì)型酒店翻新成中檔產(chǎn)品，而經(jīng)濟(jì)型酒店的投資轉(zhuǎn)向下沉市場。

在2013年后，其實經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的速度整體并沒有慢下來，部分品牌反而加快了三五線城市的布局，一些新的經(jīng)濟(jì)型品牌快速成長起來。而2013年到2016年則是經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量增長最快的幾年，各大品牌每年都以數(shù)百家的速度在擴(kuò)張，這個時期是因為品牌開始下沉到廣大的三五線城市，這些城市擁有廣闊的市場，另一方面是品牌機(jī)制與模式已經(jīng)成熟，中央平臺和人才培養(yǎng)機(jī)制已經(jīng)完善。

如家酒店在2015年初首次突破3000家門店，之后速度才開始逐步放緩。再之后如家進(jìn)入首旅懷抱，組建新的首旅如家集團(tuán)，這個時期，各大集團(tuán)中檔酒店如火如荼地發(fā)展，如家體系進(jìn)入“靜默”時期，門店在后來的時期開始走向下行通道。到2019年，根據(jù)《hotels》雜志的統(tǒng)計，如家酒店2193家，這一年漢庭2372家，七天連鎖1715家，格林豪泰1813家，錦江之星837家...

從一極到多級之后的磐涅重生

而經(jīng)歷了大疫三年，漢庭在最近迎來第3000家門店的開業(yè)，錦江之星開業(yè)達(dá)到1000家。格林豪泰3000家左右徘徊，如家品牌如果加上如家商旅和如家精選的1000家店，總開業(yè)也超過3000家。錦江之星和七天在近幾年規(guī)模上沒有大的起落，是因為錦江實行的“向上走和向?qū)捵邞?zhàn)略”。錦江在近幾年培育近四十個品牌，而經(jīng)濟(jì)型占比極小。近兩年開始重新定位，七天和錦江之星迎來發(fā)展的新時機(jī)。

數(shù)字一直是敏感話題，這些品牌在市海沉浮中起起落落，增長與下降都是市場凈化的力量。減量來自升級，淘汰，增量來自下沉與翻新。所以我想說作為品牌方的人，一定要對數(shù)字非常敏感，尤其是業(yè)務(wù)部門，在本人交流過很多品牌方的中低層管理者，大部分對數(shù)字不敏感，服務(wù)數(shù)年的品牌不知道有多少家，兄弟品牌更是了解的少之又少，僅能以幾千家概之，相反，品牌高層因為大都參與了品牌從少到多的過程，對數(shù)字都非常清晰，這也是為何能做高管的原因。當(dāng)你看向那一個個無知的眼神時，你就會擔(dān)憂，中國酒店業(yè)的未來在哪里。一個優(yōu)秀的職場人，尤其是品牌方的人，對自己的品牌要了解得像熟透的茄子。

產(chǎn)品為導(dǎo)向的市場機(jī)制

品牌的發(fā)展也伴隨著品牌產(chǎn)品的升級，漢庭如今已經(jīng)到了3.5產(chǎn)品，而錦江之星已經(jīng)到了第五代，七天連鎖這兩年重點發(fā)力3.0產(chǎn)品，如家推出如家neo、如家商旅、如家精選多個疊加品牌。經(jīng)濟(jì)型酒店已然從規(guī)模為導(dǎo)向朝著產(chǎn)品為導(dǎo)向的方向前進(jìn)。

從二十年經(jīng)濟(jì)型酒店規(guī)模的發(fā)展走向看，其實總量是在不斷增長中，雖然有一些曲折變化，但不影響這個產(chǎn)品依舊能在市場上獲得占有率。產(chǎn)品的升級迭代是為了更好地適應(yīng)這個市場的需求和消費者的變化，筆者認(rèn)為性價比極高的經(jīng)濟(jì)型酒店未來依舊是大眾出行的首選。

從消費者角度講，經(jīng)濟(jì)型酒店需要更輕便和時尚感，輕巧的產(chǎn)品透露著一股年輕態(tài)，并且符合性價比。經(jīng)濟(jì)型酒店也需要有顏值，有服務(wù)，雖然簡約但不簡單，該有的服務(wù)都需要有，簡約的功能布局也要齊全，麻雀雖小，五臟俱全。

從投資者的角度講，經(jīng)濟(jì)型酒店需要投資更輕更小的產(chǎn)品來實現(xiàn)更好的回報，如今各大集團(tuán)都在產(chǎn)品升級和控制造價上下功夫，七天酒店3.0目前可實現(xiàn)6萬以內(nèi)新裝出現(xiàn)，其他品牌的造價其實已經(jīng)遠(yuǎn)低于2013年的單房造價，這就是一個好的趨勢。

從市場的角度看，經(jīng)濟(jì)型酒店如今更適合下沉市場，甚至縣城市場，如今各品牌的發(fā)展現(xiàn)狀已經(jīng)證明了這個觀點。一二線城市高企的租金已經(jīng)無法承載經(jīng)濟(jì)型酒店的房價，但低廉租金的縣城需要這樣的產(chǎn)品，中國兩千多個縣城具有廣闊的市場空間，以及一些交通線路上，都是經(jīng)濟(jì)型酒店布局的絕佳場地。

后疫情時代的經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展

如今的經(jīng)濟(jì)型酒店市場，正如大海波濤的巨浪，不斷侵蝕著這個巨輪，而滾滾大海，又是廣闊天地。經(jīng)濟(jì)型酒店依舊擁有它本身的位置與市場空間。市場需要重新定義經(jīng)濟(jì)型酒店，“新經(jīng)濟(jì)型主義”將占據(jù)經(jīng)濟(jì)型酒店賽道的未來潮流。

漢庭3.5版本客房

從當(dāng)下幾大品牌產(chǎn)品更新?lián)Q代來看，漢庭3.5版本，產(chǎn)品一改往日的單一色調(diào)，在深藍(lán)、淺藍(lán)、淺粉的主色調(diào)中調(diào)和了一定比例的灰，智能服務(wù)是全新漢庭的一大亮點。預(yù)訂選房、30秒入住、發(fā)票預(yù)約、0秒退房等服務(wù)均可通過大堂的自助一體機(jī)——華掌柜完成。漢庭公區(qū)也是國民生活的“多功能便利站”，行李寄存、自助洗衣、Costa咖啡、充電、閱讀、辦公、會客，都能在此一站搞定。用人工智能、機(jī)器人輔助代替人做一些簡單、重復(fù)的工作。客房的模塊化營建使得酒店傳統(tǒng)的營建周期縮短30%，將單房造價基本控制在7w/間左右。

錦江之星5.0版本新形象

錦江之星5.0產(chǎn)品，啟用了新的logo，琥珀金、琥珀棕、日出黃和暖磚紅作為充滿活力的主色調(diào)。主打“舒適Comfortable、熱情Zealous、樂觀Optimistic、朝氣Youthful”的COZY理念，并以此為核心，在客房、公區(qū)等進(jìn)行了“COZY化”改造，將功能交互與空間場景結(jié)合。利用酒店公區(qū)空間，打造INN餐廳+辦公功能區(qū)，提供全日自助餐飲，品牌特色香薰，私密商務(wù)和談POD，24小時健身房，自助洗衣房和自助行李柜等多元化服務(wù).我們確實看到，原來“一本正經(jīng)”的錦江之星正煥發(fā)新姿，以最新的動態(tài)形象迎戰(zhàn)市場。

七天酒店3.0版本客房

7天酒店3.0以經(jīng)典的藍(lán)黃配色碰撞活力橙，鮮明的色彩為消費者帶來年輕時尚感的同時，營造了符合Z世代審美的當(dāng)代空間氛圍?？梢钥吹剑咛炀频?.0更年輕，更有活力，符合更年輕群體的審美享受。新7天的產(chǎn)品將以樂高式、模塊化的多元化組合來適配不同城市、不同商圈、不同硬件條件的項目需求。7天酒店3.0版本，毛坯標(biāo)準(zhǔn)單房造價（含公區(qū)）僅為5.36萬元/間，翻牌單房造價（含公區(qū)）低至2.4萬元/間。這個造價已經(jīng)相當(dāng)有誘惑。

我們以上面三個全新形象面世的品牌為例，都在迎合市場需求，在控造價、提標(biāo)準(zhǔn)、多元化、智能化方向發(fā)力。在控造價方面可以看到，無論是華住還是錦江，旗下的經(jīng)濟(jì)型品牌單房造價基本都能控制在7萬左右甚至更低，這符合經(jīng)濟(jì)型酒店的投資模型；在產(chǎn)品功能布局上，更加多元化，該有的功能都有，真正做到小而精而全的模式；在產(chǎn)品設(shè)計上，色調(diào)更年輕、更溫和、更時尚，并且每個品牌都有自己的“主打色”。另外，智能化改造也是經(jīng)濟(jì)型酒店的基本趨勢。

所以，當(dāng)市場迎來改變，品牌也必須跟隨市場基調(diào)得到改變。經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品的未來依舊有廣闊天地，新迭代產(chǎn)品必須從投資者、消費者雙重維度去思考，塑造一個投資人與消費者雙重滿意的品牌。

經(jīng)濟(jì)型酒店的未來是集團(tuán)要素

經(jīng)濟(jì)型酒店未來的核心競爭力，是集團(tuán)的賦能能力。故而選擇經(jīng)濟(jì)型品牌，首選的不是單這個品牌的產(chǎn)品或者設(shè)計，要先看集團(tuán)。經(jīng)濟(jì)型酒店是絕對標(biāo)準(zhǔn)化，中央統(tǒng)一體系下的產(chǎn)物，一個強(qiáng)大的集團(tuán)，一個強(qiáng)大的中央渠道賦能體系是經(jīng)濟(jì)型品牌成長的關(guān)鍵，這也是為何這些年，雖然市場大浪淘沙，但華住體系和錦江體系品牌依舊還在不斷生長。經(jīng)濟(jì)型酒店在未來無法單體生存，一定是集團(tuán)的“依附品”，現(xiàn)在如果還有人去談經(jīng)濟(jì)型酒店創(chuàng)業(yè)，一定是失敗的。必須在大集團(tuán)體系的支撐下，方能成長。

故而，未來經(jīng)濟(jì)型品牌“剩”下的，一定是背后集團(tuán)生長健康，規(guī)模龐大，在各板塊都能良性生存。如此，才能更好地實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的更好管理。依靠強(qiáng)大的會員渠道貢獻(xiàn)，才能實現(xiàn)品牌的良性發(fā)展。

經(jīng)濟(jì)型酒店二十年，風(fēng)起云涌，掀起國內(nèi)酒店業(yè)的發(fā)展浪潮。后疫情十年，依舊是經(jīng)濟(jì)型酒店穩(wěn)步生長期，我們樂見越來越多的經(jīng)濟(jì)型品牌依舊能乘風(fēng)破浪，繼續(xù)搖旗蕩帆，在市場存量里走馬圈地，成為最后的贏家。

作者 | 行走的涼鞋

來源 | 酒店觀察網(wǎng)(MEYINWENHUA)

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